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组织架构系统：愿景、梦想——解决位置问题（战略布局、组织架构图）
工作分析系统：职、责、权、限——解决分工问题（工作分析表/岗位责任书）
薪酬设计系统：岗位价值——解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）
绩效考核系统：怎么给钱——解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）
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| 內容簡介： |
本书向读者展示了组织管理系统在企业应用的全流程，内容涵盖企业调研与分析、目标规划、组织架构、财务统计、薪酬设计、绩效考核、股权改革、人才招聘等。希望通过对上述内容的讲解与分析，让企业的决策更加专业有效、找出提升利润的核心点、打造与企业发展相匹配的人才体系，最终达到企业顺利发展的目标。
此外，文中还特别指出了企业在施行组织管理系统过程中，容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的企业管理解决方案。
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| 關於作者： |
贾长松
北京长松科技股份有限公司董事长。
北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，给以民营企业为主导的客户提供企业咨询，拥有客户数量达8万家。
相关著作有《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》《利润高速路》《关键人才快速培养》等。
研修课题有“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统，“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案，“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。
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| 目錄：
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第 01 篇 组织管理系统相关基础知识
Part ① 组织系统概论
一、什么是组织系统 / 004
1 为什么要学习组织系统 / 004
2 组织系统的发展代数 / 005
3 “组织 ”的作用 / 007
4 组织系统运用遇到的挑战 / 007
二、组织系统的学习目标 / 010
1 责任归位 / 011
2 利益内嵌 / 012
3 流程自运作 / 014
三、组织系统建立的基础条件 / 015
1 符合国家的趋势 / 015
2 建立商业模式 / 016
3 建立流程 / 017
四、组织系统的模块组成 / 017
1 股权系统 / 018
2 薪酬系统 / 019
3 考核系统 / 020
4 目标系统 / 021
5 管理者系统 / 022
6 人才系统 / 024
7 招聘系统 / 025
8 培训系统 / 025
9 晋升系统 / 027
Part ②?企业调研与分析
一、案例说明 / 030
1 企业背景说明与分析 / 030
2 分析企业问题的路径 / 033
3 解决问题思路 / 034
4 具体解决办法 / 035
5 改革目标设定 / 037
6 改革带给员工的提升 / 040
7 企业要具备基本的财务能力 / 041
8 基本财务能力需要的配套措施 / 044
二、企业流程改革 / 046
1 做好流程改革，企业需要考虑的几个问题 / 046
2 绘制新流程步骤 / 047
3 企业新流程梳理 / 048
三、企业机制改革 / 058
1 机制改革的步骤 / 058
2 薪酬框架设计方案 / 067
3 机制改革效果 / 070
Part ③?企业目标规划
一、目标规划制定方法 / 074
1 企业制定目标的来源 / 075
2 制定目标的维度 / 076
