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| 編輯推薦： |
1.一本历经15年，长盛不衰的客户服务指南，经过读者实践检验，销量超过27万册！
2.书中创造性地提出了“礼物公式”，帮助企业服务人员解决投诉困扰，指导企业对客户投诉善加利用，将投诉这一棘手问题转化成提升客户好感度的关键。
3.作为一名客户服务专家，作者拥有众多大企业的客户服务辅导和咨询经验。本作品的第一版和第二版都非常受欢迎，本版进行了升级，增加了全新案例，更适合当下环境。
4.结合配套的手册版阅读，一个进行理论引导，一个进行实践指南，双效结合，效果更佳！
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| 內容簡介： |
畅销书《投诉是礼物》向我们介绍了一种革命性的理念——投诉并不是什么恼人的事情，相反，它是一种极具价值的反馈。它会帮助组织改善产品及服务类型，聚焦营销，并加强客户忠诚度。
本书是《投诉是礼物》的全新升级版本，将原版中已经过验证的礼物公式“八步法”浓缩为更紧凑及高效的“三步法”策略。贾内尔·巴洛依据自己与客户共事的经历，更新了针对特定行业的投诉案例，并且加入了一些全新的概念，比如投诉处理人员要具备更高的情绪弹性，才能更好地应对日渐挑剔的客户。
本书是一本旨在帮助企业服务人员解决投诉困扰的实用书籍，指导企业对客户投诉善加利用，从而保障企业立于不败之地。
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| 關於作者： |
[美] 贾内尔·巴洛（Janelle Barlow）
世界知名的线下主题演讲者、顾问、作家。
获得加州大学伯克利分校教育和政治学博士学位，匹兹堡大学国际关系硕士学位，索诺马州立大学心理学硕士学位。
凭借在国际关系、政治学、心理学和教育学方面的扎实研究，她成功地将知名学术和商业研究机构得出的研究结论转化成可提供给客户服务代表、经理甚至整个公司的实用工具。
她曾管理培训师团队，为各类型公司提供咨询和培训服务，如维京邮轮、文华东方酒店、玛氏公司、新加坡皇家酒店等。
她专注于改进客户服务和投诉处理的方法，并在投诉处理方面颇有心得，著有《品牌客户服务：新的竞争优势》和《情感价值:与客户建立牢固的联系》等作品。
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| 目錄：
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绪论 投诉：一种留住客户的方式 001
顾客在表达，并期待我们能够倾听 -? 003
“投诉是礼物”的思维模式 -? 005
当今客户投诉的一些现实情况 -? 007
有关投诉处理的五大误区 -? 010
本书的适用对象 -? 014
本书的编排方式 -? 014
本书援引的案例及研究 -? 017
第一章 投诉是什么 019
投诉中蕴含着复杂的机遇 -? 021
表面信息与深层信息 -? 024
客户希望他们的情感得到认可 -? 026
投诉的情感层面 -? 030
客户对情感体验的记忆是很持久的 -? 034
投诉与归因 -? 036
第二章 我们是如何阻止客户投诉的 043
投诉处理者是如何阻止客户投诉的 -? 045
有多少客户会去投诉 -? 049
意图与结果之间的差距 -? 053
客户对投诉处理不当的记忆非常深刻 -? 055
第三章 “投诉是礼物”的五大原因 063
投诉为企业提供了一个保持及改善客户关系的机会 -? 066
投诉定义了客户的需求 -? 068
处理投诉是最划算的营销工具之一 -? 072
投诉会筛选出忠诚的用户 -? 077
客户投诉意味着依然愿意与你对话 -? 083
第四章 将“礼物公式”落到实处 087
“礼物公式”的三个步骤 -? 091
通过建立融洽的关系来回应对方 -? 094
通过解决对方的问题来恢复服务 -? 112
在组织内部解决这个问题，避免再次发生 -? 116
第五章 最大化地利用“礼物公式” 121
建立积极的沟通链 -? 124
帮助客户了解情况 -? 127
学习一些快捷方法来处理反复出现的投诉 -? 129
投诉者对公平性的评价与其年龄间的联系 -? 131
扩大客户的公差带 -? 137
第六章 投诉的口碑效应 143
为什么零投诉不应成为你的目标 -? 145
投诉极易通过口头传播 -? 150
第七章 怒气冲冲且咄咄逼人的客户 159
攻击是否是公众合作中所固有的 -? 162
愤怒与不满的区别 -? 164
情感巨兽——愤怒 -? 166
愤怒的五个阶段 -? 169
处理愤怒的方法 -? 173投诉是礼物：
