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| 編輯推薦： |
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1. 细致梳理渠道数字化的历史、现状；2.经验总结渠道数字化的方法论；3.五大案例分享渠道数字化先进实践；4.设计指标体系，评估企业渠道数字化成熟度
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| 內容簡介： |
消费品行业产品同质化严重，渠道竞争进入白热化阶段。通过渠道数字化系统建设构建企业渠道核心竞争力，成为众多消费品行业的共识。在消费品行业中，不同的细分行业所面临的渠道管理的痛点、难点均有所不同，如何基于细分行业特征有效构建渠道数字化体系，成为渠道数字化建设的关键。TOP 级的消费品企业在渠道数字化建设方面已经取得了较大的成功，这些领先的公司是如何进行渠道数字化建设的，其成功的秘诀是什么，这些信息都是行业内有数字化建设需求的品牌商或经销商企业迫切需要学习和借鉴的。
本书论述消费品行业渠道的发展史，以及各细分行业渠道的特征变化，基于上述变化分析该细分行业渠道数字化建设的需求。在此基础上，重点介绍渠道数字化的价值，以及建设的成功路径。最后重点介绍当前新技术对于渠道数字化加速的作用，如 SaaS、AIaaS 等。此外，还结合勤策的数字化实践，介绍行业头部企业的渠道数字化建设的成功实践，以期给读者带来一些思考。
本书适合消费品行业管理者、研究人员阅读，也适合数字化转型的从业者阅读。
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| 關於作者： |
刘昭，南京掌控网络科技有限公司创始人兼CEO，长期耕耘于企业数字化领域。曾获“江苏省科技企业家”“建邺区优秀民营企业家”等称号。在通过数字化提升企业竞争力、帮助现代企业转型升级方面有独到见解。
董阳，南京掌控网络科技有限公司VP。十年传统管理软件设计经验和十年SaaS软件产品架构经验。专注于研究和实践消费品行业的渠道数字化转型，成功打造了备受客户赞誉的SaaS软件“勤策”。
王启彪，勤策解决方案总监。专注消费品行业渠道数字化研究多年，帮助众多知名消费品企业规划渠道数字化建设方向与实现路径，获得广泛好评。
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| 目錄：
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第一部分? 认识消费品渠道数字化
第 1 章? 全面认识消费品行业的渠道? /? 3
1.1 消费品行业渠道历史沿革 / 3
1.1.1 渠道单一，传统经销批发为主，商超渠道逐渐崛起 / 3
1.1.2 单一渠道转变为多元渠道，线下与线上并重 / 7
1.1.3 多元渠道向全渠道发展，新场景、新零售、新方式不断涌现 / 8
1.2 消费者的变化推动渠道的变化与发展 / 10
1.2.1 消费者流量变化 / 10
1.2.2 消费者思维变化 / 11
第 2 章? 消费品主流渠道的发展现状? /? 14
2.1 便利店：最健康的线下渠道 / 14
2.1.1 便利店的起源 / 14
2.1.2 便利店对于品牌厂家的意义 / 17
2.2 商超：凤凰涅槃，浴火重生 / 18
2.2.1 商超的历史与变迁 / 18
2.2.2 国内商超的多样性发展 / 19
2.2.3 商超的困局 / 19
2.2.4 商超在长期内，仍然是消费品品牌的关注点 / 21
2.3 电商：逻辑转换，双轮驱动 / 21
2.3.1 电商的崛起 / 21
2.3.2 电商的变化 / 22
2.4 餐饮：增长迅速，受疫情冲击大 / 24
2.5 社区团购：主流渠道之外的有益补充 / 25
2.6 传统小店：毛细血管式的通路 / 27
2.6.1 传统小店的顽强生命力 / 27
2.6.2 传统小店不再传统 / 28
第 3 章? 从数字化角度看典型行业渠道管理特征? /? 30
