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| 編輯推薦： |
本书作者在美的工作十六年，见证、参与了美的从50亿元到千亿元的发展过程。2000年7月，作者开始在美的实习，2016年1月，正式离开美的，在这十六年时间当中，作者三年在业务一线，三年在中层岗位，余下十年，在不同高层管理岗位上，先后任职美的销售、营销、人力资源、战略、营运、经营、投资及集团管委会成员、香港上市公司董事等职位。这些岗位让作者深刻地洞察了美的从一家乡镇民营企业走向3000多亿的数字化科技集团背后的管理哲学与理念。
在离开美的多年后，作者经过多家企业成功落地实践，并结合华为等成功企业的管理方法，花费六年的时间不断进行完善、补充和优化，最终写成此书，是美的管理法的系统化的总结专著，其中对美的管理机制、美的数字化转型、美的持续成功的底层逻辑进行了全面的解析，对制造业的传统企业实施转型升级极具参考价值。
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| 內容簡介： |
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在本书中，作者以一家有着55年发展史，并经历多个产业逆周期而持续成功的公司——美的集团为例，总结出一套简单实用的管理模型，UMC3 3。该模型涵盖企业发展的六大关键要素，形成六套子系统，分别为企业家精神与先进文化的融合系统、从战略规划到落地的高效执行系统、组织建设及人才激活的全面机制系统、开源节流降本增效的卓越运营系统、数字化转型成功的执行保障系统、高质量增长持续发展的经营体制系统。这六套子系统是所有盈利型经营组织的核心管理系统，从企业场景、经营视角、管理思维出发，将复杂的数字化转型、深奥的管理术语用通俗易懂的语言呈现，并场景化地再现，读来让人深受启发。获得了企业界和学术界多位知名人士的高度赞誉，被誉为支持增长理论的范例之作，企业经营管理的百科全书。
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| 關於作者： |
罗华刚
美国贝瀚文大学工商管理博士美的电器前管委会成员、资深高管极之致咨询创始人、董事长北京华夏基石高级合伙人上海领教工坊私董会数字化转型特邀导师 上海创合汇首席运营导师美国GE克劳顿维尔领导力发展中心访问学者上海交通大学MBA中心特约嘉宾曾为美的、顺丰、首钢、OPPO等100多家知名上市公司提供顾问、高管教练及高端课程服务
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| 目錄：
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第一章Chapter 1
高质量增长管理公式 _ 001
一、什么是高质量增长 _ 002
二、公式化思维的价值 _ 002
三、高质量增长管理公式 _ 003
四、高质量增长管理系统 _ 007
案例：美的持续高质量增长的三大密码 _ 009
第二章Chapter 2
企业文化引领企业持续成功 _ 011
一、什么是企业家精神 _ 012
二、什么是企业文化 _ 012
三、十大企业家精神构筑先进企业文化 _ 014
四、如何提升文化力，引领企业持续成功 _ 019
案例一：美的企业文化及其解读 _ 025
案例二：奈飞的企业文化 _ 030
第三章Chapter 3
战略牵引企业走向正确的方向 _ 033
一、战略管理的基本理论 _ 034
二、战略选择 _ 037
三、战略经营 _ 039
四、战略升级 _ 052
案例：美的各阶段发展战略及升级过程 _ 055
第四章Chapter 4
“7 3”机制建设为高质量发展提供原动力 _ 063
一、什么是企业组织力 _ 064
二、组织力与管理机制 _ 066
三、“7 3”机制助力企业持续成功 _ 067
