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| 編輯推薦： |
（1）本书详细介绍了如何规划OKR，为企业的变革奠定坚实的基础；
（2）探讨了如何追踪和复盘OKR的执行情况，以实现不断的优化和提升；
（3）通过部门OKR的拆解，展示如何助力企业流程的升级和变革；
（4）提升企业整体的运营效率，对我国企业特别有实际意义，适合作为导入和实践的好工具！
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| 內容簡介： |
OKR聚焦企业的发展与经营战略，能够提升员工的工作能力与创新能力，变革企业传统的管理模式，助力企业打造顺应时代发展的管理体系，推动企业长远发展。本书以OKR为主线，从OKR认知、规划、准备、实施、落地、追踪、复盘等多个方面入手，介绍如何实施OKR，让OKR在组织内部顺利落地。
另外，本书还列举了产品部门、设计部门、市场部门、销售部门、客服部门的OKR方案，并以FunPlus、美团、Flipkart等企业为例向读者展示OKR的使用方法和技巧，非常适合管理者、创业者、HR等群体阅读。
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| 關於作者： |
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艾欧，北京牛油果艾心咨询有限公司创始人，企业咨询管理专家，创业辅导导师。具备多年海外科技公司研发管理经验，专注于中小企业经营与发展研究，对制造业和高科技行业的企业有丰富的操盘经验。在OKR领域深耕多年，是OKR工具的领先使用者，也是国内OKR软件架构师和落地梳理专家。对企业战略、商业模式研究、数字化管理、股权激励、团队融合管理，以及组织架构升级等多方面有深入研究。
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| 目錄：
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第1章 OKR认知：聚焦战略落地的新工具
1.1 OKR为什么会迅猛发展起来 002
1.1.1 传统绩效管理逐渐失效 002
1.1.2 员工追求自由，向往宽松的工作环境 003
1.1.3 协同模式受到广泛欢迎 004
1.1.4 可以进一步提升管理能力 005
1.2 OKR是推动战略落地的“利器” 006
1.2.1 OKR指明目标，引导企业发展 007
1.2.2 OKR激发员工实现目标的积极性 008
1.2.3 OKR让整个组织走向公开化、透明化 009
1.3 企业如何部署OKR 010
1.3.1 区分承诺型OKR和挑战型OKR 011
1.3.2 3种OKR部署模式 012
1.3.3 管理案例：OKR与KPI的区别 013
第2章 OKR规划：明确各角色对OKR的价值
2.1 适合引进OKR的3类企业 018
2.1.1 初创企业：借OKR实现快速发展 018
2.1.2 现代化高科技企业：借OKR实现高效合作 019
2.1.3 创新型企业：借OKR改善组织架构 019
2.2 引进OKR的两种模式 021
2.2.1 从企业到个人的纵向模式 021
2.2.2 从部门向外辐射的横向模式 024
2.3 HR是推动OKR实施的引领者 026
2.3.1 OKR时代，HR的4种新角色 026
2.3.2 HR与OKR是最佳组合 028
2.3.3 OKR助力HR开展管理工作 029
2.3.4 HR如何推动OKR实施 030
2.4 全员共创：企业上下共创OKR 030
2.4.1 分析问题：MECE分析法 031
2.4.2 改变思考习惯：以终为始 032
2.4.3 善用工具：平衡计分卡 033
2.4.4 管理案例：KPI与OKR深度融合 034
第3章 OKR准备：为成功实施OKR奠定基础
3.1 制订完善的OKR实施计划 038
3.1.1 管理者要成为OKR的领头人 038
3.1.2 在组织内部达成共识 038
3.1.3 增强员工的目标意识 039
3.1.4 选择实施OKR的范围 040
3.1.5 为OKR实施选择合适的负责人 041
3.1.6 创新企业文化是当务之急 042
3.2 鼓舞人心的目标如何制定 043
3.2.1 明确目标的来源 043
3.2.2 找到能促进员工成长的目标 044
