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| 編輯推薦： |
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华为通过构建IPD体系取得了巨大的商业成功，但为什么很多企业实施IPD的效果却不佳。为什么很多企业经常陷入产品打价格战的窘境？如何构建一流的产品研发竞争力？如何实现客户价值和产品商业成功？本书是关于华为IPD体系知识讲解的集大成者，与一般的IPD读物不同，不是简单说明IPD是什么，而是全方位阐述如何构建有效的IPD体系，避免表面文章，从而实现产品商业成功，让企业有质量地活着。
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| 內容簡介： |
世界看起来挺热闹，但能够持续让人取得成功的常识其实并不多。IPD 是华为从游击队走向正规军、从一个名不见经传的民营企业成为世界级领先企业关键的开始，是华为从偶然成功走向*然成功的关键，也是华为能够持续取得成功的常识之一。
商场如战场。
本书深入揭示了华为通过实践IPD 构建了强大的产品竞争力和取得了巨大的商业成功，以及在竞争激烈和变化无常的市场中不但活着而且有质量地活着的背后逻辑（也是经营和管理的常识）：IPD 面向产品经营的商业本质、理念、组织、流程和方法，以及企业与客户双赢的方法。
（1）如何构建产品竞争力？
（2）如何实现客户价值和产品商业成功？
本书解答了很多企业普遍关心但实践中又不得其要领的困惑：IPD 的本质是什么？为什么IPD 能够帮助企业取得商业成功？IPD 是怎样帮助企业构建产品竞争力和取得商业成功的？为什么很多企业实施IPD 的效果不佳？
本书献给那些在提升产品研发竞争力、追求实现客户价值和经营成功常识的道路上坚定探索的企业！
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| 關於作者： |
杨涛，咨询公司合伙人，产品研发领域资深实战型专家，华为原产品解决方案高级架构师、解决方案交付项目技术总监。曾在华为工作近十四年，经历过华为产品研发IPD变革及多个百亿级产品生命周期过程。对产品研发竞争力构建和面向商业成功的产品经营逻辑有着深刻的洞察、理解和经验。
我们的公众号：偶然到必然
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| 目錄：
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目录
第1 篇 全面、深刻、正确理解IPD
第1 章 华为引入IPD 的背景 . 2
1.1 华为当年面临的行业环境 . 2
1.2 华为为什么选择了IBM . 4
1.3 著名的IBM 美式诊断：华为当时的产品研发情况 . 6
1.4 IPD 变革给华为带来的改变和价值 . 7
1.4.1 IPD 变革对任正非的影响 . 8
1.4.2 IPD 变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化 . 8
1.4.3 小结：IPD 给华为产品研发体系带来的重大变化. 10
第2 章 很多企业产品研发体系存在的问题 . 12
2.1 共性问题 . 12
2.2 产品研发模式的演变 . 14
第3 章 初识IPD：理解IPD 产品经营和商业成功的内涵与逻辑 . 16
3.1 IPD 的起源和发展 . 16
3.2 假如你准备开一家包子铺 . 17
3.3 正确理解IPD 的商业逻辑 . 22
3.4 IPD 的八大核心理念和产品的三大管理实践 . 25
3.4.1 八大核心理念 . 26
3.4.2 三大管理实践 . 30
3.5 对IPD 的理解常见的几大误区 . 32
3.6 小结：IPD 是一场全公司的变革 . 35
第2 篇 深刻理解IPD 各模块是如何支撑产品商业成功的
第4 章 IPD 的实现框架模块概述 . 38
第5 章 深刻理解产品的内涵——产品包的概念 . 41
5.1 什么是产品包 . 41
5.2 产品包是怎样形成的 . 45
第6 章 规划产品包：洞察先机，让产品竞争力赢在起跑线上 . 47
6.1 企业在产品立项方面的常见问题 . 48
6.1.1 大部分企业的产品立项报告 . 48
6.1.2 产品立项问题分析 . 49
6.2 IPD 关于产品立项的逻辑和内涵 . 51
6.2.1 立项过程中产生了产品包 . 51
6.2.2 产品包诞生时就应构建其竞争力 . 54
6.3 产品规划：立项的准备过程 . 56