四、七大动力机制 _ 074
五、三大约束机制 _ 131
六、如何构建“7 3”机制 _ 137
第五章Chapter 5
数字化转型 _ 139
一、数字化转型的相关概念 _ 140
二、数字化转型的本质与积极意义 _ 142
三、数字化转型的框架与步骤 _ 145
四、数字化转型面临的挑战 _ 154
五、数字化转型成功的八个保障 _ 155
六、数字化转型各阶段特征 _ 158
案例：美的数字化转型之路 _ 159
第六章Chapter 6
卓越运营系统 _ 167
一、卓越运营的相关概念 _ 168
二、卓越运营的重要性 _ 170
三、卓越运营的整体框架 _ 170
四、卓越运营的实践 _ 177
第七章Chapter 7
构建强大的经营体制 _ 181
一、事业部的来源 _ 182
二、事业部的标准结构 _ 183
三、事业部的特点 _ 184
四、事业部的管理模式及定位 _ 186
五、事业部的类型 _ 187
六、事业部经营体制的优缺点 _ 190
七、事业部制的适用范围及建议 _ 191
八、如何构建事业部模式 _ 193
九、如何构建强大的经营体制 _ 194
案例：美的事业部体制建设 _ 195
第八章Chapter 8
业财融合财经管理 _ 199
一、财经管理原则 _ 200
二、财经“4 1”管理框架 _ 201
三、业财一体化的十大价值 _ 202
四、全面预算管理 _ 206
五、财经管理未来发展方向 _ 212
第九章Chapter 9
营运管理与执行力建设 _ 213
一、营运管理的组织建设 _ 214
二、营运管理的主要职责 _ 216
三、营运管理的几项核心工作 _ 217
第十章Chapter 10
产品管理 _ 227
一、产品战略管理 _ 228
二、产品需求管理 _ 229
三、产品研发设计管理 _ 229
四、产品营销管理 _ 231
五、产品生命周期管理 _ 232
六、产品领先战略 _ 234
案例一： 美的新型研发“四级研发体系”组织和“三个一代”技术架构 _ 236
案例二：美的集团科技月——“科研奥斯卡”案例 _ 238
第十一章Chapter 11
新零售新营销 _ 241
一、什么是新零售 _ 242
二、为什么会出现新零售 _ 243
三、新零售、新营销进化趋势 _ 244
四、如何做新营销 _ 247
五、企业营销升级之路 _ 249
六、线下营销渠道升级 _ 254
案例：美的营销数字化实现红海到蓝海的升华 _ 256
第十二章Chapter 12
精益制造与供应链管理 _ 263
一、精益制造管理 _ 264
二、成本效率管理 _ 270
三、产销计划管理 _ 273
四、采购管理 _ 274
五、品质管理 _ 277
六、仓储物流管理 _ 278
案例：丹纳赫DBS框架与工具箱 _ 280
第十三章Chapter 13
第二增长曲线构筑持续成功 _ 285
一、确保第一赛道的成功 _ 286
二、纵向产业链生态化是增加利润的有效方法 _ 290
三、横向多元化战略是规模化的重要路径 _ 291
四、场景生态化战略构建平台化发展 _ 292
五、开辟第二赛道，建立高质量发展护城河 _ 293
第十四章Chapter 14
并购与整合管理 _ 297
一、是并购还是内生式增长 _ 298
二、投并购过程中的陷阱 _ 299
三、并购整合成功的九个法则 _ 300
四、数一数二战略 _ 303
第十五章Chapter 15
变革与创新管理 _ 305
一、为什么要变革 _ 306
二、为什么变革很难成功 _ 307
三、谁来推动变革 _ 310
四、如何推动变革 _ 310
五、如何正确地领导变革 _ 311
六、创新管理 _ 314
案例：变革主题分享实录 _ 315
第十六章Chapter 16
市值管理 _ 325
第十七章Chapter 17
如何实践高质量增长管理系统 _ 329
参考文献 _ 335
