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| 編輯推薦： |
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作者在华为供应链一线实践20年，本书为其对工作的总结与思考。为中国企业在产品设计源头构建精益自働化、数字化、全球化一流供应链提供经验与方法。
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| 內容簡介： |
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《精益供应链与产品设计》源于作者在华为20年的供应链一线实践，分享在不同发展阶段、不同场景下的供应链管理变革经验，特别是走过的弯路和吸取的教训，供其他中国企业借鉴：在看到机会的同时，避免掉入同样的坑。 本书作者亲身经历了华为2G从价格竞争到价值竞争的曲折探索与规模突破；见证了巴西华为掉到全球化泥巴坑里，如何艰难地爬出来；切身感受了集成供应链在日益多变和不确定性场景下的种种问题；参与了产品研发和供应链精益自働化、数字化的融合变革过程。在混杂着泥泞的喧嚣和泡沫中，对精益生产、对数字化供应链和智能制造进行复盘反思，系统梳理不同发展阶段、不同场景下供应模式与产品设计的特点，基于实际案例，提炼金刚钻价值设计、ECRS ROOT深度极简设计，以及模块化平台、组件化轻整机、4VD精益智働化数据管理等设计原则与具体方法，在产品设计源头构建精益自働化、数字化、全球化一流供应链。
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| 目錄：
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前言
内容导读
致谢
第一部分 场景化供应模式与产品设计
第一章 融合创新：产品研发创新到供应模式创新2
第一节 场景化供应模式与产品设计的价值2
一、从散兵游勇到战无不胜的戚家军2
二、学习丰田的精益生产为什么难5
三、从精益生产到精益供应链7
四、供应模式和制造模式、生产模式的区别9
第二节 过时的微笑曲线与中国制造“芯”价值11
一、中国企业线性竞争模式走到尽头12
二、制造的新价值和“芯”价值13
三、枢纽价值不只看蓄水量14
四、过时的产业微笑曲线与组合布局15
第三节 供应链的“中年危机”与融合设计流程方法16
一、供应链的“中年危机”17
二、数字化融合设计20
三、从产品到解决方案的两种理解23
第二章 突破场景：金刚钻价值设计模型26
第一节 2G GSM的曲折探索与艰难突破26
一、价格竞争和跟随没有出路26
二、弯道超车还是弯道翻车28
三、微基站为什么能突破29
四、分布式基站如何突破欧洲高端市场32
五、价值设计基础上的极简融合35
六、5G继续引领全球37
第二节 失败锤炼出来的价值设计38
一、文化来源于故事传承与基因内化38
二、以客户为中心的价值设计39
三、价值客户与价值突破口的选择40
四、低端不是简单打价格战40
五、高端不是简单追求技术领先42
第三节 从价值链到价值锥42
一、全面客户关系43
二、全场景价值扫描43
三、全功能专业团队45
四、融合设计47
五、先散再聚，让子弹先飞一会儿48
第三章 有效增长：规模化供应链与极简产品设计方法49
第一节 改变世界的ECRS ROOT极简设计方法49
一、技术领先的德国武器50
二、苏联武器供应链的胜利51
三、发明汽车的德国人和改变世界的美国人53
第二节 改变世界的基因传承：从索尼到苹果62
一、改变世界的索尼随身听62
二、极简设计的基因传承64
第三节 创新驱动的垂直整合供应链：张弛有道71
一、让人恐怖而又无奈的三星71
二、三星的“快鱼”理论72
第四节 苹果生产外包了但依然是垂直整合供应链77
一、苹果的ECRS ROOT深度极简产品设计77
二、谁说垂直整合供应链一定要拥有全部资源79
三、产品与供应链融合创新构建高门槛79
四、一脉相承的特斯拉81
第五节 GSM规模化极简供应链84
一、初识不明画中意84
二、极简工艺85
三、质量前移88
四、精益启蒙与海外生产布局89
第四章 多元分蘖：集成供应链与模块化设计方法92
第一节 通用汽车与现代企业分权管理92
一、不受约束的多元化市场驱动92
二、生产效率持续收敛的困境94
三、创新性应对价格战的第三条路94
四、集约高效与分权灵活96
五、德鲁克与斯隆的君子之争97
第二节 模块化集成设计让鱼和熊掌兼得99
一、华为为什么要学IBM99
