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编辑推荐
本书讲述了医生、护士及其他医务人员的发展历程。它不是关于职业倦怠的故事，而是关于希望、职业满足感和幸福感的故事。为了实现这些效果，医务人员和行政领导们必须共同努力，通过关注自主性、凝聚性和友谊性来创造理想的工作场所。最终愿望是创建一个培养团队精神的工作环境——一种存在于团队成员中，激发热情、忠诚、职业成就感和以团队利益为重的共同精神。本书提供了一个包含12项具体可操作策略的蓝图，作为创建理想医院团队精神的重要参考依据。如何通过培养照护团队来创建可靠的、以患者为中心的医疗系统以及心理安全和公正文化？这本书将告诉您全部答案。
专家推荐
“这本书是当今医疗卫生保健领域每一位领导者的书。本书的实践架构和路线图是领导们对我们的患者和照护团队信守承诺的循证方法。”
——Maureen Bisognano，马萨诸塞州，波士顿，医疗卫生保健改善研究所，名誉主席、高级研究员
“对于任何一个领导和任何一个关心患者和家庭的人而言，它都是必要的读物。”
——Jason Leitch，教授，苏格兰，国家医疗卫生保健质量与策略临床主任，英国司令勋章获得者
“Swensen和Shanafe
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| 內容簡介： |
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本书以世界排名**的梅奥诊所的管理为基础，针对广泛存在的医疗机构中医务人员职业倦怠，作者着眼于减少消极情绪、增加积极和增加消极的耐受度三种方法，建立“机构—协调—伙伴”三位一体的整体架构，提出减少职业倦怠、提升团队精神的循证方案。本书分为理论依据、应对策略和执行方案三个主要章节，将关系理想工作的“八个核心因素”分别归类“机构—协调—伙伴”三个方面，针对性提出“12项具体行动计划”，指导医疗机构实践落实，全方位改善医务人员工作氛围，打造理想工作场所。本书对医疗机构管理者及医务人员具有重要参考价值，是一本实用的案头工作指南。
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| 目錄：
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第一部分基础
1引言3
2职业倦怠的后果11
3职业倦怠和爱岗敬业的驱动因素18
4商业性论据27
5医疗保健浪费造成的质量不足：职业倦怠的统一根因40
第二部分策略
6培养团队精神的蓝图53
7理想工作要素61
8让高层领导加入69
估83
第三部分执行
10三位一体干预措施的三个行动纲领：减少职业倦怠和促进团队精神的循证策略97
11自主性行动纲领：引言101
12自主性理想工作要素：伙伴关系103
13自主性理想工作要素：信任和尊重108
14自主性理想工作要素：可控性和灵活性114
15自主性行动：评估领导行为120
16自主性行动：清除“石子”137
17自主性行动：引入可控性和灵活性156
18自主性行动：创建价值观共识170
19凝聚性行动纲领：引言178
20凝聚性理想工作要素：职业发展与指导180
21凝聚性理想工作要素：公平与公正185
22凝聚性理想工作要素：安全189
23凝聚性行动：选拔和发展领导者196
24凝聚性行动：提高实践效率210
25凝聚性行动：建立公平公正责任制227
26凝聚性行动：形成避风港236
27友谊性行动纲领：引言249
28友谊性理想工作要素：工作社区和友谊251
29友谊性理想工作要素：内在激励因素和奖励257
30友谊性行动：培养社区和聚餐272
31友谊性行动：优化奖励、认可和欣赏285
32友谊性行动：促进无界管理297
33应用行动纲领来满足医学生、住院医师和专科医师的特别需求309
34培育幸福感322
第四部分旅程
35总结345
36结论355
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| 內容試閱：
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译者前言
