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| 編輯推薦： |
1、美国教育界天花板导师、《从优秀教师到卓越教师》作者托德·威特克尔作品，结合一线教学经验和生动故事，总结出一套从引领到管理学校变革的高效完整的解决方案。
2、无论你是学区领导、学校领导、年级主任、学科主任、学科带头人、中小学一线教师还是教学教练，你都能从这9条建议中接触到创新与变革的本质，精准捕捉到推动创新的关键。
3、本书特设“行动计划”“执行指南”两大板块，帮助学校管理者和教师按照具体步骤，将书中的观点应用于教学工作自省、读书交流会分享、专业教学讨论等多个实际场景。
编辑推荐
阅读本书，你将收获一套从克服阻力、增加认可到完成目标的完整解决方案：
·梳理师资队伍中的各种角色
·洞察教师在变革中的动力源与困境
·可视化教师结构，捕捉推动变革的关键
·克服恐惧，依靠积极力量
·积极地推行以结果为导向的变革计划
·引领和管理校园变革计划
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| 內容簡介： |
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引领学校的创新工作和变革计划是一项重要的工作，成为学校创新或改变的领头人是件好事，采用恰当的策略提升变革计划的成功率更是工作的中心。学区领导、学校领导、年级主任、学科主任、学科带头人、中小学一线教师还是教学教练，你都能从本书中收获学校变革计划的着手点，理解如何在计划中大获全胜，掌握如何锁定特定的人群和关键切入点，快速打开改变局面，高效地与人共识，克服阻碍，争取到广泛支持和认可。
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| 關於作者： |
托德·威特克尔
教师激励机制、教师领导力及校长管理领域的专家，他的教育理念能引发众多教育工作者的思考。托德撰写了众多教育类图书，其中包括《从优秀教师到卓越教师》《从优秀学校到卓越学校》《如何当好一名学校中层》《学校管理Z重要的48件事》《改善学生课堂表现的50个方法》等。
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| 目錄：
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第1章 引领学校改变
改变的频率和幅度
在达到目标后，我们是否真正感到愉悦
第2章 明确改变内容
问题是什么
改变的三个层次
· 程序改变
· 结构改变
· 文化改变
理解改变的不同层次
两个重要观点
制订更高目标
第3章 确保首秀圆满成功
初印象的重要性：以新店开张为例
如何颁布强制性的变革计划
先精心准备，再传达
特邀演讲嘉宾站台
实地调研有技巧
教职工大会
切勿提及负面影响
首秀有多重要
第4章 锁定关键人物
三种类型的教职工
· 不可替代型明星教师
· 基层型骨干教师
· 可替代型末尾教师
梳理师资队伍中的各种角色
各类教师见识的宽度和广度如何
改变的动力从何而来
教师的六种细分类型
谁是关键人物
明星教师的动力源与困境
无须揣测明星教师
人比计划更重要
第5章 寻找切入点
以点带面，打开局面
阻力更小的教职工群体更能接受改变
从明星教师入手
避免让明星教师过度劳累
理解成功的概率
吸纳新手教师
· 入职培训始于面试阶段
· 共同合作，提升教学质量
· 公开课：提升教学质量
提前计划，做好准备
· 一切就绪
· 保持谨慎
· 慢工出细活
自主发展
第 6章 削弱抵触情绪
别让抱怨者控制局势
用安静化解戏剧性场面
