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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
薪酬管理是人力资源管理和企业管理中尤其引人关注的一环。吸引人才、留住人才、激励人才，薪酬是重要的影响因素。
本书带你明确薪酬定位，掌握高效、实用的薪酬管理与设计方法，提升薪酬管理与设计能力，促进个人与企业的协调发展。
讲方法，重实操，让薪酬管理与设计更得心应手。
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| 關於作者： |
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孙震，会计学硕士，鲁迅美术学院财务处会计师，毕业于东北财经大学，财务领域十余年工作经验，在薪酬管理、薪酬体系设计、成本核算等方面钻研颇深。
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| 目錄：
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第1章 认识薪酬管理
1.1什么是薪酬
1.2薪酬应该由谁管理
1.3探秘薪酬与企业、员工的关系
1.4薪酬受哪些因素影响
1.5薪酬的结构
1.6了解3E薪酬体系
第2章 因人而异，不同岗位薪酬设计
2.1新入职员工薪酬设计
2.2生产人员薪酬设计
2.3销售人员薪酬设计
2.4研发人员薪酬设计
2.5职能人员薪酬设计
2.6企业高管薪酬设计
第3章 喜闻乐见，员工附加薪酬设计
3.1津贴
3.2补贴
3.3福利
3.4年终奖
第4章 按劳分配，薪酬计算与考勤管理
4.1计时工资计算
4.2计件工资计算
4.3假期工资计算
4.4加班工资计算
4.5保险与所得税的计算
4.6考勤管理全流程
第5章 以人为本，薪酬激励管理
5.1光明正大地谈绩效
5.2销售激励
5.3异地派遣激励
5.4年薪激励
5.5股权激励
5.6管理层收购(MBO)
5.7激励应有度
5.8奖罚有道
第6章 机动灵活，薪酬优化管理
6.1薪酬发放
6.2薪酬的调研、评估与反馈
6.3薪酬的优化与调整
6.4薪酬设计与管理主体的素质优化
参考文献
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| 內容試閱：
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薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，是一个动态的管理过程，与企业、人力管理部门、员工息息相关。
如何科学设置薪酬管理体系，实现企业效益、人力管理效率、员工收入三方共赢？本书带你探寻答案。
本书首先带你深入探讨什么是薪酬及薪酬管理，探秘薪酬与企业、员工的关系，认识3E薪酬体系；其次帮你因人而异地根据不同岗位巧设薪酬，并兼顾企业和员工权益，合理设计员工附加薪酬；接下来，教你明晰薪酬计算，规范考勤管理，统筹薪酬激励，充分发挥薪酬管理的作用，真正建立起按劳分配、多劳多得、以人为本、能动性好的薪酬管理制度与体系；最后，阐述薪酬发放、调研、评估与反馈等的可操作性方法，助你不断优化薪酬管理，最大限度地发挥薪酬的规范、激励、减少内耗、提高效率等效用，协调企业、员工、人力管理的多元发展。
全书逻辑清晰、内容丰富、深入浅出，具有较强的理论与实践指导性、启发性。为更系统全面、立体生动地阐释薪酬管理知识，本书在文中特别设置“案例分析”“运‘酬’帷幄”“学以致用”版块，帮你更轻松地理解与掌握现代化薪酬管理技巧，加强与提高薪酬管理实操能力。
深耕薪酬管理人效与实效价值，促进组织文化与管理长效发展。阅读本书，入门简单，丰富实用，相信你一定会有所收获。
第五章 以人为本，薪酬激励管理
激励薪酬可有效激发员工工作的积极性，从而提高员工的工作效率，一方面可以为企业创造更多的价值，促进企业的发展；另一方面也可以激发员工的个人工作能力，让员工实现自我价值的提升，从工作中获得更多的成就感。
5.1光明正大地谈绩效
当领导针对员工的工作进行绩效评价后，还需要针对考核评价与员工进行面谈。通过面谈不仅可以使领导了解员工的内心想法，帮助员工解决目前面临的问题从而提高绩效，还能令员工增强士气、对工作充满热情(图5-1)。
在与员工谈绩效之前，需要先梳理谈绩效的过程中可能面临的问题，最好提前规划一个流程，也可以直接参考以下流程(图5-2)。