二、模块化IBM360与蓝色巨人的崛起100
三、解耦容易集成难101
四、从模块化产品到模块化组织102
第三节 向七巧板学习模块化设计106
一、世界是多元的还是归一的108
二、燕几图到七巧板108
三、模块化设计目标109
四、模块化设计挑战111
五、模块化供应链设计原则112
六、模块化产品DFX设计原则113
七、模块化设计经验基线114
第四节 集成供应链的挑战与未来114
一、排队模式115
二、集成供应链为什么不集成116
三、计划赶不上变化118
第二部分 精益供应链与全球化数字化演进
第五章 精益豹变：从精益生产到精益供应链122
第一节 从心脏结构看精益的本质122
一、生物组织与心脏结构的演进122
二、人的差异化演进路线127
三、社会组织的螺旋演进路线128
四、精益组织的心跳频率134
第二节 集成供应链得了慢性病136
一、中心性肥胖与心血管堵塞137
二、供应链心血管健康度检查138
第三节 精益不是减肥那么简单143
一、为什么会暴饮暴食143
二、精益生产推行的现实困难144
第四节 精益供应链在战争中的应用148
一、小颗粒混流与大规模穿插148
二、低成本柔性自働化的武器装备148
三、组织文化与能力建设149
四、让精益从信仰回归管理149
五、精益是什么150
六、精益不是什么：常见误区153
第六章 源头精益：在产品设计中预埋基因156
第一节 丰田的精益自働化产品设计156
一、精益供应链与敏捷产品设计156
二、丰田产品设计模式分析157
三、丰田如何在产品设计中构建精益160
第二节 大众的模块化平台为什么做薄不做厚163
一、大众早期的平台化设计164
二、大众的MQB模块化平台165
三、模块化平台对精益的价值168
四、模块化平台在供应链设计中的应用169
第三节 需求波动场景下的空调供应链与产品设计171
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| 內容試閱：
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我在华为的供应链实践与探索
精益遇到供应链，是在巴西华为掉到全球化泥巴坑里时。
相比中国大部分企业，华为很早就开始重视供应链。IBM顾问指导下的华为两大变革，一个是集成产品开发（integrated product development，IPD），另一个是集成供应链（integrated supply chain，ISC）。即使这样，在巴西华为我们还是一下子掉到了坑里。在华为不都是鲜花和掌声，我们也遇到了很多挫折和失败。这些挫折和失败，也许更值得复盘和思考。
中国经济和企业管理进入了新阶段，需要从产销研单点线性竞争走向供应链系统协同。但情况并不乐观，供应链管理多少有点“精神分裂”。粗看，数字化、智能化技术手段满天飞，精神上已羽化飞升；仔细看，双脚还在泥泞里挣扎，身体跟不上灵魂的节奏。变革不是人云亦云，生怕落伍而凑热闹。不能像华为一样经受了供应链的生死考验，才认识到它的重要性。兵马未动，粮草先行。无论在商场还是在实际战场，很多时候打的就是背后的供应链，是武器、弹药供应和人员机动能力。
战争场景在变，大规模阵地战、海陆空多元化协同作战，以及闪电战、灵活穿插运动战、数字化信息战等，不同场景下作战模式和供应链有很大不同。但不少人不懂场景已经改变，来来去去用的还是传统阵地战的三板斧，堆人、堆资源被动解决问题。模式不对，就靠救火来弥补，电话邮件满天飞，拉通对齐端到端，这边好不容易搞定供应商，那边客户需求又变了，最后一堆库存砸在手里。供应链就这样被裹挟在中间坐“过山车”，忽上忽下，循环往复，被折腾得七荤八素。折腾几年人就麻木了，兵来将挡，水来土掩。供应链本应主动规划设计、运筹帷幄，却被干成了救火的夜壶：平时不被重视，着急的时候才被拉过来救火。夜壶做一年和十年都差不多，没什么前途，唯手熟耳。
马丁·克里斯托弗说，未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。以前我也是人云亦云，其实对这句话并没有多深的感受。直到掉到坑里痛过，我才真正理解它的意思。好不容易从坑里爬出半截，想把一路摸爬滚打的实践思考分享出来，给在供应链探索路上的同路人参考，希望能够为中国企业的供应链管理进步出一份力。
一、2G GSM的曲折探索与规模化供应挑战