3.2.3 合格的目标有哪些特点 046
3.2.4 关注设定目标的三大细节 049
3.3 可量化的KR如何制定 051
3.3.1 挖掘关键点，精简关键成果 051
3.3.2 切勿以任务为核心制定关键成果 052
3.3.3 “三化”原则：量化、细化、流程化 053
3.3.4 把所有可能性考虑在内 053
3.3.5 明确关键成果的数量区间 054
3.3.6 如何避开设定关键成果的陷阱 056
3.4 精准评估OKR 057
3.4.1 设定一个合适的评估标准 058
3.4.2 评估结果与绩效不能混为一谈 058
3.4.3 实践案例：减少人力评估，管理工具加持价值 060
第4章 OKR实施：OKR方案推动协同效率提升
4.1 决策层与执行层在OKR实施中的角色 064
4.1.1 决策层在OKR实施中的角色 064
4.1.2 执行层在OKR实施中的角色 065
4.2 推动OKR实施的时间因素 067
4.2.1 实施周期：与企业高度匹配 067
4.2.2 时间框架：准备、公示、执行、复盘 070
4.2.3 截止日期：在规定时间内完成OKR 071
4.3 OKR如何才能成功实施 072
4.3.1 对员工进行培训，形成OKR共识 072
4.3.2 上级与下级互通互联，打破隔阂 074
4.3.3 公开OKR实施过程，将信息共享 075
4.4 巧妙利用OKR工具 077
4.4.1 电子看板 077
4.4.2 大数据系统 079
4.4.3 协作平台 080
4.4.4 真果OKR是如何为OKR保驾护航的 082
4.4.5 管理案例：开放授权，拒绝专制 088
第5章 OKR落地：加强OKR管理是永恒主题
5.1 以强管理保证OKR落地 094
5.1.1 做好OKR管理的重要性 094
5.1.2 “八步法”：OKR管理的技巧 095
5.1.3 OKR管理加速企业进步与发展 097
5.1.4 制定OKR指标，衡量工作效果 098
5.2 实现OKR落地的常用方法 098
5.2.1 保证职能分工明确、清晰 098
5.2.2 及时收集并分析OKR数据 100
5.2.3 安排同级部门一起完成考核 102
5.2.4 处理好OKR和绩效薪酬的关系 103
5.2.5 选择合适的OKR工具，助力OKR落地 104
5.2.6 真果OKR：助力项目管理协同可控 105
5.3 重视OKR反馈与改进 106
5.3.1 面谈 公示：OKR必须透明 106
5.3.2 如何处理员工的投诉 108
5.3.3 管理案例：OKR统一团队的目标 111
第6章 OKR追踪：严格控制OKR实施过程
6.1 高效追踪OKR的各类会议 114
6.1.1 周例会：了解进度 指导工作 114
6.1.2 中期评估会：汇总信息 修正错误 118
6.1.3 末期评估会：OKR情况分析 高效复盘 119
6.2 追踪工具：PDCA循环 120
6.2.1 计划：保证目标始终一致 121
6.2.2 执行：设计具体追踪方法、方案 121
6.2.3 检查：纠偏，及时发现问题 121
6.2.4 行动：改进和优化OKR 122
6.3 OKR不与绩效挂钩，如何激励员工 122
6.3.1 将OKR与绩效分离很重要 123
6.3.2 激励特性：OKR自带的“DNA” 123
6.3.3 为员工设置单独奖项，鼓励上进者 124
6.3.4 适合长期激励的股权分配方案 126
6.4 如何实现持续绩效管理 127
6.4.1 持续绩效管理与传统绩效评估有什么不同 128
6.4.2 OKR赋能企业，推动绩效管理升级 129
6.4.3 企业如何向持续绩效管理过渡 130
6.4.4 管理案例：OKR给予员工强大的内驱力 131
第7章 OKR复盘：别让OKR成为一次性工作
7.1 思考：OKR为什么会没有效果 136
7.1.1 只描述实现OKR的动作 136
7.1.2 通过OKR展示可以做的目标 136
7.1.3 实施到中途就放弃 137
7.1.4 制订阶段缺乏员工参与 137
7.2 复盘的基本步骤 138
7.2.1 回顾：将最初目标梳理清楚 138
7.2.2 对比：最终结果与最初目标是否有差距 139
7.2.3 分析：为什么最终结果与最初目标有差距 139
7.2.4 复盘：积累成功经验，优化OKR方案 140
7.3 如何做一次高质量复盘 142
7.3.1 复盘不是一次性工作，不能中断 142
7.3.2 将流程尽量简化，让复盘更高效 143
