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| 編輯推薦： |
作者王巍是中国并购业界翘楚：1992 年美国留学获取博士学位后回国，参与了国内早的证券公司、基金公司、信托公司乃至城市信用社的创建，推动了一系列国有企业的改制、融资、上市与并购交易。1997 年创建民间的并购顾问公司，参与了民营中小企业的并购、融资与上市，积累了丰富的行业经验。2002 年创建中国并购公会（后改名为“全联并购公会”），主编了十几年的《中国并购报告》。2007 年起，与日本和韩国同行一起创建“亚洲并购协会”，后来又与美国同行一起扩大成“亚太并购协会”。
本书以个人立场、中西视野、实战体验讲述教科书上读不到的并购逻辑和故事。作者1999 年在对外经贸大学商学院主讲了国内门关于并购的 MBA 课程，之后，陆续在中欧商学院和长江商学院正式担任客座教授约 10 年，在清华、北大等十几所大学举办并购讲座，也多次在美国、日本和欧洲的大学和论坛讲中国的并购，很受企业家的欢迎，多次被评为“优秀教师”。作者基于多年讲课经验，从学生的实际需求出发，将深厚的学术底蕴和严谨的治学态度与亲历的并购案例结合，具有高度实用性和可读性。
本书启发读者思考，前瞻未来市场趋势。作者认为并购是艺术
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| 內容簡介： |
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作者王巍海外留学归来，参与了中国本土资本市场的创建过程，也参与了早期的大量企业改制、重组、并购和上市交易，积累了丰富的行业经验。曾长期担任并购行业协会负责人，在各大商学院主讲并购相关课程。对于企业并购的战略、定价、融资、操作和整合均有独到的见解和逻辑。特别对于当代中国并购史的重大并购事件、重要并购人物与重要并购观念等都有具体的看法，旗帜鲜明，多次引发业界高度关注。《并购的江湖》，不是教科书，也不是政府文件的阐释，而是作者的真实体验，对金融从业者是重要的参考读本。读起来轻松，可以作为床边读物。
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| 目錄：
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章? 并购价值观
节? 从马斯克收购推特谈起
第二节? 为什么要学习并购
第三节? 并购创造价值
第四节? 并购究竟是什么
第五节? 大部分并购都是失败的吗
第二章? 并购简史
节? 美国百年 5 次并购浪潮
第二节? 日本并购演化与中日并购的观察
第三节? 中国的近代并购简史
第四节? 新中国成立初期的社会主义改造
第五节? 改革开放后的中国并购
第六节? 中国并购的基础、手法与眼光
第三章? 中国并购发展的重要里程
节? 并购观念的冲突
第二节? 影响中国当代并购的重要人物
第三节? 铭刻中国并购里程的重要事件
第四节? 并购观察：中海油、德隆与中航油
第四章? 并购是操作的艺术
节? 并购的四个核心要素
第二节? 如何评价一个并购
第三节? 并购的观念资源：学术角度
第四节? 对并购的把握：江湖功夫
第五章? 并购的战略
节? 从资本运营到 SPAC
第二节? 并购的战略设计
第三节? 需要有并购计划书吗
第四节? 应对并购的失败
第六章? 并购的定价
节? 并购定价有标准吗
第二节? 教科书里看不到的并购定价过程
第三节? 公司估值的模式与参数
第四节? 案例：飞利浦收购孔雀集团
第七章? 谁给并购提供融资
节? 从米尔肯的垃圾债券谈起
第二节? 野蛮人的杠杆收购
第三节? 资本观念的革命
第四节? 并购贷款：呼唤市场的动力
第五节? 我的并购基金经历
第八章? 制造并购
节? 设计与创造交易
第二节? 我们需要“尽职调查”吗
第三节? 投资银行在做什么
第四节? 如何选择财务顾问
第九章? 并购的整合
节? 并购整合是个伪问题
第二节? 国美股权之争超越文化整合
第三节? 从达娃之争看契约精神
第十章? MBO，管理者收购
节? MBO，管理者收购
第二节? MBO 从“阴谋”走向“阳谋”
/ 289
第三节? 新天钢并购与混合经济
第四节? 《读书》杂志的 MBO 讨论
第十一章? 重组与产业整合
节? 不良资产与困境资产
第二节? 我参与的三个重组案例
第三节? 产业整合与商业周期
第十二章? 并购市场与并购公会
节? 并购市场的创建与发展
第二节? 并购公会是如何成长起来的
第三节? 丰富并购的生态
第四节? 案例：从 ACG 到天津融洽会
第五节? 并购公会：一个行业协会转型的样本价值
第十三章? 全球并购：风险与经济安全
节? 从国家风险到海外投资
第二节? 国家经济安全的考量
第三节? 从 CFIUS 到 FIRRMAR
第四节? 并购之旅：上海、纽约到达沃斯
第十四章? Web 3.0 时代的并购观念
节? Merge NFT 与 Web 3.0 的开启
第二节? 数字并购的尝试与思考
第三节? 从并购到金融元宇宙
第十五章? 并购的江湖
节? 视野、激情与妥协
第二节? 中国里程，全球节奏
第三节? 疫情后的并购机遇
第四节? 并购的境界
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| 內容試閱：