致谢 _ 337
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| 內容試閱：
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推荐序一
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长
（曾担任美的企业顾问）
华刚将他个人在美的等大型企业工作20多年的成功实践，总结为《增长韧性》一书，本书对中国其他企业的管理实践具有非常强的指导意义。
高质量增长管理法是以美的为主要研究对象，同时结合华为等国内外企业高质量增长的成功实践，形成的一套企业高质量增长管理系统方法。这一企业管理方法有利于帮助中国企业强化组织力，提升经营力及人才密度、厚度，防控经营风险，从而使企业发展持续获得成功。
具体来说，《增长韧性》有如下亮点。
第一，基于成功实践的总结。
高质量增长管理系统是从美的54年来持续成功的实践中总结、提炼出来的，不是照本宣科地根据理论分析和条件假设构建的管理模型，而是能够真正运用到实践中、指导实践的企业经营管理系统。德鲁克说，管理不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。本书是作者从企业成功实践中总结出来的实战成果，正符合这一观点。
第二，系统与全面。
本书从企业文化、战略、组织、人才、管理机制、经营体制、数字化转型、卓越运营等方面出发，全方位地构建了一套企业管理模型与全景图，称得上一本企业经营管理百科全书。书中介绍的管理系统既符合企业管理应该有原理、有方法、有工具的刚性要求，又能满足企业内几乎所有职能部门对标学习的需要。
第三，视角客观。
作者不是单纯站在美的这一个企业的角度，而是以独立、客观的视角总结、提炼企业持续高质量增长的管理方法。因此，本书不带预设立场，不传播过时经验，而是以客观性为原则，研究分析企业如何实现高质量增长，更具有实用性、科学性。
第四，普遍适用性。
高质量增长管理系统虽然源于美的，但是作者在构建该系统的过程中，大量分析和研究了华为、海尔、通用电气、丹纳赫、通用汽车等世界500强企业的管理实践。这样做，一方面是为了分析高质量增长管理系统是否符合这些企业成功的逻辑；另一方面是为了验证高质量增长管理系统是否具有普遍适用性，以便更好地指导企业实践，帮助其他企业提升高质量增长管理能力。
美的是中国制造业的优秀代表，经过50多年的发展，从一家乡镇民营企业转型升级为一家现代化的，融智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新这五大业务板块为一体的全球化科技集团。在经历多个产业逆周期的情况下，美的何以能持续保持高质量增长？这背后的底层逻辑是什么？美的机制是如何构建起来的？美的事业部制成功在哪里？数字化转型为什么能推动美的实现脱胎换骨式的发展？这一切在《增长韧性》一书中都可以找到答案。
另外，基于企业家精神，如何构建先进的企业文化系统；传统企业如何发展新赛道，建立第二增长曲线；企业如何确定战略、经营战略、升级战略；企业如何构建系统的管理机制以提升组织力；非原生态企业如何推动数字化转型；制造型企业如何构建卓越运营系统，提升市场竞争力；以及到底要构建一个什么样的经营体制，才能实现企业的持续成功，在本书中都可以找到答案。
华刚是美的集团的第四届校招生，在美的工作16年，担任过基层、中层、高层职务，经历过营销、人力资源、营运、企业战略、投资、合规、上市公司董事等多个岗位的历练，因此，本书既是他对美的管理系统成功经验的归纳，也是他个人工作实践的总结。从这一点来看，本书所述内容更接地气，更有场景感。
华刚是华夏基石的高级合伙人，我们需要的正是华刚这样懂企业、懂老板、懂经营，能将企业实际情况与先进的管理方法灵活贯通地结合起来的团队领导，也只有这样的团队才能帮助企业家成就企业。