7.3.3 直击痛点，保证复盘的深度 144
7.4 不同企业面临的OKR挑战 145
7.4.1 初创企业：面对多重压力 145
7.4.2 传统大企业：进行多重改变 146
7.4.3 管理案例：转变理念是应对挑战的基础 148
第8章 产品部门OKR：通过OKR做产品规划
8.1 根据用户路径分解OKR 152
8.1.1 确定产品提升指标 152
8.1.2 拆解用户路径 152
8.2 总结漏损原因，设计产品规划方案 153
8.2.1 用户决策分析 153
8.2.2 用户路径分析 154
8.2.3 排列改进优先级，确定解决方案 155
8.3 OKR对产品部门有哪些影响 156
8.3.1 提升员工的培训效果 156
8.3.2 优化产品部门的岗位分配 158
8.4 各成员OKR设计 159
8.4.1 产品经理OKR 159
8.4.2 用户研究人员OKR 161
8.4.3 产品开发人员OKR 162
第9章 设计部门OKR：由设计师掌握话语权
9.1 设计师存在的局限 166
9.1.1 设计师不清楚主方向，目标短视 166
9.1.2 设计师缺乏整体意识，只解决当下问题 167
9.1.3 设计师主观能动性不强，创新思维受限 168
9.2 如何在设计团队内推进OKR 169
9.2.1 结合企业的目标，确定设计团队的目标 169
9.2.2 数据驱动下的设计洞察力和创新力 170
9.2.3 梳理设计流程，提升团队效率 171
9.2.4 将目标分解成可以执行的设计任务 171
9.3 各成员OKR设计 172
9.3.1 设计主管OKR 172
9.3.2 首席架构师OKR 173
9.3.3 软件工程师OKR 174
第10章 市场部门OKR：营销与销售不脱节
10.1 OKR对于市场部门的价值 178
10.1.1 聚焦共同目标，更了解业务 178
10.1.2 定性衡量，科学计算产出 178
10.1.3 探索新机遇，适应复杂的营销环境 179
10.1.4 提升协作效率，形成内驱型创新文化 180
10.1.5 客观体现部门价值，获得老板的支持 180
10.2 市场部门OKR操作指南 181
10.2.1 设定目标，明确营销方向 181
10.2.2 拆解营销目标，制定关键成果 182
10.2.3 统计目标进展，调整任务优先级 183
10.2.4 目标自评，评估成果完成度 184
10.3 各成员OKR设计 185
10.3.1 市场总监OKR 185
10.3.2 公关人员OKR 186
10.3.3 营销人员OKR 187
10.3.4 用户推广专员OKR 187
第11章 销售部门OKR：高效达成业绩目标
11.1 销售部门用KPI好还是OKR好 190
11.1.1 OKR检视员工的日常工作 190
11.1.2 KPI考核员工的工作结果 190
11.2 如何用OKR提升业绩 191
11.2.1 制订关键成果，量化团队/个人目标 191
11.2.2 追踪关键成果执行，把控业绩进展 192
11.2.3 根据目标自评结果调整后续目标 193
11.3 各成员OKR设计 193
11.3.1 销售总监OKR 193
11.3.2 销售经理OKR 194
11.3.3 销售代表OKR 195
第12章 客服部门OKR：以客户满意为核心
12.1 OKR提升客服响应效率 198
12.1.1 不要忽视客户支持率的价值 198
12.1.2 指导员工高效执行目标 198
12.1.3 梳理客服的工作内容，及时查看进度 199
12.1.4 总结工作经验，激励员工主动工作 199
12.2 各成员OKR设计 200
12.2.1 客服部门负责人OKR 200
12.2.2 客服经理OKR 201
12.2.3 客服专员OKR 201
第13章 经典案例：不同企业如何实施OKR
13.1 FunPlus：游戏的特质与OKR天然契合 204
13.1.1 OKR是如何实现目标聚焦的 204
13.1.2 变革游戏开发，打破合作壁垒 206
13.2 Facebook：通过OKR优化管理效果 208
13.2.1 以影响团队和个人的OKR为重点 208
13.2.2 制定相对灵活、宽松的OKR制度 208
13.2.3 OKR如何为Facebook赋能 209
13.3 美团：OKR赋能共创，实现效率提升 210
13.3.1 建立大局观，从整体看待问题 210
13.3.2 找到共创的突破点，提升效率 211
13.3.3 瞄准最重要的目标，赋予团队活力 213