分开处罚捣蛋鬼
教学与示范
练习整体—部分—整体法
让抵触者忙碌起来
控制消极力量集结
依靠主教练式人物对付抵抗联盟
第7章 管控情绪的力量
削弱恐惧情绪
利用情绪对抗改变的恐惧
营造出每个人都参与其中的氛围
让新计划看起来平常
让所有人乐于参加
满足教师的两种不同动机
首秀触发的情绪
寻求理智与情感的双重支持
第8章 增加认可，推动执行
克服恐惧，迈出第/一/步
评价“交换旁听”
学校可不是游乐园
可视化教师结构，捕捉推动变革的关键
任何组织架构均适用的人员关联可视图策略
当天平开始倾斜时
向前看，别回头
那么，我们何时启程
第9章 巩固新行为，强化尝试意愿
教职工持续改进工作
巩固每一步
从讲桌后面走出来
公开表扬和私下表扬
强化尝试的意愿
向着胜利出发
良机莫失
发掘每个人的闪光点
第10章 多种策略融合使用
确保改变的需要性
勇于承认改变中的失误
聚焦于进步
遵守100小时原则
为变革制定前进的步调
抓准三个改变的好时机
把你意图推行的改变变为他们的想法
采用鸟枪法
在日常工作中使用多种策略
寻求积极员工的助力
传言管理
齐心协力，共赴胜利
附录一：执行指南
附录二：行动计划
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| 內容試閱：
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改变”似乎是当今教育界（乃至世界范围内）的关键词。这些改变包括我们意图做出的改变、我们需要做出的改变以及我们顺应指引做出的改变。有的重大改变会让我们的生活翻天覆地，而有的改变勉强只算得上是微调。
不论是或大或小的哪一种改变，其中应当区分的重要一点在于：我们想要的改变以及他人强加的改变。学校领导面临的工作难点在于：如何调动整个组织机构中各成员，完成无论来自主观意愿的或是外界强加的改变？我们该从何处入手开展工作？我们该如何引导众人参与我们的变革计划？
本书将帮助读者明确校园变革计划的着手点，理解如何在改进计划中大获全胜，施展出高程度的影响力，从而让学校变得更好。锁定特定的人群和切入点，将更大概率地高效落实校园变革计划，并取得更丰硕的成果。在我们开展工作前，应当充分了解这些可以利用的机会。本书特别增加了“执行指南”（附录一）和“行动计划”（附录二）板块。
在阅读完对应章节后，你可以立即可翻阅至书后附录二“行动计划”，完成相关表格。你也可以在读完全书后，再完成“行动计划”中表格的填写，以便帮助你将头脑中的观点变为切实的行动。
“执行指南”板块涵盖了从第2章到第/1 0章中涉及的所有策略。该板块具有三大功能：其一，帮助你加深对改变工作的理解，帮助你根据学校的实的行动际情况执行变革计划。其二，给参与变革计划的教职工提供交流探讨的平台。其三，给牵头学习本书的组织者提供指导提纲。
我的书架上摆满了关于改变教育行业的各种书籍。其中有些书阐述了从古至今的教育学理论。还有些讲解了为什么我们的学校需要改变，或者更直接地表明学校需要何种改变。这些书籍固然值得一读，但本书带你领略的却是另一番天地。本书并未论述教育学的古今理论，也没有描绘偏向理想化的空中楼阁，而是展示了现今校园中真实发生的改变。
书中从第2章起每章探讨一条高效管理校园变革的建议，共讲述了9条建议。本书是写给教师、校领导以及各地区、学区教育领导的。书中记录了我与各学校、各教育领导（正式或非正式）共同开展院校变革计划过程中所经历的成功或失败。我期望，通过阅读本书，读者能够提升各自学校或学区的教学能力。要想成功做出改变，需要校园里所有教职工（包括教学质量组成员、课程委员会成员以及每一位一线教师）具备改变的动力。如果大部分教职工都能领会“改变的内核”，那么少数抗拒进步的员工就难有发挥的空间。