6.3.1 深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力 . 56
6.3.2 产品规划能力不足的后果 . 59
6.3.3 很多企业缺乏“营”的能力 . 60
6.4 产品规划体系：过程及方法 . 62
6.4.1 价值转移趋势和3 种应对方式 . 64
6.4.2 理解市场 . 67
6.4.3 市场细分 . 76
6.4.4 投资组合分析 . 84
6.5 产品规划经典案例 . 88
6.5.1 华为的业务发展. 89
6.5.2 IBM 的转型 . 94
6.5.3 我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会 . 97
6.6 产品立项：产品设计的开始 . 98
6.6.1 深刻理解产品立项报告 . 99
6.6.2 产品规划和产品立项的关系 . 99
6.6.3 Charter 的核心内容 . 100
6.6.4 设计盈利模式 . 103
6.6.5 CDP：Charter 开发流程 . 104
6.6.6 产品包需求 . 110
6.6.7 如何才能开发出高质量的Charter . 112
6.6.8 产品立项总结 . 113
6.7 产品立项决策评审：产品开发是投资行为 . 114
6.8 产品立项的经典案例 . 119
6.8.1 苹果公司的盈利模式 . 119
6.8.2 对华为造车的分析 . 120
6.9 把产品竞争力构建在Charter 阶段. 121
6.9.1 什么样的产品才真正具有竞争力 . 122
6.9.2 控制点：竞争力的护城河 . 124
6.9.3 经典案例分析：苹果公司和华为公司产品的控制点 . 125
6.9.4 设计出卓越的产品的关键理念 . 127
6.10 从做项目到做产品：企业定位和竞争力的分水岭 . 130
6.10.1 产品的重要概念：基线版本（产品族、V 版本和R 版本） . 130
6.10.2 项目型企业和产品型企业 . 132
6.11 初识IPD 的核心运作机制：“打群架”、集成作战 . 136
6.11.1 市场洞察和产品规划阶段的“打群架” . 138
6.11.2 Charter 开发的“打群架” . 138
6.11.3 Charter 商业决策评审的“打群架” . 139
第7 章 需求分析和管理体系：让你更懂客户 . 141
7.1 大部分企业在客户需求理解方面存在的问题 . 141
7.2 需求认知的4 种境界 . 143
7.3 认识需求的内涵和外延 . 145
7.4 IPD 中的需求管理 . 146
7.4.1 需求管理流程 . 148
7.4.2 需求属性的变化. 150
7.4.3 需求管理组织 . 151
7.5 需求管理和分析的重要价值 . 154
7.6 需求分析的结果要求 . 156
7.6.1 正确性 . 156
7.6.2 有价值 . 158
7.6.3 完备性 . 159
7.6.4 通用性 . 160
7.7 需求分析七步法：洞察客户真正的需求 . 160
7.7.1 Step1：确定客户群体 . 161
7.7.2 Step2：获取诉求和问题. 161
7.7.3 Step3：场景分析 . 161
7.7.4 Step4：干系人识别 . 164
7.7.5 Step5：深刻理解客户及干系人的价值 . 166
7.7.6 Step6：提炼价值需求 . 168
7.7.7 Step7：设计解决方案 . 168
7.8 常用的需求分析工具 . 169
7.8.1 SMART 原则 . 169
7.8.2 RCA 方法 . 170
7.8.3 $APPEALS 模型 . 170
7.8.4 卡诺（Kano）模型 . 170
7.8.5 Use Case 分析 . 171
第8 章 IPD 成功的关键：研发部门转身为利润中心——跨部门的重量级团队 . 173
8.1 很多企业存在的特别明显的问题 . 173
8.1.1 老板很累 . 174
8.1.2 发令枪打响后大家就各奔东西 . 174
8.1.3 好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好 . 174
8.2 对出现上述问题的原因进行深度分析 . 174
8.3 华为实施IPD 后研发部门的重新定位：对经营结果负责的兜底组织 . 175
8.3.1 以前研发部门的运作模式 . 176
8.3.2 产品区别于项目的特点 . 177
8.3.3 什么是兜底：理解IPD 的另一关键 . 178
8.3.4 产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队 . 180
