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| 編輯推薦： |
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1.本书集多位咨询师多年的管理咨询经验之精华编写而成，并提供了大量的案例及实际操作范本供读者参考。2.包括企业绩效管理概述、绩效管理整体规划、绩效目标设计、绩效考核实施、绩效检讨改进、公司增量源及增量奖金方案设计、部门增量绩效及奖金设计等内容。3.企业增量绩效管理，能助力企业经营与业绩的提升，帮助企业建立系统管理思维，实现企业增量。
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| 內容簡介： |
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《企业增量绩效管理实战全案》对企业增量绩效管理进行了系统的解读，包括企业绩效管理概述、绩效管理整体规划、绩效目标设计、绩效考核实施、绩效检讨改进、公司增量源及增量奖金方案设计、部门增量绩效及奖金设计共七章内容。本书集多位咨询师多年的管理咨询经验之精华编写而成，并提供了大量的案例及实际操作范本供读者参考。本书可作为职业院校人力资源绩效管理模块的培训教材，各行业、各企业人力资源部门也可运用此书的内容，结合本行业、本企业的实际情况，来设计增量绩效体系、方案和制度。
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| 關於作者： |
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唐政，广东思博企业管理咨询有限公司创始人，思博学院院长，思博首席咨询师，广东省企业管理咨询协会专家成员。“年度经营计划与全面预算管理”“化毛利为净利”课题国内较早研究者，20多年外资企业管理经验和企业管理顾问工作经验。曾咨询和服务过的企业包括蓝思科技(300433)、木林森集团(002745)、台铃车业集团、佛山新明珠集团、广东粤海集团(001313)、香港富士高集团(00927)、深圳海目星集团(688559)、翰博集团(301321)、广东铭利达科技(301268)、广东欧科空调、广东科翔集团(300903)、快意电梯(002774)、深圳显盈科技(301067)等200多家，培训过的企业有5000多家、学员20多万人次。
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| 目錄：
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第1章 企业绩效管理概述 1
1.1 绩效管理的理论基础 2
1.2 绩效管理的导向 7
1.3 绩效管理的误区 9
第2章 绩效管理整体规划 15
2.1 价值分配、价值评价与创造价值的关系 16
2.2 企业战略与绩效管理的关系 19
2.3 绩效管理的战略地位 21
2.4 绩效管理体系的组成 24
2.5 绩效管理流程构建 24
【案例01】某企业营销中心年度绩效计划 26
【案例02】某企业研发中心年度绩效计划 28
【案例03】某企业供应链中心年度绩效计划 30
【案例04】某企业制造中心年度绩效计划 32
【案例05】某企业财务中心20××年度绩效计划 35
【案例06】某企业企管中心20××年度绩效计划 36
【案例07】某企业绩效管理操作流程规划 43
2.6 绩效数据建模 44
2.7 绩效奖金设计 47
【案例08】某企业绩效奖金设计方案 51
【案例09】20××年度利润分红方案 58
第3章 绩效目标设计 61
3.1 人性需求与绩效的关系 62
3.2 企业战略目标解码 62
【案例01】某公司年度目标体系 68
3.3 部门绩效目标设计 69
【案例02】海外销售部20××年度经营目标 76
【案例03】国内销售部20××年度经营目标 77
【案例04】研发部20××年度经营目标 78
【案例05】工程部20×××年度经营目标 78
【案例06】采购部20××年度经营目标 79
【案例07】制管部20××年度经营目标 80
【案例08】品管部20××年度经营目标 80
【案例09】人力资源部20××年度经营目标 81
【案例10】财务部20××年度经营目标 82
3.4 具体岗位的绩效目标设计 82
3.5 绩效指标（考核表）设计 84
【案例11】开发部经理月份绩效考核表 85
【案例12】市场部经理月份绩效考核表 86
【案例13】工程技术部经理月份绩效考核表 88
【案例14】品管部经理月份绩效考核表 89
【案例15】制管部经理月份绩效考核表 91
【案例16】采购部经理月份绩效考核表 92
【案例17】行政人事部经理月份绩效考核表 93
【案例18】财务部经理月份绩效考核表 95
第4章 绩效考核实施 97
4.1 归集考核数据 98
【案例01】某企业绩效数据规划与统计 101
【案例02】某企业经营目标数据统计指南 105
【案例03】绩效指标数据采集清单（采集部门—采购部） 109
【案例04】数据采集清单（采集部门—财务中心） 111
【案例05】绩效指标数据采集清单（采集部门—车间） 116
【案例06】绩效指标数据采集清单（采集部门—品质部） 117
