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編輯推薦： “品类管理体系的创立者”哈里斯博士与“中国品类管理先锋”张智强领衔力作，兼具科学性和独特性。哈里斯博士是品类管理方法的提出者，世界公认的零售管理方法领域卓越的思想家和杰出领袖，而张智强是品类管理在国内推动和实践“品类管理”的先锋，哈里斯博士在中国的唯一合伙人，国内知名零售商推崇的品类管理大师。 国内少有的可落地的品类管理实操之作，内容系统、案例丰富，堪称集大成之作。品类管理的前世今生、原理原则、战略定位、核心要素、业务流程、顾客与门店、零售与供应链……书中都娓娓道来，相信会对我国消费品零售业从业者以智慧、以启迪、以借鉴。不论处在什么发展阶段的零售企业，用这本书中所讲的三原则、六要素和八步骤做对照，都能找到巨大的改进空间，做得更好。 学会品类管理，让零售企业在选品、定价、陈列、促销四要事上轻松、有效：控制产品个数，同时让顾客感到丰富；既让顾客有好的价格印象，又让企业有足够的利润空间；让顾客找到想要的，让企业卖出想卖的；不是为了多卖，而是为了让顾客不断回到店里来。 20位零售领域企业家、专家、学者联袂推荐！中国连锁经营协会创始会长郭戈平，克罗格前副总裁戴维钱乔，盒马鲜生创始人兼CEO 內容簡介： 当前，中国零售行业正处在历史性的转折点上，中国零售市场已发展到了门店、渠道饱和的状态，市场无法养活现有的全部门店、渠道，一场关乎优胜劣汰的残酷洗礼已经开始。为了应对危机，零售经营者必须回答“如何让顾客到自己这里来”的问题。而品类管理就是门店饱和的情况下，影响顾客选择门店的方法，是当下中国零售市场亟需的科学方法，是零售经营所有努力的起点。 《品类管理》是“品类管理体系的创立者”哈里斯博士与“中国品类管理先锋”张智强领衔力作，也是国内少有的可落地的品类管理实操之作。本书从品类管理的原理出发，系统阐述了品类管理的三原则、六要素、八步骤等，并对零售管理方法进行了重新思考与构建，提出全渠道零售的品类管理方法，兼具内容的科学性与创新性。不仅从国际视角出发，更是与张智强在中国零售从业30年实践经验相融合，更贴合中国零售企业的实际需求，能够真正帮助中国企业重构零售经营体系，让零售企业在选品、定价、陈列、促销上做到轻松、有效，从而开创零售经营的专业化时代。 无论你是大型超市、购物中心、便利店、快消品、百货服装还是生鲜电商的经营者，本书都将帮助你掌握先进的品类管理方法，更好地留住顾客，在当下激烈的中国零售市场竞争中占得先机。如果你是零售企业上游的供应商，或者常与零售行业打交道，本书将为你提供深入了解零售行业的视角，强化与零售商的协作关系，与零售商达成进一步的双赢效果。 關於作者： 布莱恩·哈里斯? Brian Harris 品类管理，堪称现代零售管理思想史上伟大的创新，由哈里斯博士创立于20世纪80年代的美国，哈里斯博士因此被称为“品类管理之父”。哈里斯博士是世界公认的零售管理方法领域的思想家和杰出领袖。他在两个方面推动了零售行业的现代化，包括1985年首推的货架空间管理系统和1989年提出的品类管理。他曾经辅导过世界几十个国家的数百家零售企业走上品类管理之路，并重新塑造了整个零售行业，开辟了一个新的时代。他拥有美国密歇根州立大学的零售管理博士学位，曾任美国南加州大学管理学院教授和零售研究中心主任。? 张智强? 品类管理在国内推动和实践“品类管理”的先锋，先后在荷兰SHV集团旗下的万客隆、北京超市发、中国连锁经营协会、SPAR International从事零售管理工作20余年。是哈里斯博士在中国的唯一合作伙伴。?从2016年至今，与哈里斯博士共同开办“元旨品类?管理讲习班”，辅导国内零售企业施行品类管理。先后有800余家国内零售企业的高管团队参加过相关学习，50余家企业(天虹、黄商、京客隆等)接受过咨询辅导，这些企业取得了销售和利润的大幅提升。? 本科就读于西安交通大学，东北财经大学硕士研究生，荷兰商学院MBA，曾在美国密歇根州立大学“供应链管理”项目进修。? 