世界级企业大多奉行长期价值主义。长期价值主义就是要摒弃投机主义与短视主义，确立宏大而长远的目标，建立先进的管理系统，和时间做朋友，实现持续高质量增长。这也正是本书要传达的思想。相信《增长韧性》对企业界的朋友们来说会是一本非常有价值的管理类图书。
推荐序二
刘小稚
百威啤酒全球独立董事，奥托立夫全球独立董事，庄信万丰全球独立董事，福耀玻璃前全球独立董事、前集团总裁，通用汽车大中华地区前首席科技官兼总工程师、通用汽车台湾地区前总裁，有德机械（中国）前法人代表兼总裁，亚仕龙汽车科技（上海）有限公司创始人兼首席执行官
从20世纪开始，全球制造业经历了大规模生产、精益生产、柔性制造、可重构制造、智能制造等数次转型，实现了制造成本下降、产品质量提高、市场响应速度加快及各类效率的提升。2013年，我在一个国际会议上了解到，德国已经把设备、零部件、应用、产品和科研院校联合起来，开始规模性地推广工业4.0，这很快也得到了全球性的关注。十年来，制造业发展已经到了数字化转型的关键阶段，而处在生死存亡的重要十字路口的很多中国民营制造企业却对此知之甚少或还处在扩大企业规模的爬坡阶段。其实，数字化转型并不是把所有设备都改成自动化设备，或者将所有人都换成软件工程师这么简单，而是在科学性、全面性系统架构化等基础上，按照工业1.0、工业2.0、工业3.0的发展阶段一步一步地开展工作。这需要大量的人才和庞大的供应链做支撑。
过去30多年，我的工作涵盖了技术开发、市场开拓、生产制造、大项目管理、建立合资、国际国内企业投资和并购、企业全面管理等各个方面，近15年的工作重点放在了支持民营企业发展上，致力于打造中国民营企业百年老店，并且参与辅导了超过50家企业，因此我在数字化转型方面有一线经验。很多企业在转型过程中对于数字化的理解参差不齐，有非常好的，但是很多还停留在纸面上，或者说几乎找不到抓手。
去年，我在领教工坊私人董事会班上听了华刚老师关于美的数字化转型的分享。美的在中国拥有多个“灯塔工厂”，是数字化的标杆企业。他从美的数字化案例入手，以一个实际转型操盘人的视角，全面介绍了美的数字化转型的背景、方法、步骤、面临的挑战及确保数字化成功的保障体系，让我和在座的企业家眼前一亮！这是一套可以落地的体系，企业甚至可以先拿来学习，再直接效仿。华刚老师在美的工作了16年，在多个重要的岗位有过工作经历，对于制造业企业的经营管理有着深刻的见解，所以他讲解的由他执行的数字化转型方案有条有理，一环套一环。
这本书是华刚老师的最新作品，总结了美的54年来高质量增长的六大重要管理系统，以及美的组织力成功的底层逻辑“7 3”机制，并结合美的数字化转型的案例做了深入的解析，通俗易懂，对于企业具有非常好的实践指导意义，是一本高质量的好书，值得推荐。
如今，企业增长的逻辑变了，赚钱的方式也变了，企业如何持续保持高质量增长，其底层动力在哪里？正在启动数字化转型的企业家也许能够从本书中找到参考答案。
推荐序三
张学武
第十三、十四届全国人大代表、盐津铺子食品股份有限公司董事长
华刚老师作为美的“7 3”机制的设计者和实施者，有着多年成功的实战经验，以及深厚的理论功底。他向我详解了美的四次堪称经典的重大战略转型。美的战略管理系统，以及以“7 3”机制为内核的战略落地保障系统，为美的四次战略转型提供了管理范式和成功模型，同时也推动了美的千亿级的华丽转身。
盐津铺子是一家集食品研发、生产、销售于一体的上市集团。2017年上市以来，公司乘风破浪，在过去5年里，年复合增长率超过30%，销售收入翻了四番。
在过去的5年里，前期的盐津铺子依靠的是企业家精神引领，由我及核心高管团队在公司治理的实践中，以及不断向优秀标杆企业如华为学习的过程中，持续推动变革，感知未来的商业动向，根据市场需求不断创新，同时也逐渐确立、沉淀了公司的企业文化及核心价值观。公司始终坚持以客户为中心，敏锐洞察新形势下的客户需求。一开始，公司采取的是直营商超引领、经销商跟随的渠道驱动增长战略。在后疫情时代，公司主动进行业务转型调整，拥抱渠道变革，加速渠道下沉，大力挖掘供应链潜力，聚焦核心品类，加大研发力度，打磨产品力，用不同产品组合覆盖全渠道，打造强大产品力、渠道力，实现逆势增长。公司产品从“高成本下的高品质 高性价比”逐渐升级成为“低成本上的高品质 高性价比”，由渠道驱动增长升级为“产品 渠道”双轮驱动增长。