8.3.5 怎样理解团队是重量级的、跨部门的 . 188
8.3.6 从军队的战区理解重量级团队产品线组织 . 189
8.3.7 再度领会IPD 的核心思想之一：能力要建立在组织上 . 190
8.3.8 为什么很多企业的产品线组织运作不畅 . 191
8.3.9 产品线组织体现了IPD 关于产品开发是投资行为的最佳应用 . 194
8.3.10 产品线组织的运作机制 . 194
8.4 实施IPD 的4 个典型阶段 . 196
第9 章 交付产品包：结构化开发流程，确保产品高效率上市 . 199
9.1 深刻理解流程的内涵：价值和特点. 199
9.1.1 流程的本质 . 199
9.1.2 流程对企业管理和经营的价值 . 201
9.1.3 高效的流程的特点 . 203
9.2 产品开发流程框架 . 204
9.2.1 产品开发流程概述 . 204
9.2.2 如何理解IPD 的产品开发流程是结构化的 . 206
9.3 深刻理解IPD 的产品开发流程的内涵：商业、技术、协同经营 . 208
9.3.1 商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念 . 209
9.3.2 技术线：产品质量的保障 . 211
9.3.3 协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战 . 212
9.4 并行工程：开发流程各阶段描述 . 212
9.4.1 概念阶段流程描述 . 213
9.4.2 计划阶段流程描述 . 216
9.4.3 开发阶段流程描述 . 220
9.4.4 验证阶段流程描述 . 224
9.4.5 发布阶段流程描述 . 226
9.4.6 产品一上市就能上量 . 228
9.4.7 生命周期管理阶段流程描述 . 230
9.4.8 产品生命周期管理是产品包变现的持续经营 . 232
9.5 商业决策评审：确保投资方向的正确及契约交付文化 . 235
9.5.1 理解产品线业务计划——作战方案 . 236
9.5.2 各DCP 评审的主要内容及关注点 . 239
9.6 技术评审：产品质量的保证 . 241
9.6.1 很多企业技术评审的困惑 . 242
9.6.2 各技术评审点阶段的评审关注点 . 243
9.6.3 评审要素 . 244
9.6.4 技术评审的基本流程 . 246
9.6.5 各角色在评审过程中的职责说明 . 250
9.6.6 技术评审报告模板说明 . 251
9.6.7 技术评审的闭环，确保评审效果 . 255
9.6.8 技术评审的裁剪. 255
9.6.9 评审专家队伍的持续建设 . 256
9.7 IPD 流程与敏捷开发之融合 . 256
9.7.1 了解敏捷的应用场景和含义 . 257
9.7.2 IPD 与敏捷的互相融合 . 260
第3 篇 研发能力与效率： 产品竞争力的保障
第10 章 提升研发效率的关键措施 . 266
10.1 如何评估研发效率 . 266
10.2 产品的竞争力是设计出来的：架构与设计 . 267
10.3 业务分层 . 269
10.3.1 业务分层的概念 . 269
10.3.2 业务分层的价值 . 270
10.4 构建和管理产品开发过程基线 . 271
10.5 技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发 . 273
10.6 并行工程：研发与测试的协同、研发与制造的协同 . 276
10.6.1 研发与测试的协同 . 276
10.6.2 研发与制造的协同 . 277
10.7 技术评审 . 279
10.8 IT 工具支撑 . 279
第11 章 研发组织和能力体系 . 280
11.1 核心工程能力 . 280
11.1.1 当年IBM 对华为产品开发项目失败原因的分析 . 280
11.1.2 产品研发关键工程能力 . 281
11.1.3 系统工程能力 . 282
11.2 研发管理组织体系 . 286
11.2.1 研发管理体系 . 287
11.2.2 培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航 . 290
第12 章 质量与成本 . 292
12.1 华为质量管理的核心原则 . 293
12.1.1 质量要满足客户的要求 . 294
12.1.2 质量问题在于预防 . 294
12.1.3 零缺陷 . 295
12.1.4 产品质量差的代价是金钱 . 295
12.1.5 复盘与持续改进 . 295
