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| 編輯推薦： |
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慢，是新的快！◎ 开始决策过程之前了解你的角色? 确定重要人物? 衡量决策的新型程度?◎ 决策过程的启动阶段? ：切换正确的思维模式? 明确决策的必要性? 衡量不确定性? ◎ 做出好的决策：避免三个思维误区? 决定谁来决策以及如何决策? 决策告知对象以及如何告知?◎ 在团队工作中：鼓励发散思维? 鼓励转变视角? 鼓励聚合思维?这不仅是一个“方法集”或“工作手册”，更是一本为想要创造事物的人而写的书。它展示了如何能够更好地合作，取得更多成就，并在这个过程中享受乐趣。
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| 內容簡介： |
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人类会依据感知做出决策，但感知获取的信息会受到价值观、原则和既定前提的影响。因此，感知容易犯错，它就像一个过滤器，只会感知到契合已有思维模式的信息。快速思维是人类与生俱来的思维模式，但它常常会导致我们的感知被扭曲。在变幻莫测的快节奏世界中，人类不能仅仅依靠经验性知识，也需要适时采用慢速思维模式。慢速思维能对信息做出系统且深入的分析，从而让人类更加高效地利用时间。 在本书中，作者将告诉读者如何在复杂的决策情境中优化感知，提高信息处理的效率。书中提供了一系列实用工具、技巧和切实可行的解决方案，帮助读者有效应对日常工作压力，实现个人突破。
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| 關於作者： |
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弗兰克?哈伯曼（Frank Habermann）工商管理教授、项目管理和转型管理专家，持有德国人工智能研究中心博士学位，拥有十几年的国际管理经验，在 20 多个国家 / 地区已完成 50 余个管理项目。他曾与凯伦?施密特一起创建了国际创新社群“跨越栅栏”（Over the Fence）。凯伦?施密特（Karen Schmidt）持有商业教育学位，是一名出色的企业家、顾问和培训师。她曾帮助许多高管及其团队建立勇气与信任，培养创造性思维，激励他们取得突出成就。
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| 目錄：
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目? 录使用说明前言关于本书第一部分 不要相信你所以为的一切！专业感知与决策感知具有决定性? /?002我们所感知到的与感知不到的? /?004感知力是可以训练的? /?006我们的感知如何运作? /?008自觉的感知需要“慢思考”? /?010慢思考宣言? /?013组织中的感知障碍? /?014组织单位? /?016语言? /?018假设? /?024良好决策所面临的挑战? /?032世界（仍然）复杂难懂? /?034世界（多方面）复杂莫测? /?036世界（极其）快节奏? /?042世界（当然）不确定? /?046第二部分 慢是新的快！决策过程中的“慢思考”指南从自己开始? /?052基本态度? /?055知识? /?059直觉? /?063开放的态度? /?067习惯? /?069在直接合作中（研讨会）? /?116鼓励发散思维? /?120鼓励转变视角? /?124鼓励聚合思维? /?126在开始决策过程之前? /?072确定重要人物? /?082衡量决策的新型程度? /?088做出好的决定? /?128避免三个思维误区? /?130决定谁来决策以及如何决策? /?134决定告知对象以及如何告知? /?138在决策过程的启动阶段? /?094切换到正确的思维模式? /?096明确决策的必要性? /?102衡量不确定性? /?108第三部分 复杂时代的从容处事！创造你自己的“慢思考”方法元（Meta）——关于方法的一点原理? /?145什么是“方法”？? /?146原则和价值观? /?148手段工具? /?150程序? /?151如何设计工具? /?152最重要的是“打破模式的语言”? /?154拟定“慢思考”的问题? /?156如何设计流程? /?160优秀领导者的两种对话形式? /?162研讨会如何运作? /?164思考者三人组? /?166思考者委员会? /?174参考资料? /?182谜题解答? /?186资料来源? /?187
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| 內容試閱：
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决策很困难，但也很重要。在一个公司，决策的质量、执行的一致性与速度决定公司经营能否成功。好的决策建立在拥有足够的知识的基础上，并且要让相关人员参与其中—不是某种程度上参与就行了，而是要合理地各尽其用，各尽其才。乍听起来这可能是老生常谈，但实施起来却并非如此。大家的时间都很宝贵，不想被“指手画脚”，人们希望的是能“完全独自负责”。遗憾的是，这种对于负责的理解往往基于一种误解。吸纳他人的观点并不意味着放弃了责任。恰恰相反，只有在这个时候，人们才能真正承担起责任。强调一下，是充分承担起责任！好的且负责任的决策总是包括对其他观点的包容，而这需要时间。为什么这一点如此重要？我们生活在一个变幻莫测 [VUCA：V（volatility)，易变性；U（uncertainty)，不确定性；C（complexity)，复杂性；A（ambiguity)，模糊性）] 的时代。当前的世界具有数字化、全球网络化、瞬息万变的特征。决策者靠单打独斗，做出有智慧的决定的可能性极低。其他人（专家、执行者等）的观点有助于我们克服独自决策的局限性，以便做出更好的决定。另外，在许多情况下，做决定最好不要想着“一蹴而就” “一劳永逸”，而是应该一步一步地进行。在不确定的情况下，我不会带着大家铤而走险，直接在冰面上前行，而是会一步一步地来。我要和大家一起检查哪里的冰厚，哪里的冰薄，冰层是在融化还是已冻得很结实了。我在收集了足够的信息，掌握了情况之后，就会继续推进，做出下一步的决定。我会处理整个项目或决策，一步一步地学习—用一个流行的关键词形容就是“敏捷”。为什么“敏捷决策”如此困难？因为要理解别人的观点不容易。不同的人有着不同的背景，知晓不同的事情，说着不同的语言。当你理解了不同的观点之后，你还需要对它们进行协调整合。有时这些意见和观点还会再次改变—因为你又掌握了一些情况。所有这一切都需要花费时间，而你又急不可耐地想要将这些事情做完。最后，你在权衡了所有信息后，可能仍然需要排除他人的建议，坚持自己的立场。好的决策需要耐心、理解、勇气和自信。这很辛苦，但很重要。我在我常去的意大利餐厅“罗西先生”（Herr Rossi）认识了凯伦和弗兰克。某次，我们聊了起来。我们谈到了决策的困难及我们在公司里如何处理这些问题。他们俩都有多年的咨询经验，而弗兰克更是有作为教授的敏锐眼光。他们对各种决策技巧、窍门和程序信手拈来。决策的过程中充满了趣闻与轶事，还有一些意想不到的关联遐想—海因茨·埃尔哈特（Heinz Erhardt）和诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）究竟有什么共同点？与他们二位的讨论对我很有帮助和启发，这也正是本书要讲的内容。通过阅读本书，你可以了解到什么是好的决策，以及为什么理解他人、整合意见如此困难。你还可以清楚地知道该如何行事，邀请谁参加哪个研讨会，何时参加，如何参加，与到场的参与者具体做些什么，以便更好地准备和做出重要决策。所有这些都会在本书中以一种诙谐、有益和极富启发性的方式进行阐述。我还想再给你一个建议：虽然有些事情有时在回想起来时会觉得理所当然，但如果心存疑虑，那么不妨先完全按照所指示的方法做，这会很有帮助。是否以及何时进行安静的思考，何时独自写下一些东西，以及何时把它们写在便签上与他人一起讨论、补充、整理和协调，都会有很大的不同。书中描述的做法是经过反复思考和多次检验的。因此，尽情享受阅读的乐趣吧。更重要的是，将它们应用于下一个项目的实践中。 米尔科·卡斯帕（Mirko Caspar）
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