【案例07】绩效指标数据采集清单（采集部门—国际营销中心） 121
4.2 如何对绩效情况进行评估 123
【案例08】总经理绩效得分表 123
【案例09】董事长秘书绩效得分表 124
【案例10】生产副总绩效得分表 124
【案例11】运营副总绩效得分表 126
【案例12】财务副总绩效得分表 127
【案例13】品质部经理绩效得分表 128
【案例14】研技部经理绩效得分表 129
【案例15】营销部经理绩效得分表 130
【案例16】企管中心经理绩效得分表 132
【案例17】采购经理绩效得分表 133
4.3 考核结果如何应用 134
4.4 考核结果面谈 137
4.5 如何维护绩效的权威 141
第5章 绩效检讨改进 143
5.1 绩效考核流程与制度的检讨 144
【案例01】某企业绩效管理检讨汇总表 146
5.2 召开月度绩效执行检讨会议 148
【案例02】某企业月度绩效经营会议—绩效结果稽核 153
【案例03】公司经营绩效检讨会制度 156
第6章 公司增量源及增量奖金方案设计 159
6.1 何谓增量绩效 160
6.2 增量源设计 163
【案例01】某企业的某事业部增量源设计 165
【案例02】某企业增量绩效项目评审汇总表 171
6.3 增量绩效奖励设计 173
【案例03】研发中心项目成功转化激励方案 176
【案例04】降本增效（增量源）管理方案 181
【案例05】某事业部增量绩效方案（以成本方向增量源为主） 186
【案例06】某事业部增量绩效方案（以业绩方向增量源为主） 190
第7章 部门增量绩效及奖金设计 197
7.1 为什么要实施部门增量绩效 198
7.2 部门增量绩效实施的条件 199
7.3 部门增量绩效操作要点 205
7.4 部门增量绩效的设计 206
【案例01】“A公司”部门增量绩效制度说明 214
【案例02】“B公司”直线单位照会及成绩归属办法 216
【案例03】“C公司”部门增量绩效实施办法 218
【案例04】某企业利润中心财务手册 221
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| 內容試閱：
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近年来，增量绩效这个管理概念通过在华为公司成功实施之后，突然异军突起，以惊人的速度横扫管理咨询市场，很多咨询师和企业家对增量绩效趋之若鹜。
增量绩效管理是指企业对比某一个参考标准［如内比（同比、环比、与预算比、与目标比）和外比（同行比、同产业比、竞争对手比、同区域比等）］而获得的增长模式，包含但并不限于业绩增长、利润增长、市值增长、资金周转的增长、预算增长等。
增量绩效管理与传统绩效管理有相同之处，也有很大的不同之处。相同之处在于，它会沿用传统绩效的方法与工具，例如BSC、KPI、OKR、360等；也会沿用传统薪酬设计的方法与工具，例如岗位价值评估、宽带薪酬等。不同之处如下：
◇理念认知的不同。增量绩效打破传统的雇佣关系矛盾，构建一套“先增量再分配，不增量无分配”的经营平台。传统的绩效管理，更多是强调考核与奖惩，希望通过考核与奖励来调动被考核的积极性，但始终没有解决一个问题—奖励被考核者的“钱”从哪里来呢？绩效奖金是从员工工资中提取还是公司增加作为绩效奖金呢？实践证明，绩效奖金无论是从员工工资中提取还是公司支付两者都不可取，无论哪方出钱，都是不公平的。思博团队近10年的咨询经验实践与研究发现，只有将公司打造成一个经营平台，让全员参与并关注企业的经营结果，构建共创共享的分配机制，才能够解决“奖金”从哪里来的问题，即“钱”是平台上的全员创造出来的，从而大大改善雇佣关系，激发全员的积极性。
◇实践中找到真理。人类的社会活动，都是为了满足人性的需求。企业也是一样，企业业绩增长、利润增长是为了满足股东的需求，从而满足员工收入增加的需求。因此，在增量绩效管理过程中，必须先满足股东需求，即股东未来想要什么（业绩、利润、资金等）、想把企业带到哪里去等。为了满足这些需求，增量绩效首先对企业所处的经营环境以及管理者的特点与需求进行分析，并规划公司3～5年的战略目标，再进行目标解码，这是为了满足股东需求。如果先不解决这个问题，后面其他的一切经营活动是推行不下去的。其次，如果企业只为了满足股东需求，那么就没有人跟着管理者干，所以必须构建能满足全员需求的激励机制，这就是我们增量绩效中的部门增量绩效与公司增量绩效体系。让员工及干部清楚地看到达到公司与部门目标后，是可以共享利益的。
因此，增量绩效管理体系的底层逻辑是为了满足人性的需求而设计的。
本书包括企业绩效管理概述、绩效管理整体规划、绩效目标设计、绩效考核实施、绩效之检讨改进、公司增量源及增量奖金方案设计、部门增量绩效及奖金设计7 章，对于企业增量绩效管理进行了系统的解读，并付诸案例参考。
本书的内容萃取了广东思博企业管理咨询有限公司100 多位咨询师近10年的管理咨询经验的精华编写而成。在本书的编写过程中，还获得了深圳市时代华商企业管理咨询有限公司等培训机构、咨询机构及相关工厂的支持与配合。在此，我再一次对大家所付出的努力表示衷心感谢。
由于笔者水平有限，书中难免出现疏漏与缺憾，敬请读者批评指正。
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