记得 2021 年，在一次线上学术讨论会上，我结合自己的本职工作内容以《数智化医疗投诉与纠纷管理》为题做了演讲。演讲结束后，主持人问了我一个问题：“若从投诉与纠纷的角度，有什么指标能够评价医疗机构的管理水平？”我的回答是：“不论是从投诉与纠纷的角度，还是其他任何角度，评价一个医疗机构管理水平的终极目标只有两个——患者满意度和职工满意度。其他所有评价指标，都是在为这两个指标服务。”值得庆幸的是，工作单位的几任主管领导都与我持相同的观点。这使我的工作获得了大力支持与密切协作，能够让我安心地为这两个目标的实现而不断奋斗。
虽然患者满意度和职工满意度都是医疗机构管理水平的终极目标，但在我此前的认知和所受到的教育里，以及各项医疗卫生健康领域的法律法规、规章制度中，终极目标始终是“以患者为中心”和“患者至上”的。
最开始改变我观念的，是在读研究生期间王岳老师的课堂上。印象很深的是，王老师讲了一家县医院曾经负债累累，管理技术落后，服务水平低劣，发展步履维艰，职工人心涣散、怨声载道，先后换了几任院长都无济于事。之后县政府找到了一位只有高小文化、毫不懂医的部队转业干部、当地的民营企业家，顶着社会各种怪论奇谈（外行管内行、医院被大老板承包……），聘任其为院长。令人没有想到的是，他临危受命、走马上任后，把全部的心血都献给了医院，医院实现了跨越式发展。如今，医院的占地面积增加了 3 倍，建筑面积扩大了 6 倍，院区由 1 个扩展到 3 个，培养 200 多名学科带头人和院内专家，新组建 20 多个临床医技科室和 60 多个专科，不仅偿还了医院以前的数千万元债务，还将医院固定资产由 1000 万元增加到 7 亿元，走上了良性循环可持续发展的轨道，从全市末位发展到全省乃至全国领先。这位院长是如何取得这样的成绩呢？靠的是他自始至终“有福职工享，有难领导当”的公仆情怀。他不懂医，但他明白只有以人为本，培育优秀医院文化，让每一名职工真正地热爱单位、热爱岗位、热爱事业，才是医院的核心竞争力，这家医院才会有发展。他带着领导班子成员每天早晨提前半小时站在医院大门口迎接职工上班，25 年如一日，风雨无阻。他为职工建家属楼和高标准的职工子女幼儿园、养老院，免费为职工提供子女教育及老人养老，配备了接送职工子女上下学和职工上下班的班车，免费配发代步交通工具。他为引进人才提供公寓，免费为职工健康体检，强制职工按时带薪休假。他关心每一名职工的困难，听取每一名职工的意见，从文化设施到文化活动，从物质生活到精神生活，不仅让每一名职工，更让每一个职工家庭，都充分享受到了医院的发展成果。因为他深知，医务人员的辛苦背后靠的是整个家庭的大力支持。在此基础上，为方便患者，医院 7 辆 120 救护车全年 24 小时免费接送患者；为减轻患者负担，医院 26 个病种限价收费；为了救贫救急，对生活困难的患者实行免费救治，每个科室设立“惠民病房”，对贫困患者实行“一免三减”；为了改善服务，甚至还推出了“患者不满意，免收住院费”“患儿输液穿刺一次成功，否则退还当日护理费”等 20 项承诺。不管是医院还是其院长本人都获得了数不清的荣誉。当他到年龄打算退休时，全院职工集体签名至县政府请愿，要求其留任。至今，已是他第八次被留任院长。王岳老师总结该院长的做法是“文化治院”。只有院长有人格魅力，领导班子才有核心力，中层才有执行力，职工才有凝聚力。若想让患者满意，必须先让职工满意，如果职工不满意，他们很难会让患者满意。
该观点在 Paul Spiegelman 与 Britt Berrett 所著的《患者第二》（Patients Come Second）一书中有着相同的表述。职工第一，患者第二，效益第三。当然，职工第一的目的，不是为了让患者第二，而是让患者并列第一。只不过前提是要职工第一。职工满意度是患者满意度的重要影响因素。宽松的工作环境，快乐的工作氛围，真诚的人际关系，适当的奖惩措施，齐心的团队建设，这些并非与严肃的医疗行业无缘，关键在于领导者能否实现文化的共识。说到底，是“以患者为中心”的文化第一。
因此，在患者满意度和职工满意度两项终极目标中，我逐渐侧重在了后者。由于自身工作的特点，医患关系协调工作本身负能量较多，医务人员便属于职业倦怠与职业耗竭的高危人群。另外我还注意到在医疗纠纷中，除了患者受到的伤害，其实医务人员所受到的伤害亦不容忽视。一方面来自外界的指责与处罚，另一方面来自内心的愧疚与自责，都会让医务人员懊悔、压抑、愤怒、抑郁，严重的会选择逃离岗位甚至发生极端行为。所以在工作中，我留意观察医疗纠纷中医务人员的心理变化并及时给予心理干预，同时也时常提醒自己要注意避免职业耗竭。有一天，北京大学医学出版社联系我，提出想翻译一本消除职业倦怠的外文著作时，我只觉恰逢其时，毫无半点迟疑便满口应允了下来。这，便是如今带给广大读者的《向梅奥诊所学习消除职业倦怠——创建理想医院的 12 项行动》。