13.4 Flipkart：印度版“阿里巴巴”如何实施OKR 214
13.4.1 重新梳理业务线，保证各部门步调一致 214
13.4.2 让员工知道自己应该做什么 215
13.4.3 及时了解OKR的实施效果 216
13.4.4 抓住所有能复盘的机会 217
13.5 知乎：以OKR管理企业目标 219
13.5.1 知乎实施OKR的三大内容 219
13.5.2 知乎成功实施OKR的两大要点 220
13.6 YouTube：使用OKR实现挑战性目标 221
13.6.1 YouTube实施OKR的3个步骤 221
13.6.2 延伸目标让YouTube实现超越 223
13.6.3 目标深化，重视用户体验 224
附 录 OKR量化评分表 225
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| 內容試閱：
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OKR的英文全称是Objectives and Key Results（目标与关键成果），由“O”和“KR”组成。其中，“O”代表目标，解决“想实现什么”的问题；而“KR”是关键成果，是对目标完成情况的量化描述，解决“如何实现”的问题。二者相辅相成，共同推动员工进步和成长。
追根溯源，OKR来源于目标管理体系。20世纪50年代，管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出了目标管理（Management by Objective，MBO）的思想。从那个时候开始，美国的一些企业不遗余力地推行并实施这个思想，而OKR便是实现目标管理的重要方法与工具。
英特尔是最早一批践行OKR的公司。20世纪80年代，美国的半导体行业竞争激烈，英特尔连续亏损。在寻找解决办法时，时任英特尔CEO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）注意到彼得·德鲁克的目标管理方法，并进行了实践。安迪·格鲁夫制定了产品转型目标，并将这一目标细化分解到每个部门、团队和个人。这就是OKR的雏形。基于OKR方法的实践，英特尔成功扭亏为盈，并实现了长久发展。
1999年，曾任英特尔副总裁的约翰·杜尔（John Doerr）投资了谷歌。他对OKR十分推崇，于是将其带到了谷歌。在谷歌总部，约翰·杜尔向谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）以及其他谷歌高管介绍了OKR，OKR受到了他们的青睐。在全面推行OKR之后，谷歌实现了长久稳定发展。时至今日，OKR仍是谷歌践行的重要管理方法。
2013年，在国外的知名公司，尤其是硅谷中科技企业的影响下，国内很多企业也开始使用OKR。OKR逐渐被大众所熟知。目前，包括阿里巴巴、华为、万科在内的很多行业领军企业都将OKR作为提升绩效的管理工具。无论是对于国外还是国内企业来说，OKR的优势都很显著，能够为企业带来巨大价值。可以说，OKR是一个颠覆KPI绩效管理的强大工具。
那么，企业应该如何实施OKR并让它最大化地发挥价值呢？这是许多管理者非常关心的问题。本书就针对这一问题展开叙述，介绍了OKR的重要性，讲述了OKR如何才能在组织内部逐步落地。通过阅读本书，读者可以更高效地制定OKR，并将OKR层层分解给部门、员工，提高整个团队的执行力。
综合来看，本书有以下几个优势。
（1）脉络清晰，语言精练且通俗易懂，叙述深入浅出。
（2）既有高屋建瓴的理论架构，又有干货满满的方法和技巧，可以帮助读者更好地了解OKR。读者阅读本书后能够即学即用，快速提升工作效率。
（3）讲透OKR的核心理论和操作要领，包括OKR与战略之间的关系、如何规划和落地OKR、如何制定不同部门的OKR等，帮助读者全面了解OKR。
诚愿读者在阅读本书后，可以真正有所思、有所悟、有所学、有所得，在OKR知识储备和管理实践方面能再上一个台阶，推动企业进入新的发展阶段。
非常感谢在创作本书过程中给予我帮助的人，感谢家人和朋友的支持。因为时间关系， 很多翔实的案例未能在书中呈现，对此深感遗憾。对OKR感兴趣的企业管理者可以在线下与我联系，一起探讨、交流。若书中尚有可补足之处，欢迎读者朋友批评指正。
编者
2023年6月
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