现在说起华为无线产品5G（第5代全球移动通信系统），大家都竖起大拇指。其实华为的无线产品也有它曲折探索和艰难突破的过程。作为无线2G GSM（第2代全球移动通信系统）的供应链小兵，我有幸见证了这个过程。当时无线连年亏损，向公司借钱发奖金，压力很大。老板有机会就念叨，无线什么时候还公司钱。我作为生产工艺人员，大部分时候都被问题追着屁股跑，经常被动救火，并不因为身在供应链管理部就懂供应链管理。多年后复盘才发现，我们搬的砖，包括极简工艺技术突破、质量前移和海外生产布局等，都是在搭建无线千亿级规模化供应链的“教堂”。复盘对比苹果、特斯拉等伟大企业，我们才认识到ECRS ROOT（深度极简设计方法）对规模化供应链的价值。
二、泥坑里的巴西华为与全球化供应链
华为的无线产品快速增长，实现全球突破。2007年底我被派到巴西，负责海外生产布局。巴西的海外生产费了很大劲才被建立起来，却始终不温不火。后来发现海外生产不仅仅是海外工厂管理的事，还需要税法政策解读引导，销售协同，本地合作伙伴管理，产品供应、销售、税法等集成方案设计，以及最终收益闭环的端到端管理能力。在国内理所当然的事，到了全球化场景可能到处都是坑。
海外生产终于慢慢走上正轨，供应和销售又经常“吵架”。今天你抱怨我欠料，明天我抱怨你压库。很奇怪，问题总解决不了。后来慢慢发现是因为语言没对上，长期各说各话。2010年，我们从本地编码清理开始，分产品梳理区域产品配置主数据，对齐语言后问题得到明显改善。然后，我们推行场景化集成业务方案，集成配置数据设计、配置打包、配置拉通，一步一步把巴西华为主干数据流与业务价值流打通了。数据是连接业务流和信息流，连接实体世界和虚拟世界的关键。我们以数据为抓手打通业务流和信息流的“任督二脉”，端到端价值流实现了高效运转。巴西华为还是那个巴西华为，原来亏损得连奖金都发不出，供应链被人诟病和挑战，变革成功后收入、盈利大幅改善，供应链也成为巴西华为的核心竞争力。
巴西华为遇到的问题，是华为供应链走向全球化场景遇到的共性问题。只是巴西商业环境让问题更早暴露。2012年开始，我边干边总结，把实践和思考分享到3MS（华为内部知识社区），供其他同事参考。用笔思考，比用脑思考更系统和深刻。总结中我意识到，这不只是华为，而是中国企业在走向全球化过程中可能会遇到的共性问题。中国企业这么多，全球化企业却非常少，是产品不行？不是。是销售不行？不完全是。很多企业全球化失败是因为供应链。国内习惯使用的三板斧，到了全球化场景就失效了。很多企业意识不到这些问题和风险，不提前准备就仓促出海，遇到问题临阵磨枪，于是手忙脚乱、稀里糊涂地败下阵来。
三、产品设计中给精益供应链插上数字化翅膀
数字化是大势所趋，如火如荼。2016年我回国参加数字化融合设计变革项目，希望在产品设计源头构建精益，给精益供应链插上数字化翅膀。我是个慢性子的人，但刚回国也有点着急。大家都在说数字化、智能化和无人工厂等，让我觉得自己落伍了。但我又有点兴奋，觉得巴西华为的全球化供应链是在“补课”，这次数字化供应链的探索突破，让中国企业终于和全球一流供应链管理同行站在同一条起跑线上了。但数字化却没那么简单，无论实物流还是信息流，如果没有精益，插再多的数字化翅膀，再怎么扑腾也飞不起来。
大道甚夷，数字化难是因为方法不对，容易走岔路上去。这几年我们归本溯源，针对不同产品规划不同的理想供应模式，从产品源头，从更基础的简洁化、精益自働化开始，然后再考虑数字化、智能化。从源头和基础做起，看起来不高大上，但有效。我做了2年融合设计变革项目，然后“自己吃自己的狗粮?”，在存储和能源产品上落地。我对存储产品设定的目标是生产成本减半，供应周期减半，大家说这太理想化了。一年多时间，通过融合设计V6版本，这个目标一步步实现了。而且大家发现，从产品源头入手没想象中那么难。这个版本成为明星产品，竞争力上了一个大台阶。领导说能源产品问题多，我说问题就是机会，面向未来百亿美元规模化、全球化、数字化供应场景设计理想供应模式，制定挑战目标和分阶段路标。有人一看，说我们这是吹牛。殊不知只要改变了模式，这些看起来不可能的目标都有些过于保守了。经过2年时间，逆变器等模块类能源产品逐步落地，柜式能源产品持续收敛，最困难的数据中心能源建筑级产品也取得了从0到1的突破。只要不急功近利，不来回折腾，应该说能源产品已经从坑里爬出小半截了。
供应链是重实践的管理科学。实践证明，数字化不能急功近利，而要“拙速胜巧迟”。从产品源头，从精益开始，正本活源，全球化、数字化供应链会更早成功。
我对供应链管理的未来充满期待，希望：
越来越多的中国企业在全球化竞争中占有一席之地。
越来越多的供应链成为企业核心竞争力，像丰田、苹果、特斯拉一样。
供应链人不说像库克一样成为全球500强企业的CEO，但供应链至少应该成为受人尊重和大家向往的职业。
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