第八章 培养坚忍不拔的心理素质 179
避免将投诉个人化 -? 182
觉察你和客户的情绪 -? 186
在收到有问题的投诉后，重置思维 -? 189
从困难的客户互动中学习 -? 192
让客户知道他们对你很重要 -? 193
在拒绝的同时保持良好的人际关系 -? 204
第九章 世界变了——网络客户投诉 209
互联网的影响 -? 211
互联网是一个快速进化的婴儿 -? 213
大数据研究能教给我们什么 -? 216
快速响应和量身定制很重要 -? 219
被隐藏的网络客户投诉依然具有杀伤力 -? 222
第十章 随时了解网络世界的状况 229
持续检查 -? 231
建立信心 -? 234
进行对话 -? 235
第十一章 在投诉时送出礼物 241
与投诉处理者打交道 -? 245
处理个人投诉 -? 248
后记 自上而下的下一步 255
个人的下一步 -? 257
客服代表团队及其管理者的下一步 -? 259
整个组织的下一步 -? 260
致谢 263
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| 內容試閱：
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绪论 投诉：一种留住客户的方式
客户总有理由不满意。这是商业以及生活的本质。如果客户在离开的时候明明带着怒气或失望，却什么也没有说，那就说明你已经错失良机，既不能修复失能的经营策略，也不能让客户感到满意，更无法让他们追随你的品牌。客户的流失会伤害你的底线、挫败你的士气，并损坏你的声誉。而这一切正是你的竞争对手们所喜闻乐见的。
2020年的《全美消费者愤怒研究报告》（National Customer Rage Study）指出：在2019年，有超过2/3的家庭经历了负面的产品或服务购买体验并因此进行过投诉。而在投诉过程中，有58%的人表示自己的需求完全没有得到满足或是只得到了有限的一点满足，而有65%的人在投诉结束后仍充满了强烈的愤怒和沮丧。
顾客在表达，并期待我们能够倾听
普华永道公司在2018年所做的一份调查报告告诉我们：有32%的客户会抛弃品牌——这里所说的品牌不仅是为客户所熟知的品牌，甚至还包括他们所钟爱的品牌。只要想想企业花了多少营销资金、人员努力及等待时间去创造品牌忠诚度，我们就有理由鼓励企业去分析一下原因：当服务或产品出现问题时，它们努力留住客户的种种尝试为何没有奏效。根据普华永道公司对美国客户的调查数据，只消两三次的负面体验，客户们就会抛弃一个品牌，而这还是针对那59%的品牌“死忠粉”所得出的结论。
企业的哪些举动会导致糟糕的投诉处理体验呢？有些时候就只是跟进不力而已，就这么简单。不能及时跟进会影响买卖双方间的信任，而信任的缺失又会影响客户的忠诚度。2021年的《爱德曼信任度晴雨表》（Edelman Trust Barometer）给出了一份万众期待的排名，该排名指出，在所有的全球性机构当中，最为可信的就是企业。这份排名也因此催生出了一种责任：公众期望企业能将信任放在首位。以庞大且多样的餐饮行业为例，根据爱德曼公司（Edelman）的说法，通过执行本书中所推荐的一些步骤，我们可以“修复”该行业中的信任缺口。
爱德曼公司的建议包括：认真审视你看待客户及运营工作的立场，在每一个步骤中给员工赋权，以事实为先导，以同理心行事。这么做是否确有必要，并且确实能够影响投诉的处理呢？答案毋庸置疑，因为受信任程度高的餐饮企业的表现要优于其竞争对手。尽管这很复杂，但信任有助于加深企业与客户之间的关系，受信任程度体现着企业的可靠程度。
商业活动中的诚实与信任是一种什么样的无形资产呢？对客户而言，它代表组织会承认自己的过失并接受其后果。承认过失并不是什么大不了的事，毕竟，客户可以接受企业也会犯错。许多客户自己就是生意人，他们也知道犯错的滋味。当企业能够坦诚地讨论客户投诉的时候，信任就会应运而生，企业也能借此巩固业已壮大的品牌。客户希望听到的是：“是我们的错。我们很抱歉。”如果以这样的基础进行交流，信任便可存在与发展。倘若一家企业能为自身的错误担责，它就可以孕育出值得信赖的品质。在当代经济中，企业的大部分价值都是通过其无形资产得以实现的，而信任就是这些无形资产中举足轻重的一个，这也是营销专家们一直在强调的问题。一旦客户不再相信企业会信守承诺，他们的忠诚度就会下降。
“投诉是礼物”的思维模式
思维模式会影响员工和客户的行为方式。本书要重点讨论的思维模式是：投诉从根本上来说是一种礼物。企业如果能妥善处理好投诉，就有可能形成一种机制，进而使组织具备敏捷（快速响应所需解决的问题）、可靠（承认所犯的错误）以及有同理心（表达对客户的关怀）三种特质。