3 年度目标制作流程 / 078
二、企业目标复盘 / 081
1 复盘的内容 / 081
2 复盘的流程 / 081
三、企业年度目标制定 / 083
1 年度目标的归类 / 083
2 企业年度目标规划示例 / 085
四、经营流程图分析 / 094
1 企业经营的基本流程 / 094
2 流程环节中的关键指标 / 097
3 考核的步骤、岗位和标准 / 099
Part ④?企业组织架构
一、组织架构图的作用 / 104
二、组织架构图的顶层设计 / 104
1 决策架构 / 105
2 经营架构 / 106
3 人才架构 / 108
三、六级组织架构的设计原理 / 110
1 第一级：个体户制 / 111
2 第二级：有限公司制 / 113
3 第三级：有限公司中心制 / 114
4 第四级：分子公司和事业部制 / 116
5 第五级：集团公司制 / 118
6 第六级：投资集团制 / 120
四、组织架构的部门设置 / 122
1 如何设置部门、中心、事业部、分子公司、控股公司/ 122
2 组织架构四大中心部门设置 / 126
3 组织架构四大平衡 / 129
五、六级组织架构图示例 / 132
1 一级：个体户制示例 / 132
2 二级：有限公司制示例 / 134
3 三级：有限公司中心制示例 / 134
4 四级：分子公司和事业部制示例 / 138
5 五级：集团公司制示例 / 140
6 六级：投资集团制示例 / 141
六、部门与岗位的四级设置 / 142
1 部门四级设置 / 142
2 岗位四级设置 / 146
七、关键岗位的关键职责 / 148
1 关键岗位工作职责的制作步骤 / 148
2 关键岗位的工作职责 / 148
3 关键部门的关键职责 / 153
Part ⑤?结算核算与财务能力
一、消费制度 / 158
二、企业系统化分级 / 161
三、企业财务能力 / 162
四、内部定价与结算 / 164
1 定价结算图 / 165
2 一级结算 / 166
3 二级结算 / 172
4 三级结算 / 176
5 其他定价结算办法 / 181
6 结算目标 / 182
五、财务能力表单 / 183
1 表单 1 ：成本归类分析表 / 183
2 表单 2 ：利润表 / 191
3 表单 3 ：人力资源效率表 / 197
4 表单 4 ：财务投资效率表 / 203
六、企业核算 / 208
1 企业破产类型 / 208
2 核算账的作用 / 209
3 核算方法 / 212
4 核算账文件及核算公式 / 217
5 附：核算账文件 / 219
第 02 篇 ?企业薪酬设计
Part ⑥?岗位价值评估
一、岗位价值量的用途 / 226
二、海氏评估法之岗位价值评估要素 / 227
1 因素一：智能水平 / 229
2 因素二：解决问题的能力 / 230
3 因素三：承担的职务责任 / 230
三、岗位类型的划分 / 231
1 上山型 / 232
2 下山型 / 232
3 平路型 / 233
四、海氏评估法之评分量表 / 233
五、示例说明 / 238
1 表 1 ：智能水平 / 238
2 表 2 ：解决问题的能力 / 246
3 表 3 ：承担的职务责任 / 251
六、岗位价值评估的计算方法 / 258
七、岗位价值评估的步骤 / 261
1 第一步：成立岗位价值评估小组 / 262
2 第二步：培训岗位价值评估办法 / 262
3 第三步：试评估 / 263
4 第四步：价值量微调 / 263
Part ⑦?企业价值薪酬
一、薪酬概述 / 268
1 员工需求 / 268
2 收入类别 / 269
二、价值薪酬之内部调研法 / 273
1 第一步：从价值量转化到工资 / 275
2 第二步：从工资转化为五级工资 / 276
3 第三步：从五级工资转化为固定工资和绩效工资/ 277
三、价值薪酬之外部 K 值法 / 277
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 277
2 第二步：薪酬调研后计算标杆岗位 K 值 / 278
3 第三步：计算各岗位年薪 / 278
4 第四步：将年薪转为月薪 / 280
5 第五步：将级差设定为 15%，得出五级工资 / 280
6 第六步：将工资分为固定工资和绩效工资 / 280
