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| 編輯推薦： |
精益思想的源头之作
低增速时代的企业生产经营法
揭秘丰田保持低成本、高利润的核心竞争力来源
1. 揭秘精益生产整套理念和方法的“全球制造业管理圣经” 。本书堪称揭秘丰田“利润王”的核心经营逻辑，也是全球生产管理的重要标杆，已成为国际通用的制造企业生产教科书。
2. 经济低增速时代的企业生产经营法，有利润才能生存告别经济高速发展模式，企业不得不适应经济低速发展的环境，降本增效成为大趋势，企业的精益生产，避免生产浪费保持利润的重要性愈发凸显。
3.“日本复活之父”“生产管理教父”大野耐一经典之作。大野耐一 一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS），他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱，本书系统阐述其精益生产思想，值得一读。
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| 內容簡介： |
《丰田生产方式》是丰田汽车公司原副社长大野耐一的经典代表作，是全球公认的制造业生产管理教科书。大野耐一开创的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。这本书系统揭开了丰田汽车公司保持卓越的秘密，涵盖其及时化、自働化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的核心理念。
作为精益思想的源头之作，这本书揭示的是丰田汽车公司提高企业生命力的一整套理念和方法，尤其讲述了当处于严峻的经济低速增长时期时，企业如何通过人的努力和挖潜来保持低成本、高利润的核心竞争力。其基本思想是，通过追求生产的整体化管理，实现产品制造的合理性控制和以品质至上为前提的成本节约，从而“实现精益生产，彻底杜绝浪费”。
作为全球公认的制造业企业生产管理人士不可不读的经典标杆作品，《丰田生产方式》已成为国际通用的生产管理教科书。
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| 關於作者： |
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大野耐一，丰田生产方式创始人，被誉为“日本复活之父”和“生产管理教父”。1932年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司，1943年转入丰田汽车工业公司。1949年，担任丰田机械工厂厂长，1954年成为董事之一，1964年担任常务董事，1970年担任专务董事，1975—1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、合并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，直至1990年5月28日去世，真正“在丰田工作了一辈子”。作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱。 姚山宏，拥有日语和商学双学士学位、经济学硕士和经济学博士学位。从20世纪90年代中期开始从事经济、经营、能源、汽车、钢铁、化工、自然科学、专利、法律、法规等领域的日文翻译工作，至今已有近30年中日文互译经验。曾任日本神户国际贸易促进协会北京事务所所长、北京华瑞安泰科技有限公司副总经理，2017年6月至今，任宏程智嘉(北京)科技发展有限公司副总经理。
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| 目錄：
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目录
本书寄语 / VII
前言 / XI
第一章 立足于需求 / 001
石油危机唤起觉醒 / 002
“低速增长”很恐怖 / 004
“赶上美国” / 006
丰田生产方式的两大支柱 / 008
打破常规 / 009
让机器拥有人的智慧 / 012
个人技能与团队协作的相辅相成 / 015
目标在于降低成本 / 017
TOYOTO 目录
丰田生产方式 II
日本企业的错觉 / 018
构建生产流程 / 021
为“前松后紧”吃尽苦头！ / 023
需求第一 / 025
必须革新观念/ 028
第二章 丰田生产方式详述 / 031
能够反复追问五个“为什么”吗？ / 032
针对浪费进行彻底分析 / 034
我的现场主义 / 038
亲自动手制作标准作业表! / 040
团队协作至关重要 / 043
交接棒的奥妙 / 046