12.1.6 质量是产品的结果属性 . 296
12.2 产品质量的第一责任人 . 297
12.3 提升产品研发质量的关键活动 . 298
第13 章 研发如何考核：仗怎么打考核就怎么进行 . 301
13.1 考核的原则 . 301
13.2 考核示例 . 304
第4 篇 商战：通过经营活动变现产品包、多“打粮食”
第14 章 IPD 是关于产品经营的商业逻辑 . 308
14.1 企业的目标是获得经营的结果 . 308
14.2 从客户中来、到客户中去的商业闭环 . 309
第15 章 评估企业经营的健康度和竞争力 . 311
15.1 企业经营健康度指标 . 311
15.2 企业竞争力和经营管理的中长期目标 . 312
15.3 对经营管理者的能力和素质要求. 315
15.3.1 基本潜质维度 . 315
15.3.2 能力知识维度 . 316
第16 章 企业必须构建对经营结果负责的组织 . 320
16.1 企业责任中心划分 . 320
16.2 企业常见的组织阵型 . 322
16.2.1 功能职能型 . 322
16.2.2 事业部型 . 323
16.2.3 阿米巴组织 . 324
16.3 华为为什么没有采用事业部制 . 324
16.4 对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区 . 325
16.5 拧麻花：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食” . 327
第17 章 落实年度商业计划，把经营目标变成经营结果 . 329
17.1 利润中心的经营执行框架 . 329
17.1.1 目标 . 330
17.1.2 机会 . 330
17.1.3 策略和关键任务 . 330
17.1.4 预算（资源及人力投入） . 330
17.1.5 行动计划 . 331
17.1.6 差距分析 . 332
17.2 业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及创新 . 332
第18 章 经营分析会及经营分析报告 . 336
18.1 很多企业经营分析会之乱象 . 337
18.2 经营分析从差距分析开始 . 338
18.3 目标-预测-实际 . 339
18.4 深挖差距的根因 . 340
18.5 示例：一个手机厂商的经营差距分析 . 342
18.6 经营分析报告 . 344
18.6.1 主报告的内容 . 344
18.6.2 业务报告（集成业务计划）的内容 . 345
18.7 开好经营分析会 . 345
18.8 产品线例会 . 346
附录A 华为IPD 变革大事记 . 348
附录B 破山中贼易，破心中贼难！很多企业IPD 变革效果差的主要原因是什么 . 349
附录C 缩略语一览 . 353
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| 內容試閱：
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推荐序一
有质量地活着是很多企业的梦想。华为持续20 多年的IPD 及多领域变革，构建了全球领先的产品管理和经营能力，有效支撑了华为的高质量快速发展。笔者凭借在华为从事产品开发、设计及交付10 多年的经验，向大家展示了一条可借鉴的成功之路：如何构建产品竞争力、实现客户价值和产品商业成功。本书可以帮助企业在实施集成管理和变革过程中少走弯路。
更值得一提的是，IPD 对于笔者和我而言不仅是一种方法论，更是一种宝贵的经历、一段奋斗的时光，我们都被华为“以奋斗者为本”的价值观所感染：终身学习，坚持奋斗。企业要想获得良好的发展，只要还在经营，就必须不断学习和持续改进。这一点值得每家企业和每位企业家借鉴。
深圳市微纳集成电路与系统应用研究院院长
华为公司综合产品与解决方案部原部长、数字媒体产品线原总裁
张国新
推荐序二
IPD 的流程变革和成功商业实践，无疑是华为从弱到强并最终成为行业领先者的底层驱动因素。笔者作为这场业界最佳实践的亲历者，在本书中对华为IPD 的实践精要做了阐述，重点论述了企业要想做大做强，必须产品过硬，要想产品过硬，必须把产品开发当作投资行为进行管理，不断聚焦客户价值，主张做好需求管理，聚焦商业成功，做好流程改善和能力提升，让研发人员转身为工程商人，对自己的产出和结果负责，从而打造企业从胜利走向胜利的核心竞争力。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》指出：“深入实施制造强国战略。”本书无疑迎合了这个趋势，介绍了企业转型升级、进行产品开发管理变革的方法，值得在变革路上苦苦探索的企业借鉴，建议企业家、职业经理人、工程师等将其作为案头读物。