四、价值薪酬之层级法 / 281
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 281
2 第二步：分层级 / 281
3 第三步：计算层级平均分 / 283
4 第四步：确定 K 值 / 285
5 第五步：确定岗位年薪 / 286
6 第六步：将年薪转为月薪 / 286
7 第七步：设定五级工资 / 286
五、薪酬设计相关概念 / 286
1 薪酬战略 / 286
2 薪酬调研 / 287
3 薪酬中位值 / 288
4 价值评估 / 289
Part ⑧?企业提成与分红
一、薪酬结构 / 292
1 三种薪酬机制 / 292
2 薪酬分类 / 293
3 薪酬结构类型 / 295
4 薪酬结构与考核挂钩 / 298
5 岗位薪酬结构 / 299
6 岗位薪酬结构示例 / 303
二、营销提成：菲尔德薪酬法 / 308
1 营销模式 / 308
2 菲尔德薪酬法设计思路 / 310
3 营销团队晋升和保级标准表 / 319
三、结构化营销提成 / 322
1 结构化营销的三个级别 / 322
2 项目提成设计 / 323
3 项目提成表示例 / 323
四、公司分红 / 326
1 分红流程 / 326
2 分红示例 / 328
五、项目系数制分红 / 330
六、有限责任公司分红 / 334
1 企业小组织及专家构建 / 335
2 实业型有限责任公司分红示例 / 335
3 基于小组织的有限责任公司统一分红示例 / 338
4 分红的重要工作 / 341
七、集团组织分红 / 342
1 集团企业布局 / 342
2 集团分红流程 / 343
3 集团型多组织分红示例 / 344
八、超产奖 / 348
1 超额奖金 / 348
2 超额物质奖 / 349
3 倍数奖 / 350
4 超额分红奖 / 351
5 对赌奖 / 352
6 日常的福利奖 / 352
Part ⑨?组织薪酬与改革
一、薪酬改革的原则 / 354
二、薪酬设计步骤 / 356
1 第一步：定目标 / 357
2 第二步：定改革策略 / 358
3 第三步：提高财务能力要求 / 363
4 第四步：设计薪酬结构 / 366
5 第五步：岗位价值评估 / 370
6 第六步：分类型薪酬设计 / 372
7 第七步：薪酬测算 / 381
8 第八步：实施调整方案 / 390
9 第九步：考核并形成文件 / 392
10 第十步：试运行并复盘 / 393
第 03 篇 ?企业绩效
Part ⑩?工作分析
一、工作分析表概述 / 398
1 工作分析表的作用 / 398
2 工作分析表的制作主体 / 401
3 工作分析表的目的 / 401
二、工作分析表之岗位任职资格要求表 / 402
三、工作分析表之工作具体内容表 / 408
四、工作分析表的制作步骤 / 412
1 第一步：成立工作分析表的制作小组 / 412
2 第二步：梳理目标 / 413
3 第三步：梳理流程，收集整理工作内容 / 413
4 第四步：培训与通关测试 / 415
5 第五步：出草案 / 415
6 第六步：修订 / 415
7 第七步：培训 / 416
8 第八步：试运行 / 416
9 第九步：完善和导入 / 416
五、工作分析表的修订 / 417
六、工作分析表示例 / 418
1 流程法 / 418
2 模块法 / 422
3 关键事件法 / 426
Part ??绩效考核方法
一、薪酬与绩效的关系 / 430
二、优势管理理论 / 432
三、绩效考核的基本原理 / 433
1 绩效考核的目的 / 433
2 绩效考核的主体 / 434
3 绩效考核的顺序 / 434
4 绩效考核的意义 / 435
5 组织能力与绩效考核 / 437
四、绩效考核方法 / 438
1 描述性绩效考核法 / 438
2 MBO 考核法 / 439
3 KPI 考核法 / 439
4 BSC 考核法 / 441
5 360 度考核法 / 441
6 EVA 考核法 / 442
7 OKR 考核法 / 442
五、OKR 考核法原理 / 442
1 OKR 与 KPI 的区别 / 443
2 OKR 目标设定原则 / 444
3 OKR 目标调整 / 445
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| 內容試閱：