本书的意图并非指导读者执行某项具体的改变或某种类型的改变。每所学校面临的实际情况不同，没有人比你更加清楚自己学校需要怎样的改变。
因此，本书旨在阐述如何制订切实可行的目标，如何规划改变方案，以及如何在实施过程中追踪实施情况。本书明确地指出在执行变革计划时应当规避的障碍以及可以采用的达到事半功倍的策略。本书将帮助你更好地带领各种类型的教职工（积极支持你所主张的改变的员工、抗拒改变并且不断拖后腿的员工，以及在这两端徘徊摇摆的员工）。
如果你下跳棋的次数足够多，就会对各种步数了然于胸。跳棋的策略在于，所有棋子都向着同一个方向前进，去往棋盘的另一端。然而象棋中的棋子各不相同，各有各的走法。因此，象棋的排兵布阵可谓千变万化，下一局棋的战势总是和上一局的大不相同。
同样的道理，当我们试图在某所学校或某片学区推行变革计划时，我们所面对的是一群具备独立思考能力的人，有着各自的想法和习惯。如果我们能成功地引导众人朝着共同的目标前行，便能大幅度地提升变革计划成功施行的概率。
然而，推行校园变革计划绝非易事。除了显而易见的难题之外，我们更要抵抗“安于现状”的思维模式。这种似乎与生俱来的惰性思想稍不注意就会蔓延开来，悄无声息地击溃众多挑战者。“安于现状”的想法就如一台超/级计算机一般强大，但就如象棋大师可以打败依靠程序工作的机器一样，“安于现状”的思想也将在势如破竹的改变思潮下溃不成军。
本书将提供切实的策略，帮助你高效地执行所需的改变——这些策略能大幅度提升教职工对改变的接受度，实现我们的目标。遵循书中的策略实行校园变革计划，不必等上数年之久，当下就能开始进步。
本书的第2章至第10章展示了9条建议和各种策略供学校管理者和教师参考，但你无须在实际工作中刻板地遵循所描述的顺序来采纳这些建议，这同时也意味着你无须按照各种策略之间的排序将其分出优劣。实际上，9条建议相互辅助、相互强化。你可以根据实际情况和教师状态，在合适的时间、地点以恰当的方式施展不同策略。比如说，你可以针对某一个问题，先采纳其中一条建议，然后施行第二条。在达到一定效果后，再施行其他策略。或许你会在这个过程中发觉，一些策略施展起来更为顺手，而另一些却难以实现。那么，你可以从更为顺手的策略开始实践。
9条建议抢先看：
第/1条 ：明确改变内容
第2条 ：确保首秀圆满成功
第3条 ：锁定关键人物
第4条 ：寻找切入点
第5条 ：削弱抵触情绪
第6条 ：管控情绪的力量
第7条 ：增加认可，推动执行
第8条 ：巩固新行为，强化尝试意愿
第9条 ：多种策略融合使用
满足教师的两种不同动机
这是里弗代尔中学一个周四的早晨8点。和平日里一样，学校的一天从广播里校长的问好和致辞开始。校长在广播中通知，今天下午两点将召开全校师生大会，并对临时安排表示歉意。六班的明星教师马弗尔女士（化名）听见这个通知，无奈地挥挥手。因为，她早已在今天下午安排了学生诗友会。由于临时的会议通知，诗友会便泡汤了。马弗尔女士知道，一些学生甚至特意购买了与诗歌分享搭配的古典服饰！她不知道该如何告诉学生活动取消。
对面走廊教室里表现平平的教师米德林先生（化名）也很苦恼，他也早已安排好下午的课程（有时候是轻松的自习时间）。隔壁教室里，末尾教师玛拉奇女士（化名）也在小声抱怨着。她每天有5节历史课，今天下午的临时会议将让其中一个班的进度落下一节课。因此，她还得找些相关视频给其他4个班混过一节课，好让落下的那个班赶上进度。别期望她会愿意教授课程进度不同的班级！
那么，如果提前两周发布下午的会议通知，这几位教师又会如何处理呢？
马弗尔女士会思考：“我是否该准备一下，向学生们预告师生大会的相关事宜？”或许她会询问校长：“需要我提前计划后续讨论和相关活动吗？”