华为公司战略与Marketing 原副总裁
郭海卫
前言
企业若懂得管理和经营常识，则往往能活得很好。
一、本书主要讲什么
本书以华为实施IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的成功经验及笔者辅导企业IPD 落地的实践为基础，详细阐述了IPD 的理念和方法，揭示了IPD 的本质——以产品为核心，面向产品经营和商业成功的逻辑，帮助企业真正理解和正确应用IPD 并产生效果：从管理效率到经营业绩的提升！IPD 本身就是管理和经营常识。
二、为什么要写本书
首先，我们不得不面对一个扎心的现实：很多企业打价格战。实际上，并非这些企业喜欢打价格战，它们有时候只是不得已而为之。打价格战的深层次原因是产品竞争力不足，只能通过降价来与竞争对手抢夺市场。
“有质量地活着”是所有企业的追求，早期华为的产品竞争力和国际巨头差距很大，后来华为不惜代价学习IBM 引入了IPD，经过长期的实践和优化，使产品竞争力赶上甚至超越了部分国际巨头，华为也逐渐发展为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商。虽然外部市场环境恶劣，但华为凭借IPD 及在其他领域变革构建起来的产品竞争力和组织能力，不但活着，而且有质量、有尊严地活着。
不夸张地说，IPD 是目前提升产品竞争力的最佳方案，对以研（研发）、销（销售）、产（生产）一体化业务模式运作的企业来说尤其重要。但很多企业在实施IPD 的过程中，并没有真正把IPD 的价值发挥出来。一些企业在苦苦寻找提升产品竞争力、实现客户价值的方案，但并没有找到，这是笔者写本书的原因之一。
其次，业界对IPD 的理解和应用存在乱象。不少企业效仿华为引入了IPD，但投入了资金、人力和时间却没有得到期望的结果（产品竞争力提升、
多“打粮食”）或收效甚微，很多人深受打击，甚至导致一些人怀疑IPD 是否能够帮助企业提升产品竞争力。业界对IPD 的理解可以说是混乱的，不同的人有不同的理解。大家对IPD 的本质和理念理解不到位，本来是一头大象，却被人们“看”成各种各样的东西，而且都振振有词，再加上急于求成，因此很难产生像华为那样产品竞争力得到提升且取得商业成功的结果。
IPD 是世界级领先企业集体智慧的结晶，已经被众多世界级领先企业证明是解决问题的优秀方案。笔者写本书是希望能够起到正本清源的作用：把标杆企业的IPD 优秀实践（实现客户价值、企业自身取得商业成功）呈现给大家，让大家真正理解IPD 的本质，在实施IPD 时少走弯路，真正获得应有的效果！这是笔者写本书的原因之二。
三、本书与其他书有何不同
目前，市面上关于IPD 的书主要有两类：一类是关于华为IPD 变革历程和变革方法的，类似于传记、记事及宏观方法论；另一类是站在流程角度，尤其是产品开发流程角度讲述如何把产品做出来，侧重流程和工具介绍。
上述这两类书对大家了解IPD 有所帮助，但也存在一些问题：一是没有抓住IPD 的本质和核心；二是更多讲述实施IPD 的手段，却忽略了IPD 的本质和目标；三是局部地描述IPD 的流程和方法，未能从全局着眼，系统地描述IPD 的本质，即“只见树木、不见森林”。
这是造成目前对IPD 的理解和应用产生乱象的主要原因，也是很多企业虽然实施了IPD，也建立了开发流程，进行了各种操作，但是没有达到目标的主要原因。很多企业没抓住IPD 面向产品投资、经营和商业成功的本质和目标，没有理解企业本身是实现客户价值和商业成功的关键，只知其然而不知其所以然，孤立、片面地理解和应用，最终导致结果不理想。
如前所述，IPD 的本质是以产品为核心，面向产品经营和商业成功的逻辑，如何把产品做成功的生意经，是完整、有机连接的商业运作体系；其目标是实现客户价值和取得商业成功，这和将企业作为整体进行运作的机制、目标相一致。在实施IPD 时，很多企业往往只是站在流程的角度在研发内部进行局部流程优化，没有建立起以产品为核心的认知体系，还在做一个一个的项目，或者把IPD 割裂成孤立、分散的功能块，没能站在企业经营和商业成功这一业务本质的视角展开和把各模块有机地联系起来，没有建立起产品经营的组织（责、权、利）和对应的能力，只在手段和操作层面发力，捡了芝麻丢了西瓜，由于没有抓住商业的本质和企业的目标，因此自然很难产生效果。
只有真正理解透彻IPD 的本质和背后的逻辑，才能灵活应用IPD，才不会被表面的流程、模板所困扰，才能真正开发出符合客户需求的产品，从而在市场上取得商业成功。