这本书基于美国医院排名第一的 Mayo clinic（妙佑医疗国际，梅奥诊所）的成功管理经验，系统性提出了理想医院必须具备的八大理想工作要素，分别是伙伴关系、信任和尊重、可控性和灵活性、职业发展与指导、公平与公正、安全、工作社区和友谊、内在激励因素和奖励。并针对性地、立体地提出了创建理想医院的三位一体行动纲领，分别从自主性、凝聚性和友谊性三个方面采取措施，包括评估领导行为、清除“石子”、引入可控性和灵活性、创建价值观共识、选拔和发展领导、提高实践效率、建立公平公正责任制、形成避风港、培养社区和聚餐、优化奖励认可和欣赏、促进无界管理、培育幸福感等 12 项行动，目的是减少职业倦怠的因素，增加爱岗敬业的因素，以及提升对抗职业倦怠的韧性，最终目标是建立团队精神，培养职业成就感与幸福感。
“自古皆有死，民无信不立”。早在 2000 多年前，孔子面对子贡问政，就明确指出对于一个国家而言，可以没有兵马，可以没有粮食，但不能失去人民的信任。一旦失去了人民的信任，国家便失去了立国之本。国家如此，对于一家医院而言同样如此。
记得刚毕业参加工作时，所在的北京市第二医院还是一片翻建的工地，面试的时候都是跳着土堆进去的。入职之后到手的月收入还不足千元，值一次夜班仅 5 元钱，租不起房只能借住在一所高层楼顶安装消防水箱的屋子里，一住就是 3 年。但那时自己一点也不觉自惭形秽，反而每天都在茁壮成长，感觉日子过得很充实。而且不仅我如此，所有职工都是拿着微薄的收入却过着快乐的日子。因为看着医院新大楼一点点盖起来，医院在院领导带领下一天比一天好，没有人觉得苦，没有人抱怨累，没有人推责任，所有人都不遗余力地把工作做好，大家常常坐在一起规划医院的明天而没有人计较个人的得失，每个人都真正把医院当家，那是真正的团队精神。所以，虽然那里的工作场所并不宽敞明亮，那里的医院级别并不高，那里的收入并不多，但我心中始终认为，那里的医院就是我心中的理想医院。因为我清楚地知道，我有院领导的信任和尊重、有广大的伙伴、真挚的友谊、共同的价值、发展的未来，我也愿意为之奉献一切。
之后，当我入职北京清华长庚医院时，也有相同的感受。刚开院不久的他，作为北京市第 22 家市属医院，是所有市属医院中最年轻的“小弟”，却顶着“清华”和“长庚”的光环，所有人都在用一半期待、一半质疑的眼光看着他。但在院长的带领下，没有一个人心存畏惧，所有人的脸上都洋溢着自信的笑容。尽管医院没有雄厚的实力、没有悠久的历史，但大家相信我们能做到最好。我们确实也做到了。2015 年，在 22 家市属医院绩效考核中，北京清华长庚医院首次参评便取得了患者满意度综合排名第一的成绩，并且在医疗质量安全管理评价的 22 项核心指标中，患者安全、医疗质量持续改进、院感控制、医疗器械管理等方面获得 13 项第一。被认可、被欣赏、被鼓励，是我们最大的动力，也是最强的成就感和幸福感。当每名职工都深切地爱岗敬业时，患者所得到的一定是理想医院最优质的服务与回报。
感谢这本书的作者，让我在翻译的同时收获良多。感谢北京清华长庚医院董家鸿院长，给予了我深入、专业的指导。感谢我的领导，鼓励我将所学所得应用于实践。感谢我的翻译团队，每个人都尽力贡献了自身的专业学识与独到见解。感谢北京大学医学出版社的编辑团队，让我看到了对读者负责的精益求精与执着追求。更加感谢我的家人，全面审校任务最重的时候正值女儿出生，我几乎是一边伴着妻子哺乳着小女，一边翻着字典，逐字逐句校对修订。是妻子的付出和女儿的乖巧让我能有更多的时间，女儿满月而书成。在此，也谨将此书作为给女儿的满月礼。
当然，忙碌之下难免仍有谬误之处。虽时刻将“信、达、雅”作为翻译的信条，但愧于能力之所及，已竭力实现“信”和“达”，而难及心中所盼之“雅”，还望读者海涵。期待在今后的再版修订中，能够持续改善，带给读者们更优质的作品。
樊荣
2023 年 7 月 20 日于北京
原著前言
从某种程度上讲，这本关于“医务人员幸福感”的书，我们已经写了 20 年。对于我们每个人来说，这都是一段充满爱的工作之旅。同时这也是一段与众不同的历程。虽然我们已经发表了数百篇经同行评议的学术文章并编写了一些教科书，但这段历程依然是不一样的。这项研究与我们对白血病（泰特·D. 沙纳费特，T.D.S.）、肺癌（斯蒂芬·J. 斯温森，S.J.S.）的研究或我们的临床工作是完全不同的。然而，我们本着帮助患者的精神……来帮助医护人员。