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企业价值的确定是一门大学问，有无数定价模式可以讨论。大家往往以为这是财务专家的领域，或者是投资银行的本职，其实不然，这恰恰是企业老板的本分。事实上，争夺企业的定价权是并购交易的核心部分，要害在于谁是真正的老板。
笔者当年在海外学习时也接触了大量的定价模式，也曾在博士论文中采用计量经济学方法。但在几十年的投资银行和并购交易实践中却很少用到这些东西。看到别人用的各种复杂模式，也只是谈判的技巧而已。我专门引用了一个亲身参与的谈判案例，可以体现这个论点。
本章就是根据自己的经验写出，也许学术上并不唬人，辜负了美国博士的身份。但现实操作上绝不负人，这也许正是我们这代人操作的方式。
并购定价有标准吗
企业也是资本市场的商品，并购交易就是要给企业这个商品定价。商品定价比较简单，无非是成本加上利润，如果有品牌，还要加上品牌的溢价。企业与一般商品不同的是，企业是一个生命体，不断在创造新的价值，因此给一个不断成长变化的商品定价就需要更为复杂的定价体系。而且，不同的人对同一企业的需求不同，有不同的定价，这就是并购市场的存在基础。在不同的区域、不同的时段，对不同的需求者，同一企业的价格都是不同的。这个价格永远在变化中。如同哲学家说的，你永远不会踏入同一条河流，企业的定价正是如此。这也是并购交易充满魅力和创造性之处。
定价是一个故事，不是一个公式
我接触到大量的并购交易，定价过程是为神秘的，也是有戏剧性的。举几个例子。
一个国外的啤酒品牌准备收购国内一家地方品牌企业，提出希望一个月内完成全部交易。这家国内企业创业已20年左右，在3个省有16家工厂，有一定市场占有率，但效益非常不稳定，也希望卖个好价钱。在一个月内要确定自己企业的价格的确不容易，于是同时雇用了几家会计师事务所，夜以继日工作，终于拿出一个自己满意的价格。但完全没有想到的是，外资没有讨价还价，直接就接受了这个出价。中国老板有点不安，主动提出，自己可以带管理团队帮助收购方管理工厂和更新设备等。外资代表则非常客气地拒绝了，明确告知，准备将这16个工厂统统淘汰掉，他们只是要这个企业的品牌和销售渠道。外方看重的是市场份额和消灭一个竞争对手，中方计算的则是实体工厂和固定资产。这两种战略定位导致完全不同的运营理念和企业定价。
另一个是广东的一家大企业准备将自己的电气设备制造体系转让给一个跨国公司。双方各自聘用了近百人的专业顾问团队，花了几个月时间确定了一个双方顾问都可以接受的价格，也得到了外方老板的认可。到后签约时，外方老板专程来中国与中方老板见面。中方老板私下约了外方老板在没有顾问和律师在场的环境下深入交流。结果，第二天两人一起宣布了一个收购价格，整整是拟签约价格的4倍。中国老板给外国老板讲的一个故事，完全推翻了200名专业人士的专业定价，成为一时新闻。
还有我多年前在东北主导的一个城市投资公司的重组。这个公司的净资产是负数，亏了十几个亿。我们给政府提出一个方案，选择几个公司建立一个重组基金，整体收购这个公司。原则上是承债收购，支付给政府少量资金，所谓“连包滚”。然后，大体将资产分为三大类。质量好的如市中心四星酒店，城镇中心的几十处仓库，效益好的投资企业等重组为上市公司的框架；严重亏损和资不抵债的企业打包一起与银行讨论破产清偿，进入持久的司法程序；说不清道不明前景，但还在运营中的几十个小企业就安排“管理者收购”模式，只要签约带职工一起走，就可以将企业低价卖给经营者。这样，大体用了半年时间，将这个老大难的包袱改造成功。政府不再继续投入资金，而且得到了有上市潜力的新企业，大约4 000多员工走向市场。原来的负资产变成了有现金流的新资产。
以上三个案例中，企业定价都是不按所谓财务的技术规则出牌的。或者是转换市场定位，或者是讲一个好故事，或者是经过一番重组。其实，这样的改变企业定价的方式有许多种，每一个企业的定价都是一个故事，而不是一个公式。
定价的眼光
1820年，在希腊的一个岛上，一对当地农民父子在一个山洞里发现了一个约两米高的半裸女子的雕像。两人如获至宝，待价而沽。法国领事听说后立即赶到农民家里，希望买下它。他告知农民，这个雕像坏了，一只胳膊掉了，“它不值钱！”结果，几百银币就买下来。后来经过英国、法国和希腊三国收藏家的争夺，终以8 000银币被法国卢浮宫收藏，成为镇馆之宝。
另外一个故事。法国的一个店主希望招聘一位能够推销商品的店员，面试几位应聘者。他摆上了一根牙签，问应聘者，这是什么？位非常认真地端量了一会，诚恳地说，这是一根上好的牙签，制作精美，价格便宜。第二位则声称这是来自南美热带雨林中具有治病效能的古木做成的，可以治疗头疼和失眠。第三位上来看了一眼，立即后退三步，对着牙签鞠了一躬，一本正经地说，这可是拿破仑皇帝用过的牙签啊。
你看，同样的东西，在不同的鉴赏能力和不同的故事下，价格是天差地别。哪个是对的？这里有成本的概念吗？有供求的平衡吗？有定价规则吗？物品如此，企业更是如此。企业的故事，企业的愿景，企业的定价，都是千变万化的，重要的是你的眼光和判断。所谓市场就是这样，大家对同一个商品或企业有不同的理解，才有竞争，才有供求关系，才有创新的动力和企业成长的动力。
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