本书自始至终围绕IPD 的本质和目标，将以产品为核心的投资、经营和商业成功作为主线，讲述标杆企业是如何应用IPD 实现客户价值和取得巨大商业成功的，以及背后的业务本质、逻辑体系及运作机制。只有“知其然更知其所以然”“手中无剑，心中有剑”，才能做到“剑气”充盈，顺利制敌取胜！
四、IPD 实施是否有效的关键标志
我们可以通过3 个关键标志来判断IPD 实施是否有效。
（1）构建产品竞争力：构建对产品体系的深刻认知和理解（而不是一个一个的项目）。
（2）产品经营、实现客户价值和商业成功：构建对产品全生命周期管理和经营结果负责的商业组织与运作机制。
（3）对应的能力建设。
很多企业上述3 个方面基本上都没有做到，因此不可能取得像华为那样的成果。
五、本书的内容安排
本书分为4 篇，包括18 章和附录，围绕前文提到的3 个关键标志，详细阐述了IPD 关于产品经营和商业成功的本质、目标及背后的逻辑。本书以实现IPD 的目标为根本，对实现该目标所采取的手段进行了详细阐述。本书不仅可以作为实施IPD 的工具参考书，还可以作为实现产品商业成功这一企业追求和目标的详细指南。
本书主要回答了以下两个问题。
（1）如何构建产品竞争力？
（2）如何实现客户价值和产品商业成功？
图1 所示为本书的内容安排。
全书紧紧围绕产品的全生命周期管理过程展开：
（1）如何发现市场机会？
（2）如何设计有差异化竞争力的产品？
（3）如何高效开发和推出产品？
（4）如何通过经营活动在市场变现？
本书全面系统地阐述了标杆企业如何构建产品竞争力、如何实现客户价值和商业成功的背后逻辑。
在写作上，本书采用了对比方式：将标杆企业的做法和其他企业的做法进行对比，力求使读者更好地理解标杆企业行事的背后逻辑。
IPD 是用有效的管理和方法实现经营目标的商业逻辑，是关于如何高效地做好产品的生意经和方法论。IPD 的关键是经营思想的落地。企业应站在经营与商战的视角来理解和应用IPD，避免南辕北辙，得不到自身想要的结果。
六、本书面向的读者
1．企业的经营管理团队（董事长、总经理、各部门负责人）
实现企业目标的第一责任人是企业的经营管理团队，因此企业的经营管理团队务必理解IPD 的核心理念和目标，否则是不可能让其真正落地并产生效果的。企业的经营管理团队只有理解了IPD 是面向产品经营的商业逻辑，才可能带领全体员工朝着正确的方向实施IPD，才可能取得期望的结果。
2．产品研发及各业务部门的骨干
再好的理念也必须有具体的流程、方法和能力建设来承载落地，本书不仅详细阐述了IPD 的核心理念，以指导经营管理团队进行企业的经营管理，还有具体的流程、方法指导各级部门来操作实现。本书可以帮助产品研发及各业务部门的骨干、流程质量人员等将IPD 落地。
3．企业管理咨询培训界的专家和朋友
现在华为的成功现象已经成为企业管理咨询培训界研究的热点。本书系统地阐述了华为如何构建遥遥领先的产品竞争力、如何为客户创造价值及取得商业成功的背后逻辑，可以为企业管理咨询培训界的专家和朋友提供一些参考。
4．对华为取得巨大商业成功的原因感兴趣的群体
很多人都知道华为是很成功的民族企业，很想更多地了解华为，但很多人并没有在华为实际工作过，对华为产品商业成功背后的逻辑并不清楚，本书则可以作为了解华为很好的参考。
作为一个致力于通过提升企业管理效率来帮助企业提升经营能力的顾问，笔者希望借助此书与各位企业家、企业管理领域的专家及对企业管理感兴趣的人多多交流，共同让标杆企业的优秀实践帮助更多企业走向成功。
经营永远是企业的主旋律，管理是为经营服务的。IPD 以可继承、可优化发展的管理科学面目呈现，同时蕴含着充满魅力、挑战且变幻莫测的经营艺术，只有真正理解了其内涵，企业才能真正实现从管理效率到经营业绩的提升。
让我们一起踏上IPD 这一管理与艺术结合之旅吧。希望本书能够给那些一直在构建核心竞争力、实现客户价值道路上不断探索的企业提供借鉴！
需要说明的是，本书是笔者凭借自身在华为10 多年产品研发、解决方案项目交付的工作经历，对华为零距离的洞察和亲身实践的总结，虽然笔者坚信本书对企业提升产品竞争力和取得商业成功具有比较大的指导作用，但毕竟个人认知有限，书中难免存在疏漏，敬请广大读者包涵和指正！
七、致谢
在此，笔者非常感谢在构思和写作本书两年多的时间里，家人的理解和大力支持！
本书在写作过程中借鉴了很多同人的观点，在此一并表示感谢！另外，感谢电子工业出版社的林瑞和老师及编辑团队对本书所做的认真审核和细致编校工作。
独木不成林，欢迎企业管理者及各界朋友对本书内容多提宝贵意见，让标杆企业的成功实践真正帮助更多的企业实现有质量地活着。
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