对所有组织而言，现在是将投诉处理作为重要战略工具的时候了，因为组织可以从中获悉有关其产品或服务的信息。与其把投诉看作一种困扰、一种支出，或者是一种要与企图不劳而获的某个人纠缠不休的烦心事，不如将其视为一份营销资产。
管理和处理客户投诉是组织在销售之外与客户进行沟通的主要及最直接的手段之一。毕竟，如果不是有问题，有多少客户会愿意拿起电话跟你聊天呢？事实上，你甚至不得不“贿赂”客户，他们才肯帮你填一份调查表。但是，在问题确实发生了的时候，他们愿意和你直接对谈的可能性会稍高一些。正因如此，组织成员才需要建立起“投诉是礼物”的正确思维模式，做出有效的反应。
如果企业在投诉管理和处理方面有了提升，并开始将投诉视为礼物，它们的客户沟通渠道就会变得更有竞争力。本书的目标便是向你展示：对客户投诉看法的战略性转变，可以成为企业改善服务和运营并且留住客户的重要一步。
希望我已经把这一点讲明白了。投诉可以帮助推动你与客户朝着某个方向展开互动。每一本有关服务与质量的管理类书籍都会重申彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1951年所发出的警示：“企业的目的只有一个——创造客户。”而德鲁克的警示却时常被人抛诸脑后。
许多企业管理者把“为客户服务”的信条说得好似一门艺术，但在实际操作中却认为向员工发号施令就是他们要做的一切。很多高管不明白，仅仅告知员工要怎么行事还不足够。“我们已经告诉过他们了！”他们如此感叹道，就好像只要告诉员工“你得改变”就够了似的。员工被迫处于某个运作不良的系统之中，无法获得赋权，还会持续阻碍客户获取积极的投诉解决方案的进程。如果企业真的有兴趣发展以客户为中心的文化，提升客户关怀，并提供卓越的客户服务，那么当客户来投诉时，如何对待他们就是问题的核心。而这意味着企业要创造一种有助于客服代表成长的发展环境。
当今客户投诉的一些现实情况
2017年，即刻科技（Right Now Technologies）公司在其《客户影响报告》（Customer Impact Report）中称：能否提供优质的服务，仍然是影响客户要在哪里下单的一个巨大的差异化因素。该报告还显示：有越来越多的人说，如果他们在某处消费时经历过一次糟糕的体验，他们就不会再去了。再加上今天的产品相比几年前已经变得越来越复杂了，所以如今的客户也会比之前要经历更多的变数，整个消费过程自然也会很容易出问题。
我们从2020年《全美消费者愤怒研究报告》中可以看到：一旦客户因为企业的无效关怀而开始投诉，企业因此而流失的客户就将比留住的更多。正如报告所言：“‘组织’做的所有事情都无懈可击，但实际执行过程却很糟糕。此外，企业管理者在投诉处理部门上所追加的投资显然也没能跟上客户的期望。”他们没能在全公司范围内建立起一种“投诉是礼物”的基本思维模式，其结果就是他们只能对着企业的“投诉处理准则”来照本宣科，并妄图能令客户感到满意。而这在大多数情况下是行不通的。
高管们在下属们的甜言蜜语的哄骗下相信：你得先在投诉处理项目上投入资源，才算是将“以客户为中心”视为了一条重要的商业概念。为了改善服务质量，他们已经投入了大量的资金，然而2020年《全美消费者愤怒研究报告》却告诉我们，这些投入并未带来多大影响。简而言之，这些投入只是使冲突升级了，并没有让客户感到更加满意。商业领袖们认为：只要发布指令，为员工提供投诉处理培训，并教他们按照固有的话术去回应就够了。他们没有看到的是，思维模式才是亟须改变的东西，要让员工们相信“投诉是礼物”。
好消息是，企业不必将这些花在投诉处理项目上的资金撤出，或是用其他方案来取而代之。你可能要依据组织的规模来升级一下计算机应用程序。无论你用何种方式来跟进投诉，组织内部成员都要知道客户不满的原因。他们要学习什么样的回应方式才是最好的，如何能在直面投诉的同时又不压垮自己，接着还要利用这些机会来加深与客户之间的关系。他们得明白企业在此时也应持有相同的立场。假如企业只将投诉处理工作视为一份“做与不做”的任务清单，那么当你看到员工在一线与叫苦不迭的客户反复周旋时，你可能也感受不到这会给企业带来无形的资产增值。
本书将解决的问题是：为什么企业及其直接面向客户的员工难以接受“投诉是礼物”这一前提？据此应如何采取行动？如果要将投诉视为一种有力的工具，我们必须在行为、态度以及思维模式上都做出重大转变。好消息是，现有差距之大，使得几乎所有组织都有机会在投诉处理工作上实现巨大的改进。这包括负责解决客户所遭遇的问题，让他们能满意地离开并感到组织值得信赖。如果企业不能为投诉产生时的客户满意度以及更高的客户流失率负责，那么客户对组织的信任水平就会下降。这也不利于客户留存。
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