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| 編輯推薦： |
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重新定位，教你应对竞争、变化与危机的战略营销之道；重新定位，教你如何调整自己甚至竞争对手在用户心中的认知；重新定位，教你如何创造顾客，赢取高利润。
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| 內容簡介： |
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此为定位之父杰克·特劳特封笔之作。重新定位是应对竞争、变化与危机的战略营销之道，教你如何创造顾客，赢取高利润。时代变了，竞争更加激烈，消费者也更加精明，传播更加迅速，曾经成功的公司可能处于危机之中。《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下，如何进行调整、竞争，并取得成功。即使你的公司运营良好，这些先进的营销理念也是你所必需的，它们可以让你在竞争中保持领先，在市场上立于不败之地。你会发现：-为什么扩张产品线会减少你的总体销量-为什么新品牌总比已有品牌销量多-为什么降价通常不是好方法你会知道与对手正面交锋的危险和强调价值的价值。你会看到消费者的选择多得惊人，你能做的就是让他们选择你的品牌。
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| 目錄：
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序言
第一部分 竞争
第1章 心智规律3
心智疲于应付5
心智厌恶混乱6
心智缺乏安全感8
心智不可改变10
心智会丧失焦点11
第2章 大竞争的到来15
竞争的爆炸性增长16
竞争还在蔓延20
“选择业”23
必须小心25
第3章 重新定位竞争对手29
谨慎攻击31
寻找弱势32
攻击必须引起共鸣34
攻击的关键是要建立正面认知39
将竞争对手归位41
中国企业正在效仿44
第二部分 变化
第4章 变化正在发生，革新是
生存之道49
革新才是关键51
可持续性技术55
如何革新59
成功与失败66
内部思维问题68
第5章 企业越大，越难改变71
大组织情结73
个人规划78
为什么事情会变得更糟80
由大转衰83
猛然醒悟的CEO84
第6章 何时不该演进87
增长的陷阱89
有隐患的股票期权92
“最新”的陷阱94
谨防丧失焦点95
“人人都在做”的陷阱99
第三部分 危机
第7章 危机改变竞争格局107
长期规划的终结108
核能源危机111
通用汽车危机114
一些指导原则116
第8章 价值是关键121
沃尔玛的成功123
个人电脑王国的反击战124
嘉信理财之路125
应对低价126
大型企业服务129
奢华过时，价值流行131
关于促销137
第四部分 重新定位的艺术
第9章 重新定位需要时间143
心智难以改变144
试图改变态度145
“重新重组”的条件147
什么时候开始都不迟150
建立网络之岛150
重新定位需要传播153
四大成功法则157
第10章 重新定位需要勇气159
正确方向在哪里162
规模大的问题164
认清事实165
时间问题168
内部改变169
企业代言人171
出发174
第11章 重新定位需要CEO全程参与177
今天的现金牛179
前车之鉴180
我才是负责人181
慎言182
进行培训183
使用类比184
慢慢推行184
组织变革185
第12章 重新定位显而易见187
走进董事会188
为何会这样190
面对现实192
复杂化的受益者193
显而易见：终结营销混乱196
后记205
作者简介207
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| 內容試閱：
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序言
这本书的确很难写。自1969年以来，围绕“定位”我已经写了很多本书和很多篇文章，写了几十年的定位，如何才能写出新意来呢？
很难做到。所以，我亲爱的热心读者们，你们也许会发现，本书的一些内容在我的其他15本书中已经提及过。但即便如此，烦请大家耐心一点，因为本书中还是有很多新素材，能够更好地反映当今世界经济正在发生的事情。