《向梅奥诊所学习消除职业倦怠——创建理想医院的 12 项行动》代表着我们在多家医疗机构开展医疗卫生指导数十年经验至今（我们仍未达终点……）的最高成就。我们能够将方方面面的学问融会贯通，这些学问来自于我们针对医务人员职业幸福感开展的广泛研究，来自于我们在质量、部门运营、领导与组织发展、管理、安全和团队员工关怀领域的丰富经验，也来自于我们担任总裁、首席健康官、首席质量官、主席、首席调查员、高级研究员和董事会董事等这些高管职位的经验。
对我们来说，这项工作的意义在于全神贯注于这份使命感，而不是职业成就感。我们的目标是帮助和服务全世界数百万为了服务他人而奉献自己并贡献才能的医务人员。数十年来，我们与这些医务人员一同工作、相伴左右，并亲眼目睹他们投入到工作中的利他精神、奉献精神和敬业精神。我们希望本书中的方法能够触及并帮助到尽可能多的人——以至于收到的共同版税能够等价用于每年向慈善机构进行一次配套捐赠。
在书中，我们讲述了一个关于职业发展历程的故事。我们选择不去纠结于倦怠、痛苦、同情疲劳、道德伤害和认知失调的故事。相反，我们强调对职业成就感、幸福、喜悦和同事情谊的向往。实现这一目标需要医务人员和行政领导共建理想工作场所，培养积极因素，驱离消极因素。这需要识别并认可理想工作要素，发展对策并使之实现。
我们最终的愿望是建立团队精神，即团队成员的共同精神，激发热情、奉献、忠诚、友爱、敬业，以及对团队福祉、共同利益和共同责任的高度重视。团队精神产生了一个具有共同愿景的团队和机构，为患者和社会做些实事。而若想实现该目标，团队成员缺一不可。
在以下章节中，我们提供了一个路线图，旨在帮助您为您所在的医务人员团队和机构创建团队精神。这张路线图包含了可靠的、以患者为中心的、深思熟虑的系统，嵌入在心理安全和公正的文化中。第一部分（“基础”）中，讨论了我们面临挑战的类型，以及我们为取得进展所必须采用的原则；第二部分（“策略”）提供了通往成功的蓝图，包括评估解决方案、八大理想工作要素，以及与实现这一目标相关的行业案例；第三部分（“执行”）提出了 12 项行动法则，机构、领导者和个人可用于实现理想工作要素，并创造一个能产生职业幸福感的机构工作环境，从而为患者带去富有同情心和卓越的医疗照护。
书中有许多案例研究，主要是围绕职业倦怠研究展开的。这些案例有些来源于我们自己的经历，有些是梅奥诊所内外的同事分享的案例。其中真实的案例我们都已经获得了使用许可并注明了引用自提供案例研究的同事。部分章节开头与结尾的描述部分是为了举例说明本章节主题与医务人员个人的关系。其中的名字、人物和事件都是虚构的，如有雷同，纯属巧合。
最后，这本书特别要致谢各位朋友、顾问、指导、合作伙伴、业界榜样，特别是：
唐·伯威克（Don Berwick）——一位有远见、爱心和激情的顾问
莫琳·彼松南（Maureen Bisognano）——榜样、倡导者、灵感源泉
詹姆斯·迪林（James Dilling）——具有丰富实践经验、值得信赖的合作伙伴
莫里·格茨（Morie Gertz）——始终以人为本的领导和榜样
格蕾丝·戈林奇（Grace Gorringe）——关注患者与公正的师长和合作伙伴
丹·约翰逊（Dan Johnson）——最好的朋友、鼓励我们成功的动力
尼尔·凯（Neil Kay）——真正意义上的导师
约翰·诺斯沃西（John Noseworthy）——深思熟虑的理想者
卡尔·雷丁（Carl Reading）——职工代表的典范
我们深深地感谢你们的支持。
我们同时要感谢整个牛津大学出版社出版团队和梅奥诊所编辑团队的克雷格·潘纳（Craig Panner）、约瑟夫·G. 墨菲（Joseph G. Murphy）、利恩·斯蒂（LeAnn Stee）、肯纳·阿瑟顿（Kenna Atherton）、贝夫·派克（Bev Pike）、安吉·赫伦（Angie Herron）和玛丽安娜·马利亚（Marianne Mallia）。玛丽安娜也许知道用一种更好的方式来表达我们的情感，但我们只想用简单的方式说：你们是最卓越的编辑！
谢谢你们。
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