(1)确定谈绩效的时间。面谈时间最好与员工商量确定，选择适合大家的恰当时间。
(2)确定谈绩效的场所。与员工谈绩效时最好选择安静、舒适、适宜交流的场所，可以选择办公室或者会客厅。
(3)收集整理资料。将判定绩效时使用的资料进行集中打印整理，以备面谈时使用。
(4)准备“开场白”。好的开始是成功的一半，面对可能带有情绪的员工，好的开场白可以将员工的积极情绪调动起来，形成和谐向上的面谈气氛。
(5)确认面谈的方式。想要成功地谈好绩效，有效的方式必不可少。与员工面谈时，可以参考以下几种方式(图5-3)。
实际面谈时，须开诚布公，将得出绩效评价所使用的资料、信息与员工--起分享，与员工共同分析产生这种评价的原因。同时要让员工知道，绩效只是对过去一段时间的工作评价，是暂时的，员工仍可以通过之后的努力改变未来的绩效。
(6)面谈结束。当与员工达成共识之后，就可以准备给面谈画上句号了。在面谈结束之前，向员工再次确认与员工达成共识的改进计划和措施，最好制订成具体的书面计划，HR和员工各留一份，以此为依据，关注员工以后的工作完成情况。
运“酬”帷幄
有效沟通，增进感情
与员工之间进行有效沟通可以很好地联络感情。沟通讲究“天时地利人和”。通常情况下，人在休息时处于身心放松的状态，因此沟通时尽量选择休息时间，避开工作时间，企业组织的聚餐、下午茶等就是很好的沟通时机。
除了合适的时间和地点，有时还要注意员工的工作状态和精神状态。当员工工作遇到困难，情绪处于低潮、陷于崩溃时，要及时开导、宽慰他，可以将自己曾经处于低谷时的经历和感受同他分享，并适当给予员工帮助和激励。
针对员工过去的成就，可以适时与同事分享，适时适度地表扬也是有效的激励策略。
5.2销售激励
销售激励主要是指针对销售人员的激励方法。销售人员为企业销售产品、引入客户、促进变现，是促进公司发展的核心人员。销售人员的业绩对公司的生存与发展有着十分重要的影响，所以对销售人员的薪酬激励设计是薪酬管理工作的重要内容之一(图5-4)。
5.2.1 销售激励设计考虑因素
企业在设计销售激励体系时需考虑以下几个方面:奖金绝对量、奖金相对量、内部关系和外部关系。
在设计奖金绝对量时，不仅要考虑用于进行销售激励的奖金总量，还要考虑个体奖金的金额。例如薪酬设计者需考虑奖金的固浮比是多少才能激发销售人员的斗志，如果奖金占的比例太低可能无法达到预期效果，一般认为，销售人员的奖金占比设置在30%~60%比较合适(翁涛，2019)。
奖金相对量是指在不同层级、不同职位之间销售激励所占的比例不同。例如，与后勤人员相比，销售人员的薪酬结构中奖金占比更高一些，同处销售岗位的员工，上级领导的薪酬结构中奖金占比更高一些。
内部关系和外部关系是指在设计销售激励体系时要注意内部公平性和外部竞争性。即在企业内部销售激励要体现出公平性，不同岗位不同层级的员工其薪酬要与其创造的价值成正比；在企业外部薪酬需要具有竞争力，与市场薪酬水平持平或高于市场薪酬水平，这样才能留住员工，稳定团队。
5.2.2销售提成设置方法
针对销售人员通常采用销售提成作为主要激励措施，而销售提成的比例设置通常有以下三种方法(图5-5)。
◆单一提点提成比例
单一提点提成比例是指无论销售金额多少，都采用单--的提成比例核算提成。例如，提成比例为6%，则无论销售金额为多少，提成金额=销售金额x6%。
◆分段累进提成比例
分段累进提成比例是指随着销售金额的增加，提成比例也相应提高，采用分段累进的提成比例，提点应用的对象是销售金额的整体。
例如，某企业设置销售金额小于5万时，提成比例为4%，销售金额大于等于5万时，提成比例为5%，如某员工的销售金额为6万，则提成金额=6x5%=0.3(万)。
◆超额累进提成比例
超额累进提成比例是指随着销售金额的增加，提成比例也相应提高。与分段累进提成比例不同的是，采用超额累进提成比例，提点应用的对象不是销售金额的整体，而是超额增加的部分。
案例分析
某企业采用超额累进提成比例机制，其提成设置为:业绩≤2万，提成比例为4%；2万<业绩≤4万，提成比例为7%；4万<业绩≤6万，提成比例为9%；6万<业绩≤8万，提成比例为11%；8万<业绩≤10万，提成比例为13%；业绩>10万，提成比例为15%(封顶)。某员工某月的销售额为13万，则其提成金额如下。
提成金额=2x4% 2x7% 2x9% 2x1% 2x 13% 3x15%=1.33(万)为了保障公司的经营安全，可以设置最高封顶提成比例，同时采取分批次发放奖金的措施，比如对超过10万的业绩部分，可以先发放40%的提成，其余的次月发放。
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