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企业如何做好组织管理系统应用落地
长松公司经过近 20 年的研究和实践，通过和几十万名学员及 8 万多家企业（特别是民营企业）的交流互动，设计出一套组织管理系统，目的是让中国民营企业家和高管学会一套促进企业自循环管理的良好组织体系。
一家企业想要拥有强大的竞争力和可持续发展的能力，需要一套良好的价值体系和组织管理系统作为支持。一套组织管理系统不是孤立存在的，需要与其他的管理系统相匹配。比如战略系统、产品系统、销售系统、流程管理系统，它们和组织管理系统是相辅相成、相互依存的关系。组织管理系统作为企业管理系统的根基，和其他的管理系统共同构建出一套企业良好发展的全局式管理系统，值得企业家、高管团队，以及企业的优秀员工们深度学习。
大家在学习管理系统的过程中，要沉下心来，用认真的态度、坚定的意志，结合优秀的教材进行学习，并在日后应用于企业的实践活动中。
之所以叫管理系统，是因为有一个重要的核心点就是非单人工作。当你的公司发展到一定程度，你不再是一个人工作，而是需要团队协同合作。
举个例子，比如你是一名医生，那么一个人就可以坐诊，但假如你开了一家医院，那就需要一套人马。因为医院的工作复杂很多，需要挂号、检查、确定治疗方案，做手术前需要有准备工作，手术时需要多位医护人员合作完成，等等。这套人马在任何一个环节当中，出现任何一个小的问题，都有可能对工作造成严重的后果。
这就叫团队工作，团队工作背后人们的精神状态、技术专业度和职业化水平是否达标，都影响着这项工作的实施效果。所以我们会为这样的团队导入多个维度系统，比如做什么样的产品，挑什么样的销售方法，取什么样的机制，用什么样的架构管理，怎样去招聘……由此诞生了很多方法论。
①建立思考模型
组织管理系统的第一个学习方法是建立思考模型，首先需要学习基础理念，之后掌握基本框架，最终形成思考模型。
组织管理系统，有一套非常纯粹的科学逻辑理论体系，这套体系背后的本质是心理学，是心理学家在充分了解人性以后做出的方案。
我们如果持续学习这套体系，不断将其植入自己的头脑里，久而久之就可以养成一种思考模型。在我多年的教学经历中，只有少部分企业家建立了比较纯粹的组织管理系统思考模型，大部分企业家还是这儿取一点，那儿取一点，最后搞成了大杂烩。一套优秀的组织管理系统，可以帮助企业家和高管建立一套思考模型。遇到问题时处理的办法是什么，组织管理系统已经给出了一套方案，我会在后面的章节中介绍给大家。
②“泡脑子”
第二个学习方法简称为“泡脑子”，意思是企业家应该经常学习优秀企业的管理方法，并将学到的知识运用到自身企业中。如果不去“泡脑子”，你很容易被日常接触的古代帝王管理术、易经术等带偏。当你进行组织管理系统改革的时候，阻力就会变大，一有质疑的声音，你就马上开始怀疑自己是不是走了一条错误的道路。出现这种不自信的表现就是因为你没有“泡脑子”，只是学会了一点皮毛，遇到挫折就退回到原来的环境里面去了。
据我所知，很多优秀的企业管理者在导入组织管理系统的时候，其周边的人都感觉不理解，管理者放着自己的亲戚家人不用，到处挖人，建立体系，好像在做无用功。这时就需要管理者稳住心态。在我看来，管理企业就像学习骑自行车一样，肯定要摔几次跤，跌几个跟头。遇到挫折很正常，如果管理者的理论功底很强，那么就不会怀疑组织管理系统，自然也不会回到原来的困境中。
③学习由面到点，使用由点到面
第三个学习方法是学习时由面到点，使用时由点到面。什么是由面到点？
比如减肥时，许多人只看了视频里的几个动作，认为弯弯腰、卷腹轮做一做就能减肥了，但这只是一个点。减肥需要一个面，是一个系统工程，光做几个动作，根本减不下来。比如你做完动作以后饿了，晚上吃了一包泡面，第二天继续做这几个动作，晚上又吃了一包泡面，那你永远不可能减下来。所以你在学习的时候，不要只学一个点，而是要学一个面。
如果你的理论体系不够深入，就可能导致你用这个面的时候调动不起来，这时，就需要由点到面。比如把长松公司研发的组织管理系统里包含的各项技术加在一起，打印出来要 500 多页，在使用的过程中，肯定不会一下子全部用起来，而是这次使用一个点，下次使用一个点，这种方式就是由点到面。先从企业最熟悉、最急迫的点做起，之后慢慢扩展到面，逐步建立起组织管理系统。很多企业家害怕使用不好组织管理系统的工具，或者过分地追求完美，虽然学了好几遍，但到最后也没有成功地在企业里建立起这套体系。