从超市得到的启发 / 048
何谓“看板” / 051
一知半解后患无穷 / 054
变“反常识”为“常识”的才气与胆识 / 056
“构建流水作业生产线”是基础 / 060
灵活运用权限推进实施 / 063
堑山堙谷 / 066
向“均衡化”挑战 / 069
“均衡化”与“多样化” / 072
利用“看板”促进改善 / 073
“看板”和台车是搭档 / 076
“看板”的灵活性 / 078
赋予企业“反射神经” / 080
在需要的时间提供所需的信息 / 083
丰田特有的信息系统 / 086
微调的作用 / 089
应对变化 / 091
真正的“效益”是什么？ / 093
重新审视浪费的危害性 / 096
挖掘“潜力” / 099
“认识”的真正含义 / 101
用“整体作业系统”武装自己 / 104
不虚张声势 / 106
需求决定一切 / 109
“龟兔赛跑” / 111
发挥老设备的价值 / 113
丰田生产方式 IV
正视现实 / 116
0.1 个人也是1 个人 / 119
忍术式的经营 / 122
行动才有意义 / 125
构建赚钱的工业工程 / 126
度过低速增长时期/129
第三章 丰田生产方式的渊源 / 133
我一直置身于“具有共性的世界” / 134
两位杰出人物 / 138
永不服输的精神 / 141
将科学性与合理性相结合的丰田主义 / 144
厂房可以简陋但机器不容将就 / 148
追求日本特有的制造方法 / 151
制造有价值的产品 / 153
大处着眼，小处着手 / 157
追求日本特色 / 160
辩证式的发展/ 164
第四章 福特生产方式的真谛 / 169
福特生产方式 / 170
压缩批量，迅速变换程序 / 174
亨利·福特一世的先见之明 / 177
必须自己制定“标准” / 181
预防比治疗更重要 / 185
福特方式后继无人了吗？ / 188
逆向思维与企业家精神 / 192
摆脱数量与速度的牵绊/ 195
第五章 在低增长中求生存 / 201
诞生于高速增长时期的体系 / 202
如何在低速增长时期提高生产效率 / 205
学习古人，培养灵活的头脑/ 209
丰田生产方式的沿革
附录 主要术语集 / 215
后记 / 229
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| 內容試閱：
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序言
关明生
阿里巴巴前总裁、首任COO，
创业者和企业家教练，畅销书《关乎天下》作者
作为一个从“老经济人”过渡到“新经济人”，并有一些经营管理实践成果的阅读者，我认为大野耐一先生的经典著作《丰田生产方式》并不专属于汽车生产制造业，
而是值得各行各业的经营管理者、创业者研读，因为它不仅是精益生产理念的源头活水与实践典范，更是提供了一些日常管理、发展生意及发展人的原则。丰田生产方式的基本思想在于彻底消除浪费。以准时化和自働化? 为两大支柱，贯穿持续改善的理念，通过人的努力和挖潜来实现低成本高质量交付。准时化，不仅仅是简单的到点交付，严丝合缝减少库存，更有“预则立”的思想，把工作做在前面，在各个方面进行充分的问题预防管理。其中，需要调动大家的创造性和主人翁参与意识。
现在很多年轻的创业者很有激情冲击高目标，对团队绩效管理的重点也会放在高目标分解和奖惩激励上。而创业成功需要一步一步靠谱地达成目标，靠谱的目标来自靠谱的预测，这些无不需要前线员工对自己的客户深入了解，和管理者对员工的充分了解，我们在了解的基础上做好充分的准备，“预则立”！
对于自働化，随着新技术的日新月异，引入高效率的自动化设备已经不是难事，但如何实现高智慧的自働化——工作流程当中哪些应该标准化，哪些应该通过标准化释放出人的智慧去做更增值的事情，是值得我们思考和实践的。大野先生书中的很多例子，以及各种解决方案的比较，精妙地体现为自働的“働”字是带人字旁的——不是把人当机器，而是要赋予机器和流程人的智慧。
持续改善，是一个正确但艰难的事情，但我们不能因为持续改善的结果很难快速显性地反映在财务数据上，就懈怠或放弃，因为经营管理没有正确答案也没有灵丹妙药，只有不忘初心，不断反思，不断创造，才能稳定地拿到结果，或者更上一层楼。大野先生的这些倡导是经营管理的深厚基本功，也是各位创业者修炼和学习的目标，特別是让他们在市场下滑和风高浪急的环境中不会自乱阵脚，有足够的条件谋定而后动，先立于不败之地，以期将来的转机！同时，这也是引导企业从粗放走向精细、从优秀迈向卓越的行动指南。
强烈推荐大家阅读。致敬大野先生！
【前言】
大野耐一（本书作者）
丰田生产方式在1973 年秋季石油危机爆发之后逐步引起社会上的关注。我认为原因在于人们重新认识到，同样置身于石油危机之后的经济低速增长的环境中，相比其他公司，丰田汽车工业公司取得了较好业绩，展示了更强的抗萧条能力。
