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| 內容簡介： |
面对不确定的全球经济环境的外部压力和组织能力与人才不对称的内部矛盾，管理的核心就是管理好组织，组织的突破就需要搭建有效配合企业业务的组织发展体系并用策划落地。
本书主要为即将进行或正在进行组织突破的企业人力资源工作者集合了优秀企业关于组织发展的丰富案例，用组织发展中常见问题的情景及成功实践方案阐述问题根源、设计思路、解决工具，并探索组织模式的变化与应对措施。
本书对传统人力资源管理工作者和初入门组织发展的变革型人力资源工作者有很强的参考意义，对快速发展组织的人力资源一把手以及部门负责人亦有一定的借鉴意义。
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| 關於作者： |
黄 娜
化工企业一线实战至中高层管理经历，现任广州天赐高新材料股份有限公司副总经理兼人力资源总监。著有书籍《手把手教你做专业生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》《上市公司总经理助理工作笔记》
张 梦
培训生，历任广州天赐高新材料股份有限公司薪酬专员、薪酬绩效经理，现任公司工程开发部计划经理。
钟淑芬
培训生，历任广州天赐高新材料股份有限公司PMC专员、主管以及经理，现任公司采购部采购经理。
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| 目錄：
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导读 1
一、这是一本什么样的书 1
二、谁会从本书获益 2
推荐序1 3
推荐序2 4
章 从四个维度来看组织发展 11
节 维度1：从形态维度看组织发展 12
一、初创期形态 12
二、发展期形态 13
三、成熟期形态 15
第二节 维度2：从设计维度看组织发展 17
一、组织设计的七个部分 17
二、顶层设计的基本逻辑 19
第三节 维度3：从关系责任维度看组织发展 20
第四节 维度4：从HR维度看组织发展 22
一、组织成长中的陷阱和变革突破 22
二、新雇主经济演进阐释 23
第二章 组织发展中的4类问题 24
节 组织发展受阻的主要问题 25
一、问题1：无效冲突增多 25
二、问题2：参与积极性弱 26
三、问题3：组织发展与业务工作“两张皮” 27
四、问题4：创新弱，随大流 28
第二节 实例：组织发展出了问题 29
第三章 组织发展的机制和能力建设 38
节 好机制促进组织发展 39
一、组织的负责机制 39
二、组织的决策机制 41
三、组织的人才发展机制 42
四、机制落地措施示例 44
第二节 提升组织的复盘能力 47
一、复盘管理的流程建设 47
二、复盘管理常现陷阱 49
三、谁复盘？何时复盘 50
第三节 组织发展主责人能力建设 52
一、 组织发展主责人的4种关键能力 52
二、矩阵式领导素质 55
第四节 改进组织文化建设 56
一、组织机制的宣贯不深入 56
二、人力资源的工作手段落后 57
三、干部脱离一线业务 59
四、谣言辨识和处理能力弱 60
五、精准表达能力不足 62
六、组织文化问题解决措施示例 63
第四章 如何打造核心高管团队 66
节 动态选拔 67
一、坚持动态选拔的主要原因 68
二、动态选拔的三大原则 70
三、动态选拔的核心过程 72
四、制造行业的核心高管团队选拔特性 75
第二节 培育共识 76
一、组织文化引领 77
二、目标共识凝聚 79
三、拥抱冲突 80
四、搭建业务伙伴思维 82
五、建立研讨会机制 84
六、“喝咖啡”式碰撞 85
第三节 持续发展 88
一、训练营机制 88
二、有效时间管理 88
三、培育一直能打胜仗的队伍 89
四、利益共同体打造 90
第五章 如何打造活力人才体系 91
节 活力人才体系搭建的核心机制 92
一、人才发展机制 92
二、激励机制 93
三、机会机制 95
第二节 活力人才体系的标准 97
一、活力干部标准 97
二、干部盘点标准 98
第三节 活力干部培养 100
一、干部任期制 100
二、建立轮岗机制 101
三、像星探一样发现干部 103
四、培养干部“赋能的能力” 105
五、精细化培养 106
六、打造学习型组织 107
第四节 活力干部退出机制 108
一、关注持续业绩输出 108
二、老人办新事 109
第六章 如何培育“组织习惯” 111
节 组织思维习惯 111
一、聚焦企业战略目标习惯 111
二、服务业务习惯 111
三、问题导向习惯 112
四、自我迭代习惯 112
第二节 组织行为习惯 113
一、愿景驱动习惯 113
二、建章立制习惯 113
三、人才持续培育习惯 113
四、复盘提升习惯 114
第三节 组织习惯案例 114
第七章 如何落实新干部转身90天陪练计划 122
节 转身90天陪练的价值 124
一、新任干部的转身期 124
二、新任干部成功转身对企业的价值 125
三、成功转身对新任干部的价值 125
第二节 90天陪练计划的4个重要环节 127
一、环节1：为转换新角色做好前期准备 127
二、环节2：帮助新任干部获取早期成功 131