在组织力打造上，公司在2019年更新了人才理念，提出了重视知识资本的价值，持续提升人才密度。我们认为，优秀人才的获取和激励是公司持久成功的关键要素。对此，公司在关键岗位上持续引进核心人才，围绕战略目标设置动力机制，提倡以奋斗者为本建立共创共享的机制，形成利益共同体和事业共同体。我们对在关键岗位上持续做出重大贡献的核心人才进行股权激励，全力打造津苗校招“学生兵”队伍。在运营上，公司制造与供应链板块持续降本增效。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。过去虽然取得了一定的成功，但我深知公司现在仍然处于机会成长阶段。在盐津铺子冲刺双百亿目标之际，要实现百亿级的增长目标，势必需要从机会成长跨越到系统成长。
一路走来，我们也深切地感受到，将战略真正落地，并且在不断变化的市场环境中持续修正和调整升级战略，并保持战略的正确性，需要有强大的组织力和科学完善的公司治理体系，而这也正是我和团队苦苦思索和追寻的。
和华刚老师的合作，让苦思增长之路的我豁然开朗。华刚老师的高质量增长新动力的方法论已经在盐津铺子逐步落地，我们想借助这个方法论，培养若干内部企业家，实现公司的系统成长，成就一番更大的事业。他作为我的良师益友，启发我们从美的现代化企业治理标杆的最佳实践中学习，开辟一条属于盐津铺子自己的基业长青之路。今年，我们发布了新的战略，将由“渠道 产品”双轮驱动战略进一步深化至产品领先战略，打造以产品领先为战略的持续增长飞轮。我们将在华刚老师的保驾护航下，做出高质量增长的全新尝试，为实现盐津铺子的双百亿目标创造更多新的可能性！
这本书对如何构建可持续、高质量增长的发展机制，做到“发展客户”和“发展员工”齐头并进，给出了系统的对策，还原成功实践案例，并进行了深度的提炼总结，可学习、可复制、可落地，值得细细研读，掩卷而思。增长永远没有终点，转型升级永远在路上。当企业家还在披星戴月，对如何建立持续的领先优势和增长能力思绪万千时，这本书让我们有理由相信，公司持续增长的方法，就在我们身边！
推荐序四
邵钧
创合汇创始人
新商学.新增长
——向美的学经营管理
21世纪以来，技术创新浪潮迭起，多种重量级技术同时成熟，人类进入万物互联的智能社会。与此同时，人们的生活方式和企业经营环境发生了颠覆式的变化，传统的价值链将被取代，各行业的界限趋于模糊，新的生态系统逐渐形成。但与之相比，以管理为核心的传统商学教育的理论却滞后于时代的变化，大多数企业并没有建立起适应变化的创新增长模式和组织管理形态。如今，我们会发现一些在原有产业中具有优势的企业，因不想摒弃那些曾经帮助企业成功的特性而错失了转型升级的契机。也有一些企业，在面对竞争格局变化时，不能把握变化中的机遇，而错失未来。但与此同时，有些优秀的企业却能穿越周期、逆势增长。
英国管理学界智者查尔斯·汉迪说：“未来世界充满着不确定性，未来遇到的问题都是过去没有碰到过的，所以你用过去的理论解决不了这些问题。”在此背景下，创合汇创新院和21世纪新商学研究院提出了以创新和企业家精神为核心的新商学理论，以“赋能创新增长”为使命，开创性地提出了“创新增长3.0模型”：创新增长=企业家精神×战略×组织能力。采用“双对标”，对标未来趋势 对标最佳实践的研究理念，融合商学院前沿理论和华为、美的、阿里巴巴、IBM、丹纳赫等全球领先企业的实战案例，并将陆续推出以创新增长为核心，以“企业家精神”“战略”“组织能力”等为角度的系列丛书，为企业家和高管团队解析21世纪组织创新增长的底层逻辑和实战方法论。