④链接组织管理系统建设优秀的企业
链接组织管理系统建设优秀的企业也是一种非常重要的学习方法。管理者应该多去这些企业里学习、走访、参观，敢于向比自己优秀的人学习。很多企业家和高管都喜欢与财富地位略低于自己的人交往，这种习惯导致他们根本接触不到优秀的企业。即使和优秀的企业接触，他们也普遍存在三个困难：第一，接触比较难；第二，交往过程中压力大；第三，不能持续。
企业家和高管的目标应该是走访万家企业。优秀企业见多了，你自然会明白，哪些理论对企业是没用的，哪些是有用的。当我给大家举例“管理成熟度”这个词语时，很多企业家只是知道这个词语，但不会用，原因有二：第一，企业从来没有做过“管理成熟度”的相关工作；第二，这些企业家也没有到特别成熟的企业里去亲身感受过。
所以企业家和高管一定要横向地加大链接，只有不断地走访优秀企业并与之交流，才能感受到自己的企业与别的企业之间的差距。有差距感，就会有努力的目标；有努力的目标，就会主动地去学习组织管理系统。
⑤学习应先慢后快
在我看来，还有一个重要的学习方法，即先慢后快，先慢慢进入状态，再逐步加快学习速度。
同样的知识，每个人学习的时间和使用的效果不同，这主要是缘于每个人的知识半径不同。知识半径短的人，学习吸收能力偏弱；而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
假设某种知识的难易半径是固定的长度，那么，知识半径短的人只拥有这么多知识，他是抓不住更多知识的，因为他的综合能力太弱，这就导致差距的存在。想要扩展知识半径，平常你就要去猎取很多知识，尤其是工作中需要的专业知识。当你扩大专业知识半径之后，等遇到难题时，就会发现它在你的知识半径触及范围内，直接就可以把它解决掉了。对于知识半径短的人来讲，有些东西他根本听不懂，怎么办呢？讲的人只好缩短自己的知识半径，结果他还是听不懂，然后讲的人又继续缩短，既浪费了时间，得到的效果也不好。
我在做组织管理系统的过程中，看到组织管理系统的信息，就去学习和吸收，见到与组织管理系统有关的东西，就抄下来、记下来、存下来，不断“泡脑子”。之后我在这个专业领域中吸收知识的能力就会不断提升，知识半径也变得很宽。知识面广，对应的竞争能力就强，获取财富的能力也一起得到了提升。这就是为什么有的人干了一辈子都是在一个小圆内，而有的人的圆会变得很大。
我在学习领域的研究中发现，一个人的知识半径和吸收社会信息的能力是密切相关的。视野的不同，对学习能力的影响也会不同，这就是一定要行万里路，甚至要早一些让孩子到世界各地去体验的原因。
在学习组织管理系统时，如果你只是看了几本书，下载了组织工具包是不行的，你还需要通过亲自实践，来扩大自己的知识半径。你可以选择去日本丰田公司参观，或者到美国谷歌公司参观，都能学到很多东西。我们在某一个专业的知识半径不断变长，最终会帮助我们在事业上取得成功。
⑥敢于尝试，大胆使用
最后一个学习的方法，就是要大胆尝试和使用。不要怕丢人，也不要怕损失。在使用组织管理系统的过程中，我们最担心企业家或高管因为以下几个因素的影响，不敢放手在企业里推行组织管理。
第一，怕丢人。为什么怕丢人？因为有的人觉得自己是个企业家，是个高管，如果组织管理系统用不好，不仅员工会嘲笑他，其他企业家也会嘲笑他。
第二，担心损失。企业家担心人员流失，担心利润率下降，担心丢掉客户，更担心企业经营会越来越差。正因为有这种担心，有很多人做做停停，停停做做，结果反而损失更大。
第三，知而不用。什么叫知而不用？如前所述，有很多企业家或高管虽然上了很多课，但是到最后企业什么管理系统都没有导入。因为这些人根本不信组织管理系统，而是依然坚信，只有个人勤奋干活，什么事都管，才是最正确的管理企业方式。
凡是组织管理系统使用效果很好的企业，都有一个重要的特质，虽然他们过去承受过无数小的失败，但是没有放弃，依然不断地试错和尝试，最后成功找到了组织管理系统导入企业的最有效的办法。由此，他们还拥有了一项更高的能力——系统创新。系统创新能力一旦形成，就会自动转化为一家企业自身的能力，并形成一种强大的企业生命力，这是我们为企业导入组织管理系统时最想要得到的结果。
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