目錄： 自序 回归零售经营的本质 布莱恩·哈里斯博士 品类管理创始人 引言 品类管理，零售经营一切努力的起点 第一部分 品类管理的原理 第1章 零售经营体系和零售经营技术 消费者的变化 行业内部的竞争 信息技术的发展 供应商的影响 零售的经营体系 第2章 “以顾客为中心”，让门店成为顾客之选 门店过剩引发危机 消费品营销方法成主流 把握顾客选择门店的决策因素 第3章 品类管理三原则，零售经营的核心基础 原则一：以品类为单位，连接商品和顾客 原则二：准确划分品类角色，指引竞争胜利 原则三：合理投入经营资源，实现效益最大化 品类管理指导经营体系的重构 随实践不断进化的品类管理理论 第二部分 品类管理的实践 第4章 经营战略，为零售企业铸就竞争优势 什么是企业的经营战略 经营战略的分析、制定与表述 零售企业的经营战略 品类管理从经营战略开始 决定品类管理方向的三大战略要点 第5章 业务流程八步骤，驱动品类经营计划实施 步骤一：品类界定，从顾客的视角看商品 步骤二：品类角色，明确品类的战略意图 步骤三：品类评估，全方位选择改进空间 步骤四：品类指标，标注目标，管控过程 步骤五：品类策略，为品类角色注入活力 步骤六：品类战术，卖对商品的行动方案 步骤七：计划实施，在门店推行与落实 步骤八：品类回顾，监测、修正、止于至善 第6章 四大保障要素，打造零售企业核心竞争力 保障要素一：绩效指标，为企业注入活力 保障要素二：团队能力，提高集体的技能 保障要素三：信息技术，提升决策与沟通的效率 保障要素四：协作关系，创造独特的竞争优势 第三部分 品类管理创造的新机会 第7章 供应商的角色 供应商对品类管理的价值 管理供应商 品类管理对供应商的影响 零售企业与供应商携手推行品类管理 品类愿景与品类领导力 第8章 零售营销的新境界 从4P到六要素，让顾客反复回到店里来 通过品类强化零售品牌的价值内涵 造就王者的新路径 第9章 全渠道的无界空间 实体门店永远不会衰落 让门店绽放，创造零售品牌价值 选择高度匹配的业态 创造零售门店的品牌价值 打造充满活力的自有品牌 驾驭信息技术，拓展全渠道的无界空间 全渠道零售，未来的方向 追随顾客，开创未来 附录 致谢 內容試閱： 品类管理，零售经营一切努力的起点 零售行业遭遇历史性危机 如今，前所未有的经营压力落在了整个零售行业之上，且在日益加重，能够轻松应对的企业寥寥无几。究其原因，有人说是电商快速扩张的结果，有人说是资本“烧钱”换流量导致的，也有人说是宏观大势所致……但最本质的要点却鲜少被提及：中国零售市场已发展到了门店、渠道饱和的状态，市场无法养活现有的全部门店、渠道，一场关乎优胜劣汰的空前残酷的洗礼已经开始了。 零售经营者们正处在一个历史性的转折点上。从此以后，大型零售门店的数量将逐渐减少，每年关张的门店数量会多于新开的门店；效益上不去的企业将面临艰难的抉择，要么早一点放弃努力低价出让所有权，要么咬牙坚持，直到无以为继、破产关张。为零售企业供货的批发商、代理商和制造商，因为倒闭的零售企业拖欠货款而陷入困境的将不在少数，尤其当那些百亿规模以上的零售企业倒下时，其危害所及将难以估量。零售企业为了控制成本而裁员，将使大批员工失业；因为广泛的兼并重组，零售企业的管理岗位的数量将大规模缩减，有资格宣称自己是“零售行业管理者”的人会逐年减少。 这样的描述，不是出于想象和推理，而是对过往历史的回顾，是美国和欧洲零售行业从20世纪80年代开始的真实经历。门店过剩是那个时代欧美零售行业突然陷入的困境和一场劫难，但也恰恰是那段艰难的历程，提高了这个行业的整体素质，造就了一批出类拔萃的新生代企业家和零售经营者。他们以品类管理为基础，把顾客需要和门店商品紧密联系起来，更新了战略逻辑，升级了战术方法，用更有效的方式为顾客提供商品和服务，开辟了消费者洞察、零售品牌、购物者营销、全渠道营销和全渠道零售等一系列零售新领域。 中国的现代零售业肇始于20世纪90年代中期，开架售货和连锁经营相结合的经营模式，经历了30年的好时光，各地市场的门店数量供不应求，各类大小门店开一个火一个，既繁荣了当地市场、丰富了居民生活，也为早期的创业者们积累了可观的财富。 