很久之前，我与我的前搭档合著了《定位》。最近，它被誉为有史以来最畅销的100本商业图书之一。今天，定位已经成为商业领域的一个重要概念，你稍加留意就会发现，本书中悄然出现了一个与定位孪生的概念，这个概念就是“重新定位”，它已经出现在了市场的聚光灯之下。有三个因素导致了“重新定位”的诞生，它们的英文都以C开头：竞争（Competition）、变化（Change）和危机（Crisis）。
有趣的是，在1980年的书《定位》中，重新定位只出现在第8章中，它是一种给竞争对手贴上负面标签的方法。
在本书随后的章节中，我将会讲述竞争性重新定位的作用。今天，你们已能看到许多采用竞争战略的案例，虽然不如我想象的那么多。最近我喜欢的一个案例是丹妮餐厅，它给竞争对手，比如IHOP等，贴上了“糖果早餐”的负面标签，而称自己为“真正的早餐”。
在政界，你能看到十分有攻击性的竞争性重新定位，政客们已经将此演绎成了一门科学。还记得共和党称约翰·克里为“墙头草”吗？虽然有失公允，但是很有效。在2006年中期选举中，民主党以牙还牙，给共和党贴上了“无能”的负面标签。想想共和党应对卡特里娜飓风和2008年金融危机的举措吧，这个标签真是十分公平且有效。
重新定位，应对变化
重新定位最初是为了应对竞争。现在，重新定位主要用来应对技术的突飞猛进，这种突飞猛进带来了产品的不断更新迭代。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》一书中探讨了这一主题。在该书中他创造了“颠覆性技术”一词，阐述了这些技术如何颠覆管理良好的行业老大的领导者地位。
归根结底，无论是在诸如电话通信、计算机、医疗设备或影视业等复杂领域，还是在诸如零售、教科书、贺卡或课堂教学等相对简单的领域，变化都会带来损失，在接下来的章节中我们将会对此专题展开详细讨论。
有趣的是，克里斯坦森的书中所列举的一些公司我都曾合作过，我的工作是运用重新定位来应对此类变化。诀窍就是找到一个概念，能够重组你的认知，从而适应这种极为危险的变化。
克里斯坦森写到数字设备公司（DEC）的没落，这家公司一度凭借小型计算机成为全球第二大计算机公司。在一次与DEC创始人肯·奥尔森和他的弟弟斯坦·奥尔森的会面中，我们提出了重新定位战略，以应对IBM的个人电脑部门推出的威胁到小型计算机的商务台式电脑技术。可惜，肯·奥尔森当时选择按兵不动，先观望IBM做什么，然后再给出“致命一击”（很像诺曼底登陆时的德国军官一直观望盟军的做法）。
我曾在施乐公司会议室向其CEO提出重新定位战略，以应对激光打印技术的到来。这种新技术已经威胁到了传统文件复印设备生产商的生存，但他并没有看到事态的紧迫性，也不认为公司需要做任何改变。（惠普公司却因此开创了一项伟大的事业。）
我曾在西尔斯公司制定重新定位战略，用以应对来自仓储式大卖场的压力。彼时，大卖场正在将西尔斯挤出其原先主导的市场。遗憾的事再次发生，管理层并没有选
择改变他们的战略，他们不认为必须做些
改变以求生存，如今西尔斯深陷困难重重的境地。
《创新者的窘境》一书明确指出了这一问题，但克里斯坦森并没有给出答案—一个如何应对变化的有效商业战略。因为，他不懂重新定位。
重新定位，应对危机
现在我们正面对最新的危机。首先，我们面临宏观危机。好像突然之间，全世界所有的公司都不得不调整计划，以求应对这个只能用“极其糟糕”来形容的经济环境，重新定位又一次闪亮登场。换言之，你如何重组认知以传播价值—一个存在于每个人心智中的概念？
你会看到，很多公司通过降价促销来实现这一点。韩国现代汽车公司给出的促销政策是“如果你失业，我们回购汽车”其他公司则开出更低价格，或者买一送一，或者提供更大的折扣。我更愿意看到公司讨论价值，而非价格。降价会导致恶性循环，要知道竞争对手随时会拿起笔，标低自己的价格。
你可能会发现，各个食品品牌，可以因为一美元而相互厮杀，它们之间的竞争到了锱铢必较的地步。德尔蒙特食品公司正在促销其罐装食品，宣称罐装食品的价值高于冷冻食品。奥斯卡梅尔德熟食店说“保证新鲜不打折”，其中含义，你懂的。
其次，我们也会面临微观危机。即便如AIG或通用汽车这样的公司要生存下去，也需要重新定位。当你想尝试改变心智时，你会发现这难如登天，有时甚至无法改变，这就是商业的复杂之处。
当你想到3C(竞争、变化和危机)时，你就会明白为什么重新定位作为一种商业战略的时代已经来临。所以，接着往下读吧。
杰克·特劳特
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