美的这家公司多年来非常低调，极少宣传。不了解美的的营收、市值及其产品的市场地位的人，一般不会对美的有特别的感觉。其实美的所在的家电行业竞争非常激烈，对经营管理的要求非常高。美的在做到千亿营收规模后，管理并没有随着体量增大而变得复杂甚至拖累企业，反而持续成为增长的动力。这反映出美的有极强的经营管理能力，所有的好结果，都是管理出来的。美的真实的管理实践经验值得企业系统学习。
华刚既是美的前资深高管，在业界20余年，实战经验丰富，同时又对理论非常敏感。这本书既是对美的经营实践的一次全面、真实、科学的总结，更提炼出了一整套行之有效的管理系统，经得起实践检验，能够在企业成功落地。希望这本书、这套系统，能够帮助更多企业实现高质量发展。
美的数字化转型之路
回到2008年，在国家“4万亿”刺激政策下，美的实施规模战略，营收迅速超过1000亿元，在市场上所向披靡，但净利率仅为6%的经营结果让美的高层十分不安。与此同时，18个事业部过于分散，各自为政，产品SKU数以万计，产品标准化程度低，产销率低，库存周转率低，供应链脆弱，产能利用率低，资产回报率低，产品适销不对路……这一切像吸血鬼一样侵蚀着企业利润，不断加大企业风险。
根据杨国安老师在《数智革新》中的描述：美的的数字化转型穿越了两大时代背景。
第一个时代背景是中国制造业升级。长期以来，制造业企业的竞争力依靠的是人口红利、土地成本、市场未饱和等时代红利。它的经营动作是建立工厂、向渠道商压货、产品多元化等，目标是做大企业规模而不是提高净利率和毛利率。
时任美的电器董事长兼CEO的方洪波相信这种规模导向的发展路线在2008年金融危机后的世界已经走投无路，美的必须转向以利润为导向的发展路线。这时，美的需要提高自己的标准化水平，以支撑企业的精细化管理。在这个阶段，IT技术是解决美的管理痛点的工具，其深远影响在于美的积累了标准化的数据，植入了标准化的思维。标准化给美的之后的各种数字化战略打下了良好的基础。但标准化因其具有烦琐细碎、耗时久、见效周期长的特点，也是很多传统企业进行数字化转型时相对容易忽略的基础环节。
第二个时代背景是2015年前后移动互联网、物联网、人工智能等在国内产业界的兴盛所带来的“互联网 ”浪潮。凭借着远远领先于传统企业的数字科技能力，国内互联网公司纷纷进入了此前从未涉足的服务业、制造业，在产品、渠道、运营等多个价值链环节向传统企业发起了冲击。
此时，美的置身于红海产业环境，有三条出路。
. 一是做好产品，实现技术溢价和品牌溢价；
. 二是由要素驱动向能力驱动转型，效率成为关键；
. 三是全球经营，实现从OEM向ODM、OBM转型升级；
但这三条路径都面临同样的挑战——企业经营粗放、标准化程度低、精益化管理难、亚文化严重、熵增严重、信息孤岛效应严重。此时的美的必须转变增长方式，提升增长质量，提高运营效率，实现卓越运营，提升创新能力。而要实现脱胎换骨，必须进行转型升级，数字化跃然纸上。
美的数字化转型前后经历了10年，投入超过120亿元，是一场马拉松式的战略升级和经营转型，十分考验企业家和管理团队的毅力、意志、耐心、定力。经过10年，美的数字化转型迈向了工业互联网及数字化，获得了令业界羡慕的成功，其背后留给美的人和社会的财富数不胜数。
数字化给美的带来了五大成果。
第一，美的从一家消费家电为主的企业一跃成为多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。美的已形成了智能家居事业群、机电产品事业群、暖通和楼宇事业群、机器人与自动化事业群、美的数字化创新业务事业群，其中美云智数业务正是美的数字化转型成功实践后对外输出实现产业化的成功样本。目前美云智数已为华为、万科、华润、长城汽车、永辉超市、海天、李宁等全球300多家企业服务，年产值接近10亿元。
第二，数字化驱动产品领先战略的成功。有了大数据、云计算，美的对消费者需求的把握更精准，商业洞察更清晰，市场定位更聚焦，产品及服务给消费者的体验更好，黏性更强，这是一个不断增强的飞轮效应。