对于习惯了过往经验的企业家和管理者们，当前这个历史性转折的节点，是一个生死攸关的考验，而对于锐意变革的领导者和新生代的零售精英们，这却是一个难得的历史机遇。 零售经营专业性被严重低估 零售经营的专业要求和精微程度很容易被错误地低估，原因有三点。 被低估的第一个原因是零售经营看起来过于“简单”。零售经营的最终产物是“门店”，而从顾客的角度对门店的商品、价格和服务等做出评价并不难。以这样的评价为基础，想象在经营方式上做出某些改进以获得更好的效益，总会让人很受鼓舞。在经营手机、芯片和软件等科技产品时，人们往往容易相信其涉及的是专业领域，会带着敬畏之心谨慎地发表意见，但对日常光顾的超市、便利店及其背后的企业的经营，能够自信满满地表达自己独到见解的人却不计其数。 被低估的第二个原因是零售行业的人员结构比较宽泛。零售是劳动密集型行业，被外界看到最多的“零售人”是在店面整理商品、为顾客提供服务的普通员工。零售企业对这些员工通常没有绝对的学历要求，也没有期待他们能有所创新，主要的要求是他们能按照标准的作业流程完成既定的工作任务。人们很难从这些基层员工身上看出什么“深奥”的专业工作内容。在跟零售企业高层管理者甚至老板接触之后，这样的误解有时也难以消除，因为他们时常不会过于外露自己的过人之处。 被低估的第三个原因是关于零售的通俗读物。关注零售行业的人，大都愿意从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的传记《富甲美国》以及日本7-Eleven创始人铃木敏文的半自传体随笔《零售的哲学》等畅销书中获得对零售经营的理解，寻找零售经营的有效方法，甚至是秘诀。完整地读过《史蒂夫·乔布斯传》的人应该比读过《富甲美国》和《零售的哲学》的少很多。《史蒂夫·乔布斯传》的读者中，相信自己可以高明地经营一家科技企业的人寥寥无几，而读了沃尔顿的自传和铃木敏文的书后相信自己找到了正确零售经营方式的人却不在少数。这样的误解，发生在一般人身上并无大碍，但如果发生在零售经营者或者投资者身上，就可能是致命的。 零售经营的专业性、行业的竞争程度及投资风险，与其粗浅的表象之间有着巨大的差异。作为一个整体，零售企业的智力水平和经营智慧，在人数众多的店面员工和一般管理者身上几乎体现不出来，而是高度凝聚在极少数把控企业方向、构建经营体系的核心领导者的头脑之中。沃尔玛的雇员有200多万人，但掌握并决定其成功密码的核心只是本顿维尔（沃尔玛总部所在地）的极少数人。对企业成功的智力贡献高度集中在少数人身上，是零售行业的突出特征之一。 在世界范围内，优秀零售企业的领导者都拥有一种独特素质，就是能让自己企业最基层的门店员工感觉自己亲切且平易近人。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿、会员制仓储俱乐部先驱索尔·普莱斯（Sol Price）、开市客创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）、英国特易购前首席执行官特里·莱希（Terry Leahy）、H-E-B董事长兼首席执行官查尔斯·巴特（Charles Butt）、德国奥乐齐创始人阿尔布莱希特兄弟等都具备这样的能力。他们每个人都是沟通大师，被员工爱戴，受大众景仰。在自己员工的心目中树立节俭、勤劳的形象，并刻意展现跟普通人一样的人生，是他们的工作性质所要求的。他们的传记的最大价值就是给自己的员工看，而他们真正珍视的经营原则和意义深刻的实践心得，不但无须在传记中讲述，甚至有必要极力避免出现在自己的故事当中。 依靠阅读优秀企业家的传记或者他们写出来的文字去理解零售经营的奥秘是不完整的，还可能被引入歧途。 零售经营体系与技术的发展 零售经营的进步主要体现在两个方面：一是门店吸引顾客的方式；二是传递供应商产品的方法。