3.1 食品饮料：渠道下沉，构筑企业线下市场竞争的护城河 / 30
3.1.1 渠道下沉面临高昂的人力成本 / 30
3.1.2 渠道下沉的典型做法 / 31
3.1.3 渠道数字化建设需求 / 36
3.2 酒水：区分价格带，构建专项渠道分销网络 / 38
3.2.1 高端白酒：聚焦高端餐饮与烟酒专柜，注重圈层营销 / 39
3.2.2 中端白酒：聚焦中端餐饮与烟酒店，注重宴席开拓和控盘分利 / 42
3.2.3 低端光瓶酒：注重购买便利，聚焦低端现饮和流通渠道 / 50
3.2.4 渠道数字化建设需求 / 52
3.3 日化：强化通路执行，打造完美门店 / 56
3.3.1 注重渠道 5P 执行提升通路生动化 / 58
3.3.2 打造完美门店抢占店内黄金资源 / 60
3.3.3 渠道数字化的建设需求 / 64
3.4 农资：连接种植户，做好农资服务；增加终端覆盖，做好营销活动 / 67
3.4.1 从散户时代到种植户与规模企业时代 / 67
3.4.2 种植户时代是服务的时代 / 68
3.4.3 多招商，强覆盖，提升产品分销 / 70
3.4.4 渠道数字化的建设需求 / 72
3.5 五金建材：渠道下沉，连接师傅，建设店招 / 76
3.5.1 房地产行业的黄金期已过，渠道下沉成为新的行业关键词 / 76
3.5.2 终端动销组合拳—店招 陈列 / 77
3.5.3 直接连接师傅群体，打造销售前哨站 / 78
3.5.4 渠道数字化的建设需求 / 79
3.6 调味品：抢占餐饮渠道，控制零售终端、拓展工业渠道 / 82
3.6.1 餐饮渠道—借助经销商力量，多维立体式开拓维护餐饮渠道 / 82
3.6.2 餐饮渠道—下沉农贸市场，增加终端覆盖，提升铺货与动销 / 85
3.6.3 拓展工业渠道，为业绩增长注入动力 / 86
3.6.4 渠道数字化的建设需求 / 87
第二部分? 渠道数字化的方法论
第 4 章? 渠道数字化的价值在哪里? /? 93
4.1 价值一：渠道数据更真实 / 97
4.2 价值二：渠道业务模式更先进 / 105
4.3 价值三：渠道销售效率更高 / 110
4.4 价值四：渠道客户体验更佳 / 115
第 5 章? 如何做好渠道数字化? /? 120
5.1 想做好企业数字化这件事，最重要的是人才 / 120
5.1.1 CIO 该向 CFO 汇报吗 / 120
5.1.2 错把 CIO 变成 CTO / 121
5.1.3 CIO 的能力模型 / 122
5.1.4 所有人员的数字化素养 / 123
5.1.5 企业文化中和数字化相关的部分 / 124
5.2 公司的数字化要花多少钱来建设 / 126
5.3 数字化建设失败的四大原因 / 130
5.3.1 失去高层领导的支持 / 130
5.3.2 来自员工 / 合作伙伴 / 客户的抵制 / 131
5.3.3 不切实际的目标 / 132
5.3.4 难以坚持 / 133
5.4 如何选择供应商 / 134
5.4.1 在别的同行那里成功的供应商，会不会在我这里也能成功 / 134
5.4.2 选择产品好的供应商，还是服务好的供应商 / 135
5.4.3 供应商的规模越大，是不是越好 / 135
5.4.4 数字化项目，供应商的选择是否要遵循“价低者得” / 137
第 6 章? 渠道数字化的技术、工具和平台? /? 139
6.1 选择 SaaS，低成本实现渠道数字化转型的最优解 / 145
6.2 选择 PaaS，高性价比满足个性化需求的最佳方式 / 149
6.3 选择 AIaaS，新技术是解决老问题的最佳途径 / 151
6.4 选择 DaaS，懂得行业逻辑分析才能真正帮助业务决策 / 153
第三部分? 渠道数字化实践
第 7 章? 渠道数字化最佳实践? /? 159
7.1 某日化企业—构建以销量和利润为导向的费用投放机制 / 159
7.1.1 项目背景 / 159
7.1.2 业务问题梳理与分析 / 159
7.1.3 项目建设方案 / 162
7.2 某啤酒企业—赋能经销商，提升经销商数字化水平与协同效率 / 169
7.2.1 项目背景 / 169