第二次世界大战以后，日本汽车工业背负着一种宿命， 即受到“小批量多品种生产方式”的市场制约。这样的环境催生了丰田生产方式。为了与欧美汽车产业已经确立的“大批量少品种生产”方式抗衡，为了企业的生存，我们经过长期的反复试错，终于推出了这种生产方式及生产管理方式。
丰田生产方式的目的在于通过彻底消除企业内部的一切浪费来提高生产效率。这是丰田汽车从丰田佐吉老先生、丰田喜一郎先生的时代直至今天积累起来的历史财富。
我们的初衷是探索一种适合日本经济环境的独特方法。出于不让其他公司，尤其是发达国家的公司轻易解读，甚至不让它们形成整体概念的目的，我们一直声称自己在实施、强化“看板方式”“‘动’字有人字旁的‘自働化’”。因此，丰田生产方式比较令人费解也是很自然的事。
*近，我们经常听到公司外部人士讲，丰田生产方式以及作为运用手段的“看板”似乎隐藏着什么秘密。众多人士也直接或间接地向我们咨询我们公司的制造方法。在这些人士中，不仅有企业界的人士，还有在大学讲授生产管理课程的教授以及从事管理咨询的人士。
有如此多的人士关心丰田生产方式当然是一件好事， 也是一件可喜的事。
目前，丰田生产方式逐渐引起世人关注，日本国内各界也已经开始研究这种方式。在这个过程中，我感觉到丰田生产方式的一部分内容被误解了，有些部分被断章取义地滥用了。
其中*典型的例子，就是有人片面地将“丰田生产方式”与“看板方式”画等号。
实际上，“看板方式”只是丰田生产方式的运用手段之一，并不是说仅仅采用“看板方式”就能提高生产效率。那种通过“霸凌外包公司”来提高自家公司经营业绩的意图，和丰田生产方式的思维更是南辕北辙。
因此，为了帮助人们正确地理解、运用丰田生产方式， 以及让尽可能多的人士了解丰田生产方式，我编写了这部书。
出于让各位正确理解丰田生产方式的考虑，我特意从思维的角度重点展开论述，没有过多地列举实际案例。关于这一点，敬请各位理解。
另外，一些人曲解了丰田生产方式，还对它进行了批判。对此，我不做任何辩解、澄清。因为我坚信历史会证明一切。
【内文样章】
目标在于降低成本
人们常常会使用“效率”这个词，比如生产效率、管理效率、经营效率等。要问现代企业为什么要追求效率，那就是为了实现降低成本。降低成本这一问题会从根本上决定企业目的能否实现。
不只是丰田公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。通过将成本与利润相加来确定产品价格的“成本主义”思维，是将成本通过价格最终转嫁给消费者的做法，对于现代汽车企业而言是行不通的。
我们的产品在自由竞争的市场上，不得不接受消费者挑剔目光的审视。
消费者才不会关心产品的成本是多少，只关心这种产品对自己而言是否有购买价值。如果我们因为成本过高而为产品制定了高昂的价格，消费者是不会买账的。对于社会性很强的制造企业而言，要想在自由竞争的环境中生存下去，降低成本是重中之重。
在经济高速增长时期，任何人都可以通过增加产量来降低成本。然而，置身于经济低速增长时期，不管使用什么样的降低成本的方法都举步维艰。或者可以说降低成本已无妙计可言。
置身于当今的时代，各个企业都需要构建具有正统性、综合性的经营体系，这样的体系能够充分发挥员工的能力，激发员工的工作积极性，促使其熟练地运用机器、设备，并彻底消除浪费。
“彻底消除浪费”是丰田生产方式的基本思想。在前文，我已经针对这种基本思想的两大支柱（即准时化和自働化）进行了论述。丰田生产方式植根于日本特有的土壤。
尽管如此，我认为，在全世界面临经济低速增长的今天，对任何行业来说，这都不失为一种有效的经营体系。
日本企业的错觉
二战结束不久，堪称日本国产汽车之父的丰田喜一郎先生提出了“要用三年时间赶上美国”的豪言壮语。这成为丰田公司具体的企业目标。
一旦目标明确了，人们就会积极地行动起来，企业也是如此。
在战争时期的1943 年，我从丰田纺织调到丰田汽车工作，从事纺织工作积累的经验，对我有很大帮助。我在前文提到的自働化构想，就是从丰田佐吉老先生发明的自働纺织机中得到的灵感。刚去到汽车生产现场的时候，我在制造汽车方面可以说是个外行。后来，通过与纺织厂的比较，我逐渐发现了汽车生产现场的优点与不足。
1949 年和1950 年是战后日本的复兴时期。当时，汽车产业依旧前途渺茫。1949 年日本国产汽车的产量只有卡车25622 辆、乘用车1008 辆。此外，日本还接收了驻日美军转让的军用卡车44116 辆。总之，日本国产汽车少得可怜。
尽管如此，丰田汽车仍跃跃欲试，想要大干一场。这或许是丰田喜一郎社长提出的赶上美国的口号起到了提振士气的作用。
1947 年，我在位于现在丰田市的总公司工厂（当时叫作举母工厂）的第二机械车间担任主任。当时，我曾思考，要想赶上美国，就必须让一个工人不是只管理一台机器，而是同时管理多台机器、多种工序。怎样才能做到这一点呢？我考虑的结果是，在机械车间内首先建立起流水作业生产线。