第三，数字化转型助力美的效率驱动战略的成功。美的在人均产出、人均销售、平销、资产利用率、库存周转率、产能利用率等方面实现了大幅度提升，据不完全统计，直接提升净利率超过3个百分点。也就是说，美的从净利率6%提升到10%，效率协同及降本超过50%的贡献率。
第四，数字化转型加速了美的全球化经营战略的成功。全球化经营最难的是市场的洞察和消费者心智的抓取，并要设计出体验感强的产品。美的通过大数据、云计算等数字化技术，更精准地洞察全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的“T 3”智能排程系统，实现快速交付，赢得了全球市场。
第五，数字化转型为美的可持续发展及风险管控提供了强大的基础支撑。美的通过一系列全域数字化系统建设，实现了营运数字化、管理赋能化、治理机制化、业务标准化。
美的数字化转型的四个阶段，如图5-6所示，累计投入170亿元，我们简要概述如下。
第一阶段：数字化1.0与互联网
这个阶段起始于2012年，当时美的可谓“大而不强”，为了推进战略转型和经营变革，美的在业务上实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴；在组织上进行优化整合，以配合战略转型，横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由5个管理层级减少至4个层级，在管理上推进“一个美的、一个体系、一个标准”，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统一致。
基于此，美的生成了“632项目”，美的“632项目”变革前后对比，如图5-7所示。
“632项目”历时3年，最终实现了“一个美的、一个标准、一个体系”，实现了数据拉通、流程拉通及数字化架构的整体部署。“632项目”将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程，经营体制、业务模板进行了系统总结、分析、提炼，实现了标准化、制度化、流程化、治理化，影响深远，为美的数字化转型奠定了重要的基础。
第二阶段：数字化2.0与工业互联网
如果说第一阶段是做数字化基础设施的话，那么第二阶段就是利用移动互联网等智能技术，聚焦重点及痛点业务。在这个阶段，美的主要用数字化技术拉通价值链管理，典型事件是“T 3”模式的诞生。
“T 3”模式是美的从B2C向C2B的商业模式创新、价值链运营及订单模式变革的重大变革。该项目为集团数字化转型的重点项目，从洗衣机事业部试点。洗衣机业务有相似性，季节性明显，受天气影响大，计划准确率低，美的将此立项为“T 3”，主要将以产定销变为以销定产，利用大数据系统，将主计划各环节的运营规则与团队绩效、管理机制绑定，通过端到端的流程再造，拉通销售订单、生产计划、生产排程，实现订单驱动生产及供应链。经过近两年持续变革和优化，美的彻底实现了以销定产，端到端拉通，并全面实现了价值链上下游（销售商、供应商、物流商、服务商）信息一体、数字一体、计划一体。“T 3”大大提高价值链运营效率，缩短了交付周期，降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本，减少了价值浪费，提升了制造效率、人均效率、设备使用效率，实现了柔性化制造，提升了成本竞争力。
第三阶段：全面数字化与全面智能化
第三阶段的核心以全面在线化、透明化、数字化、智能化为特征，标志性事件是南沙智能工厂，也叫“灯塔工厂”。2018年初，美的南沙基地开始做“灯塔工厂”的尝试。公司通过智能网关技术，把40多类近200台设备进行数字化，即生产设备数字化管理，这是工业互联网的第一步——生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联。改造完硬件，还要进行软件升级和优化，这就需要美的进行差异化的各类专业软件的升级及改造，以“632项目”为基础，加上此前美的有50年的专业管理经验，美的很容易形成硬件、软件、制造系统三位一体的工业互联网平台。本质上是利用软硬件，更好地挖掘数据及信息的价值，实现生产、研发、采购、制造、销售各要素、各环节有效连接、精准匹配，实现成本下降，效率提升，周转率提高。南沙工厂经过3年的试点、优化、迭代，获得了成功，最终被工业和信息化部定为工业互联网国家级试点单位。2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外市场化输出“制造业管理系统（MBS）、硬件及软件”三位一体的产品及服务方案，致力于为中国乃至全球企业做数字化转型落地方案。
