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| 編輯推薦： |
首先，作者在其二十余年的咨询生涯中，接触过许许多多的“问题”，本书能够透过表面来深究这些问题背后的原因，并实现应用效果的最大化。
其次，在本书中，作者结合了二十余年的专业沉淀，并立足于时代飞速进步的视角，来展望任职资格体系应当如何搭建、如何应用及如何支撑组织的战略目标。
最后，本书秉承管理理论、管理技术、管理实践这三层之间的融会贯通的态度，有助于推动和促进人力资源管理为战略发展发挥更大的价值。
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| 內容簡介： |
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任职资格管理是当下企业从人力资源管理、任务与责任管理升级到组织能力提升和组织效能提升的重要技术标志，也是衔接企业战略和人才实力的专业基石。本书旨在解答高级管理人员、人力资源从业者在任职资格体系构建与应用过程中遇到的热点、难点问题，帮助管理者及HR以任职资格体系作为人力资源管理的主旋律，既对接考核激励，又衔接培养发展；帮助HR及业务领导掌握任职资格体系构建的理论基础、构建方法、技术核心与操作实务，并结合优秀实践案例进行总结说明，帮助实践者澄清认识，高效应用。
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| 關於作者： |
吴忧。吴忧女士为北京睿正企业管理咨询有限公司高级副总经理，国家二级心理咨询师、组织与人力资源管理专家。吴忧女士拥有丰富的组织与人力资源管理咨询顾问实战经验，通过高度专业化的服务全面提升组织效能，多次主持多家央企、上市公司、大中型国有及民营企业的管理咨询项目，为多家企业成功地实现组织变革、战略性人力资源管理等大型复杂项目交付。
睿正人才管理研究院。睿正人才管理研究院是北京睿正企业管理咨询有限公司的内设研究机构。经过十余年探索与沉淀，已拥有蒙太奇式情境测评、人才之帆、人才双引擎、人才发展罗盘、4K角色画像、意识深处的对话等多项创新服务、方法工具和注册商标。睿正人才管理研究院成员为北京睿正企业管理咨询有限公司的合伙人团队及核心骨干，拥有卓越的研发实力和丰富的咨询经验。
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| 目錄：
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目录
第一章 以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律
一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题
二、用“三支柱”敲开部门墙
三、OD 岗位的异军突起和发展困惑
四、如何定义“关键岗位”和“核心人才”
五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式
六、用任职资格体系来统一“度量衡”
第二章 做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系
一、“一厢情愿”的素质模型构建
二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K 1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络
四、 “会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理
五、 “做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响
六、 “找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人
七、 “走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统
第三章 将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位
一、人才评价中心的功能和定位
二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测
三、计分逻辑和呈现形式
四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位
第四章 建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D
第五章 战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石
一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法
二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型
三、人才队伍梯级层次培养的要点
四、ChatGPT 对组织和人力资源的影响
第六章 睿正经典案例及最佳实践专业文章
一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用
二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路
三、员工职业发展双通道设计
四、如何设计不同条线人员的任职资格标准
五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗
六、OKR时代的人才标准观
七、成为高效 走心的面试官
八、述能答辩会，你必须知道的几件事
九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利” 229
十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目
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| 內容試閱：
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任职资格体系的理念、思想和方法最早源自英国国家职业资格NVQ（National Vocational Qualification）标准体系和考评技术。NVQ是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的一种新型的职业资格证书制度。英国整个NVQ体系共涵盖了11个职业领域，大约 1000 个职业。NVQ 体系主要包括国家职业资格标准体系、职业资格考评体系、证书发放管理，以及专业人员、机构的质量监督管理体系。
华为于1998年正式引进NVQ，并在部分职类上试行。2001年开始，华为将认证结果与人力资源其他模块组合，成功地将英国的国家职业资格体系改造成华为的任职资格体系。由此，任职资格理论体系正式进入中国。
我一直秉承一个态度，即管理理论、管理技术、管理实践这三层之间的融会贯通。管理理论是教授或大师的思想精华，管理实践是各行各业脚踏实地的工作方法，咨询公司作为中间的层面，负责把大师的理论转化为具有实操价值的工具方法，然后帮助企业进行落地实施，最终推动和促进人力资源管理为战略发展发挥更大的价值。
然而，任职资格的咨询项目却是在众多项目里最没有存在感的。一方面，这类项目难度很高，但价格不高；另一方面，相比薪酬绩效项目那么令人瞩目，抑或人才测评项目那么令人重视，任职资格项目似乎只是人力资源部门“静悄悄的游戏”。所有部门、所有员工都觉得任职资格体系很重要、必须有，但却觉得那是人力资源部门本应提供的管理工具。没有这套体系，似乎是人力资源部门的失职，有了这套体系，也不能说是人力资源部门的成功。
2023年的中国南北方均遭受了严重的洪涝灾害。平日里我们不去关心排水系统的质量，但发生灾害的时候人们才发现这些看不见的管线才是关键所在。
在我二十余年的咨询生涯中，接触过许许多多的“问题”。诸如薪酬分配不公的问题、绩效考核流于形式的问题、人才质量不佳的问题等，这些问题非常“表面”，这样说是因为每个员工都能够感知到这些问题，与其说是问题，不如说是企业存在着某种待提升的方面。很少有人能够透过表面来深究这些问题背后的原因，即那些人力资源的“暗线工程”是否能够满足薪酬激励、选拔培养等这些专业手段的合理应用，并实现应用效果的最大化。
英国国家职业资格NVQ作为国家层面的标准和管理，其颗粒度较大。我们将任职资格体系作为企业内部的专业标准和管理工具时，首先要考虑到颗粒度的细分能否满足各个职业条线，甚至是各个关键岗位的能力区分度，同时还要考虑到任职资格体系与人力资源其他系统的相互影响、相互作用，以及任职资格体系与组织战略和人力资源战略规划之间的动态演变关系等。同时，随着科技飞速进步，越来越多的传统工作将被人工智能所改变或替代，因此我们必须重视在未来究竟需要什么条件的人才，他们如何开展工作，以及能够为组织做出什么样的价值贡献。
因此，任职资格体系就像人力资源战略的中轴，它紧密地衔接了人力资源的各个专业模块。然而目前在此方面已有的研究成果相对较少，能够结合中国国情的方法论则更加不足。在本书中我结合了二十余年的专业沉淀，并立足于时代飞速进步的视角，来展望任职资格体系应当如何搭建、如何应用及如何支撑组织的战略目标。
本书中的很多观点和实践可能并不十分完善和成熟，但我们仍然把它们总结出来，并希望它能给读者带来一些借鉴和启发，让这个“舶来品”在中国发挥更大的作用。对于书中存在的问题和疏漏，恳请读者批评指正，因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。在管理理论、管理技术、管理实践的相互融通的过程中，我们不纠结于理论本身是否恰当，我们更注重从管理技术到最佳实践的合理路径，以帮助中国企业树立自身的管理价值。
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