在机械工厂里，车工负责操控车床。美国的机械工厂是这样的，日本的大多数工厂也是这样。在众多工厂里，人们会将50 台、100 台车床集中安装在一起。比如，车工这道工序完了，人们就会将工件归拢起来送到钻孔车间去。钻孔这道工序做完了，人们再将它们送到铣削加工车间去。现在还有人认为这就是机械工厂当然的流水作业流程。
在美国，不同工种有不同的工会组织，一家企业里会有多个工会组织。因此，车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。大家都是只有一种技能的工人，在车工工序中，偶尔需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，在美国的企业中，机器数量很多，人员也很多。在这种情况下，美国企业显然只有通过大量生产才能降低成本。
通过大批量生产的方法，降低机器的平均人工成本，同时也能减轻折旧负担。但是，这种大批量生产需要用能够高效、高速运转的机器来支撑。这样的生产体系就是有计划的大量生产体系。这也意味着需要采取所有工序都进行大量生产，然后将工件汇总起来送到下一道工序继续生产的方法。当然，这种追求数量和速度的生产过程会不可避免地产生大量的浪费。直到1973 年秋季的石油危机爆发之前，日本企业在无意识中都产生了一种错觉，那就是这种美国式的生产方式也适合日本的国情。
构建生产流程
要打破在机械工厂中车工只管车床、焊工只管焊接这种作业人员只固定进行一种作业的保守模式，并不是一件轻而易举的事。我认为，这在美国可能办不到，但是在日本只要想干就能办得到。
事实上，丰田生产方式的构建就是从我个人向这种旧体制发出挑战开始的。
1950 年6 月朝鲜战争爆发，日本产业界因得到大量特殊军需用品订单而恢复了活力，汽车产业也因此而取得了发展。
这一年对于丰田汽车来说是多事之年。4 月到6 月，公司因裁减员工引发了劳资纠纷，丰田喜一郎社长被迫引咎辞职。不久后，朝鲜战争就爆发了。
丰田汽车尽管获得了军需订单，但这个订单还远远没有达到大量生产的程度。总之，产品种类很多。“多品种小批量”的生产状况依旧没有改变。
当时，作为举母工厂机械车间的主任，我着手进行了这样的小规模尝试，试图改变机器设备的布置方式。我改变了过去的那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，采 用了按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件的方法。也就是说，我把机器设备改造成了生产流水线。
1947 年，我们将机器排成“二”字形或英文字母“L” 字形，尝试让1 名工人同时管理2 台机器。1949 年到1950年，我们又将机器改为排成“ ”字形、“口”字形，挑战让1 名工人同时管理工序连续的3 台甚至4 台机器。
当然，我们的这些尝试在生产现场遭到强烈的抵制。这种抵制并不是源于工作量、作业时间的增加，而是因为当时的熟练工都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去1名工人管理1 台机器变为同时管理工序连续的多台机器，而且还需要做操纵车床、铣床、钻床等跨工种的工作，抵制情绪可想而知。而且，在实际操作的时候，问题也是不断出现。比如，我们就遭遇了机器加工完毕后不会自动停机、由于调整因素过多人们一时无法熟练应对等问题。伴随各种问题的明朗化，我也看清了自己下一步的前进方向。我当年虽然年轻气盛，但还是意识到急于求成绝非上策，必须有条不紊地向前推进。
为“前松后紧”吃尽苦头！
激烈的劳资争议结束后，我们迎来了特殊军需订货所带来的繁荣时期。当时的生产现场紧张感十足，逐渐展现出了活力。
对企业来说，*令人感到愉悦的莫过于收到来自客户的订单。彼时，生产现场的员工们为确保特需卡车订单的顺利完成，可以说是拼尽了全力。
但是，当时我们处于一个缺乏原材料、零部件的时代，我们无法在需要的时候获得足量的供应。当然，这也和为我们提供零部件的协作企业的设备和人力不足有关系。那么结果如何呢？
丰田汽车是一家汽车底盘制造厂商，装配汽车需要众多的零部件。如果这些零部件不能在需要的时候如数到达，我们就不能开始装配作业。因此，在上半月，我们通常无法开展装配工作。到了下半月，我们会零零散散地收到各
种零部件，然后只得在月底集中完成装配工作。上半月轻闲得无所事事，下半月突击赶工，这种“前松后紧”的生产方式实在令人痛苦不堪。
如果每个月需要1000 件零部件，那么每月开工25 天，平均每天生产40 件就够了。我们希望零部件企业今天生产40 件，明天也生产40 件，每天能够稳定地生产40 件。如果一天工作480 分钟，那么每12 分钟生产1 件就可以。我的这种想法后来发展为“均衡化生产”理论。
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