前者集中表现为门店业态的变化及其对顾客吸引力的增强，衡量的标准是效果；后者发生在从供应商到零售门店再到顾客付款购买的全过程，衡量的标准是效率。 推动零售经营进步的核心力量，是消费者的变化、行业内部的竞争和信息技术的发展。现代零售的发展历程，就是这三种力量发挥作用的结果。消费品供应商一直都是零售经营实践的参与者和经营方式的影响者，零售商与其既是享有共同利益的合作伙伴，又是分割共同利益的竞争对手。零售的经营体系和零售经营的专业技术，是在充满活力的竞争市场中逐渐形成并不断进化的。 消费者的变化 消费者生活方式和购物行为的变化，是推动零售经营进步的第一种主要力量。 优秀的零售企业往往会在消费者生活方式和购物行为不断变化的过程中，通过坚持不懈地寻找更好地满足其需求的方式来自我进步和发展。 在电子商务和全渠道零售广泛出现之前，“现代零售”主要指汇聚多种商品在一个门店，采取开架售货、集中收款的方式向消费者提供商品和服务的零售形式，包括便利店、大卖场等多种不同业态，常常被笼统地称为“超级市场”，简称“超市”。超市经营的突出特征是一个企业的多家门店共用一个品牌，即连锁经营。 今天人们说的“现代零售”，包括从线下门店发展起来的实体零售企业和从线上业务发展起来的综合电子商务企业。有一个明显的趋势，实体零售企业越来越多地开展线上业务，而大型电子商务企业也在不断渗透、尝试线下业务，通过股权收购、参股实体零售企业或自建门店等方式开展业务，更有从一开始就使线上业务和线下业务并行的新型零售企业。这种全渠道零售是未来零售行业的重要趋势。 丘吉尔曾说：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”了解现代零售的发展历程，可以帮助我们更好地理解零售经营的专业话题。 超市的前身 超级市场是现代城市生活的重要元素，是伴随着工业革命的浪潮于100多年前出现在人们的生活之中的。 20世纪初，美国社会尚处于第二次工业革命后的急剧变化过程中，人们因为制造业的蓬勃发展聚集到大型工厂周边，在新兴的城市里安家。那时，消费者购买食品和家庭日用品的方式跟今天相比有很大的不同。咖啡、茶、糖、面粉、黄油、蔬菜、水果等，要去食品店（grocery store）购买；肥皂、刷子、垫布、餐具、小型家用五金工具等，要去日杂店（general merchandise store）购买；人们也可以去生鲜市集（wet market），那里聚集了多个卖蔬菜、水果、零食和鲜花等的货摊和小店，这些货摊和小店的商品比一般食品店的更丰富、更新鲜。城市里的各个居民区还分布着一些由专业师傅亲自经营的面包店（bakery shop）和鲜肉店（butchery shop）。这些店的面积不大，十几平方米的空间就足以维持一个不错的生意。此外，每天早晨有送奶人（milkman）挨家挨户地送新鲜牛奶，是那个年代的美国人特有的记忆。穿着制服、骑着自行车的送奶人，是清晨的居民区最常见的形象之一，受到为一家人准备早餐的主妇以及儿童们的喜爱。 彼此独立、间隔分布的食品店和日杂店，一般都是由老板亲自打理，生意好的也许会雇一两个帮手或学徒。顾客买东西的时候，通常会带着一个购物清单，隔着柜台告诉店员，店员按照清单把东西找齐并拿到柜台上，算出总金额；双方确认后登记到账簿上，顾客就可以拿着东西离开了。 这种基于社区的交易行为，规模都不大，交易双方通常是熟人，赊账是通行的方式。店主对供应商赊账，熟悉的主顾对店主赊账。每月都有固定的结账日，在结账日的前几天，店主先让顾客把欠款结清，然后结清对供应商的欠款。 一个社区里，同样类型的小店有时不止一家，但卖的东西大致相同，约有两三百种，通常都是由供应商主动送来；商品的销售价格也相差无几，由供应商统一给出。店与店之间的区别，仅在于位置和店主的待客方式。位置更好、老板热情健谈的店通常生意就会略好一些。对这种小店，美国人还有一个沿用至今的通俗叫法—“老爸老妈店”（mom-and-pop store），类似中国人常说的“夫妻店”。

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