走廊对面的米德林先生会觉得苦恼，因为会议干扰了他的课程安排。隔壁教室的玛拉奇女士已经开始寻找合适的视频，好让其他班级和缺课的班级能统一课程进度。
如果学校开展自愿参与或强制执行的新项目、新计划，这几位教师又会如何应对呢？我想你现在已经大致知道结果了吧。马弗尔女士会考虑新计划对于教学质量的效果。如果我们能说服她，新的教学方法对学生有利，那么她一定会支持这项改变——就算这样意味着她的工作量将增加。
但米德林先生和玛拉奇女士则有不同的看法。他们首先会考量自身的利益，尽可能减少自己的工作量。如果需要这些教师支持变革计划，那么我们需要说服他们，新计划也可以为他们带来好处。
这意味着，如果希望所在学校或学区中全体教师都支持我们所主张的变革计划，我们必须从一开始就能满足以上两种不同的动机。我们当然会向教师证明，变革计划将对学生益处颇多。但为了赢得更全面的支持，我们也需要证明，新改变对于教师也有益处。
大部分教师都是积极向上的，他们选择教育行业是为了让孩子拥有更好的人生。他们不仅用脑工作，也在用心工作。告诉他们新改变对学生有益，就在情感上赢得了他们。但是，如果想让所有人真正参与变革计划，我们还需要应对那些更加自私的理由。虽然这听上去似乎带有责备的口吻，但现实中并没有那么多高尚的情怀，而我们的目的是让所有人参与学校的变革计划。
首秀触发的情绪
为了尽可能获得一开始的正面反馈，你必须有意识地引导变革计划首秀所引发的情绪。管控这种情绪的一种方法是，强调这次改变所带来的正面效果。举个例子，如果我校管理层即将开展教师电访计划，他们便会强调家长向校长表扬了那些曾打过电话的教师。
另一种管控这种情绪的方式是，强调新计划能够削弱或避免某些负面事物。比如说，电访计划能降低家长会上家长的对抗情绪。因为，“电访将让家长和教师站在同一阵营”。同样的道理，如果想让教学楼中的教师在课间站在过道维持秩序，让学生能安全地从上一个教室去下一个教室上课，我们可以声情并茂地讲述，两个人高马大的男生差点儿就在走廊上欺负一名弱小而羞怯的低年级学生，幸好老师来了：他俩一看见老师，就乖乖地去往下一个教室了。我们可以就此强调，课间时分配教师站在过道上，能让学校变得更安全，有利于所有学生（满足一种动机），也有利于所有教师（满足另一种动机）。
一般来说，简单如获得称赞和避免尴尬这两个理由，就足够让米德林先生和玛拉奇女士这样表现普通的教师参与变革计划。这也能让我们一开始就赢得所有教师的期待。然后，作为校领导，我们可以很自然地询问：“电访计划进展如何了呢？”这足以让那些还没参与的教师感到不自在，想到自己应该立马拿起电话打出去！
我们还应当记住一件事——不仅需要关注结果，还需要关注努力的过程。如果我们的工作仅仅以结果为导向，就会过于看重成功而避免任何风险，做事情也只选择那些必定能成功的，而不愿意做存在失败风险的任务。
如果一位篮球教练带领的队员天资平庸，不太可能赢得比赛，那么教练就应更加关注训练的过程而不是比赛的记分牌。
学校应当处在不断进步的道路上，而不是致力于臻于完美的结果中。有时候，让教职工行动起来比不断精炼行动目标更为重要——特别是在新计划推行的初始阶段。
寻求理智与情感的双重支持
我们不应该低估逻辑合理性的强大。（毕竟我们也需要赢得数学老师的支持！）当然，确切的数据、统计上的结果、文献评论，甚至工作趣事都能向专业教育工作者证明改变带来的好处。但是，仅靠逻辑思维并不足以推动改变的步调。由于我们的组织成员各不相同，具备不同的技能、视角以及背景，因此逻辑告诉我们，需要采取双重策略：不仅让教职工在理智上认同我们的变革计划，还要让他们在情感上认同改变。
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