与此同时，美的数字化不仅适于B2C企业，同样也可应用于B2B企业。美的机电事业群营收超过300亿元，外部客户和供应链分布于全球。正是基于其成功实践，2B数字化中的五大系统也实现了端到端的拉通和连接，实现了价值链管理系统化、数字化。这五大系统分别是LTC（线索到合同）、OTC（订单到回款）、P2P（采购到付款）、IPD（集成设计与开发）和ICT（内部交易）。
根据2022年底的数据：世界经济论坛宣布全球范围内再添11家新工厂加入“全球灯塔网络”，美的厨热顺德工厂成功入选，成为继家用空调广州工厂、微波炉顺德工厂、洗衣机合肥工厂和冰箱荆州工厂之后，美的集团第5家获得“灯塔工厂”荣誉的数字化运营工厂，灯塔效应外溢赋能制造业转型。截至2022年12月31日，美的实现全价值链数字化运营，营收从10年前的1027亿元上升到接近4000亿元，员工从19.6万人降到16.6万人，年库存周转次数提升到8次。美的从一家传统的制造企业转型成为一家数字化科技集团，构建了美的数字化全景。
以用户为中心的产品创新
数字化转型赋能产品创新后，美的将产品企划与研发设计分为四步。第一步，用大数据赋能用户画像，精准定位目标用户，从触点交流开始，到购买、送货、安装、使用、服务，完成端到端的全程数字化跟踪。第二步，用户需求洞察，通过4W1H模型，将用户需求逐层分解。第三步，对用户口碑进行持续系统跟踪，不断优化，设计出用户喜欢的产品。第四步，用户共创，超过6万名用户一起参与新品方案的设计，在正式上市前，产品接受市场检验，以提升新品上市成功率。
通过数字化赋能产品设计与研究，美的产品上市成功率显著提升，差评率下降超过30%，用户对美的产品的美誉度显著提升。
智能制造
美的“T 3”以客户订单为导向，推进智能排产，最快可实现7秒切线，智慧采购、智能补货，大幅度降低来料库存，通过VMI管理，实现供应商价值链库存最小化。美的从零部件生产到总装，全厂一个流程，并通过工业互联网和自动化，大大提升制造效率，降低成本，提升品质。截至2023年初，美的已完成5家“灯塔工厂”建设，人均产值由10年前的66万元上升到230万元，准时齐套交货率大幅度提升。
智慧物流
美的通过安得智联实现全价值链“1 3”端到端的物流解决方案。其中，“1”指全链路整体解决方案，即仓、干、送、装一体化物流方案；“3”指生产物流、“一盘货”、送装一体。生产物流主要通过VMI、集运包一体及智能决策，节约包装成本10%，物流工时下降25%。在“一盘货”下，线下库存共享，仓库云化，2B2C一体化，大幅度降低库存和呆滞，库存周转率提升30%，送装一体，实现送货安装一次性完成，提升用户体验，降低服务成本。
智慧营销
从消费者触达到选购，通过“T 3”订单系统驱动价值链高效运营；通过“一盘货”，实现线下工厂与渠道进出货库存信息共享，大大提升库存结构水平，降低库存，减少结构性缺货风险。与此同时，通过数据与流通拉通，从客户下单，到中心（省）库存评审、总部库评及结转“T 3”、工厂排产、工单生产、中转入库（直发评审）、发货计划、运输通知、派车、出货确认、运输在途、分拨仓签收、送装一体、客户签收、服务评价，实现全流程可视化、智能化，客户价值链运营效率提升，成本下降，周期缩短，员工、物流商、经销商、客户体验显著提升。
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