7.2.2 业务问题梳理与分析 / 169
7.2.3 项目建设方案 / 172
7.3 某建材企业—B2B 平台直连终端，通过促销直达 深度运营，拉动终端
动销，提升品牌知名度 / 182
7.3.1 项目背景 / 182
7.3.2 业务问题梳理与分析 / 182
7.3.3 项目建设方案 / 183
7.4 某保健与白酒企业—构建费用核销和商品流向管理平台，实现核销无纸
化与流向透明化 / 187
7.4.1 项目背景 / 187
7.4.2 业务问题梳理与分析 / 188
7.4.3 项目建设方案 / 190
7.5 某食品饮料企业—五个在线化，为企业深度分销战略插上翅膀 / 195
7.5.1 项目背景 / 195
7.5.2 业务问题与分析 / 196
7.5.3 项目建设方案 / 197
第 8 章? 渠道数字化成熟度评估? /? 207
8.1 人员在线化 / 209
8.2 客户在线化 / 213
8.3 订单在线化 / 217
8.4 库存在线化 / 222
8.5 费用在线化 / 223
第 9 章? 新技术对 SaaS 未来的影响? /? 228
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| 內容試閱：
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在最近参加的很多行业论坛中，笔者发现“数字化”已经成为最受欢迎的主题之一，似乎没有数字化就无法谈行业，也无法谈发展。作为数字化的从业者，短短 10 年间，笔者亲眼目睹了中国企业对数字化的态度由漠不关心到静观其变，再到躬身入局，最终到积极创新的过程。
整体上来说，我国企业数字化的程度还是偏低的。根据 Gartner 2020 年的报告，中国的 IT 软件支出占整个 GDP 的 0.1%，而美国的这个数值是 1.1%，英国是 1.0%，德国是 0.6%，我们与它们的差距巨大。我国是制造业大国，但为制造业服务的生产性服务业发展不充分。在发达国家，生产性服务业产值在 GDP中的占比为 40% ～ 50%，是 GDP 中占比最大的一项；而我国目前的生产性服务业产值只占 GDP 的 15% ～ 20%。可以说，我国和欧美发达国家的差距不在制造业本身，而在为制造业服务的生产性服务业上。
对比国内企业与欧美发达国家企业，我们发现欧美发达国家企业长期享受数字化带来的益处，企业内部从上到下都非常认可数字化的价值，加上这些国家的人力成本较高，所以企业都把数字化作为经营的默认选项。以前国内的人力成本不高，企业习惯性地投入更多人力成本来完成经营管理工作，而不太重视数字化，或者对于为软件付费的接受度不高，导致数字化的进程有点缓慢。
这一历史现象也提升了国内企业对于数字化的价值的重视，即更追求搭建数字化系统的投资回报比，更希望数字化系统有显性的价值。这就使得在国内为企业做数字化工作，必须非常贴近行业，贴近客户，贴近使用者。笔者认为，这对行业来说是一件好事。
2016 年，马云在云栖大会上提出“新零售”的概念，把零售行业的数字化升级、数字化转型推向了一个高潮。不过，此前，在零售行业的上游—消费品渠道领域早就拉开了数字化变革的大幕。
消费品行业是一个市场竞争充分的行业，从早年的外资品牌率先进入中国市场，到国有品牌突破原有的刻板形象、建立自己的竞争力壁垒，再到民营品牌持续创新、百花齐放，市场上形成了你中有我、我中有你的局面。无论是可口可乐发起的深度分销，还是今麦郎发起的“四合一”模式，或是众多白酒企业发起的盘中盘战略，亦或是阿里、京东建立的 B2B 产业互联网平台，都是以强大的数字化系统为基础的。可以说，知名品牌的成功都离不开背后的数字化逻辑。
通过阅读本书，读者不但能够了解渠道数字化的常规操作方式和原理，感受数字化对渠道建设的价值，还能够从数字化的角度来看待消费品行业渠道的历史变迁。期待能有读者提出创新的思维和方法，用数字化引领消费品行业渠道的下一次变革。
刘昭
2023 年于南京
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