三、环节3：帮助新任干部增强影响力 136
四、环节4：助推带领团队创新发展 138
第三节 GROW绩效访谈法 145
第八章 不同群体的培育方法 146
节 制造业培训生培育 146
一、制造业培训生的选拔 148
二、制造业培训生的阶段培养 149
三、制造业培训生的可持续培育 162
四、制造行业培训生培养痛点 165
五、成就组织与培训生共赢发展 166
六、培训生体系的时代挑战 168
第二节 女性领导力训练营 171
一、女性领导者优劣势对比 171
二、女性领导力训练营 173
三、职场女性进阶修炼 176
第九章 正在发生的组织管理新趋势 178
节 疫情下的组织模式 178
一、招聘模式更新 178
二、培训模式更新 179
第二节 技术工人招工难 180
一、从人才易获性出发 180
二、设立订单班机制 181
三、技术比武机制 182
四、腾笼换鸟计划 182
五、反向对业务提出新要求 183
第三节 企业科技感打造 184
一、面试感受升级 184
二、员工自助服务 184
三、巧用成熟IT技术 185
第四节 零工经济 186
致谢 188
推荐语 189
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| 內容試閱：
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组织红利对企业发展至关重要
我次与黄娜女士接触，就被她活跃的思维、渊博的知识，以及对企业管理与发展的深度见解吸引了。每次与她交流这方面的问题，她都可以侃侃而谈，思想有高度又接地气，内容有广度又不失重心，还经常引用典型案例来做比喻分析。我与她一见如故，非常欣赏她。
后来合作中，我得知她先后写了《手把手教你做专业生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》与《上市公司总经理助理工作笔记》三部作品，对于一个身兼数职、工作繁忙的上市企业高层来说，实属不易，令人敬佩。近，她告诉我一个想法：她想把自己多年的职场经验和阅历，结合对组织建设与管理的理解，总结提炼成一套系统的、具有实用价值的企业组织建设与管理方法，并出版与广大读者分享。听到她的想法，我伸出双手点赞。其实，我并不感到意外，因为这很符合她的性格特质——愿意与他人分享成果、注重培养人的能力、关心职场人的储备力量，这些特质在本书体现得淋漓尽致。下面我重点推荐书中的部分精华观点。
组织建设与业绩增长息息相关。黄娜女士在书中表述了一个鲜明的观点：业绩导向是组织发展的动力。如果一个企业的业绩很好，那么它的组织建设肯定好。相反，一个企业的业绩不行，那么它的组织建设肯定存在问题。这个观点我非常赞同。一切组织建设都是为了更好的业绩，离开了业绩去搞组织建设，就偏离了中心，跑偏了方向，从而出现“事倍功半”“好心办不了好事”等问题。这个观点也是黄娜女士这些年抓组织建设的经验之感、实践之谈，书中对该思想观点进行了详细全面的阐述。阅读本书，可以进一步加深我们对组织建设与业绩增长内在联系的理解，有利于提升我们在组织建设方面的思维层次，纠正我们在组织建设实践过程中的一些认知偏差，值得大家学习和借鉴。
打造齐心、高效、职业化的高管团队是团队建设的核心。黄娜女士提出：组织建设中，团队建设是关键；团队建设中，打造高管团队是核心。“头雁效应”大家都知道，“火车跑得快，全靠车头带”几乎人人知晓，但培养和打造出“头雁群体”和“火车头”却并非易事。就“如何打造好高管团队，让头雁们始终保持思想上、能力上和行动上的先进，持续发挥引领者作用”这个课题，黄娜女士在人力资源总监的岗位上一直都在关注和研究，采取了定期布置作业、分队对抗训练等系列方法，取得了良好效果，得到了公司高管团队的一致认可。很多思想和方法，我们在书中都能看到，有些观点很直接，也很现实，但更为实在与科学。比如“组织在不同的发展阶段需要不同核心高管团队去匹配业务”“核心高管团队不是一成不变的，也需要不断补充新鲜的‘血液’”，这就是直截了当换人，说的很残酷，但很真诚，因为对于不思进取的高管来说是打击和压力，而对于富有激情、与时俱进的高管和中层来说是鞭策或激励，这些都是黄娜女士关于打造高管团队的经典之作。
团队建设
要始终从业务维度去研究组织设计。想把组织建设做好，首要的就是做好组织设计，而做好组织设计的关键就是聚焦业务、贴近业务，始终引领和服务业务。这也是黄娜女士提出的一个独到观点。组织设计包括组织架构模式、组织管控模式、组织管控流程，同时涉及部门职责、组织管理幅度、组织层数和组织变革等。只有从业务维度出发的组织设计，才会更好地发挥组织建设的效能，从而助推企业管理产生更大的效益。黄娜女士在书中还谈道：“不要企图靠一个组织设计来解决企业的全部问题，组织设计也是要动态迭代的。”一些企业陷入一个误区，希望通过设计好的组织框架来解决所有组织性的问题，这是不可能实现的。阅读本书，可以让你更好地理解“为何会走进这一误区”，以及如何从这一误区走出来，实现更好的成长和升华。
黄娜女士以理论和实战案例相结合的形式对组织发展进行了深入的研究阐述，在组织发展过程中遇到的问题，普遍都能在此找到答案。无论你是老板还是企业管理者，或者是从事与企业发展相关行业或岗位的朋友，本书一定是值得拜读与深究的宝贵书籍之一。
领教商学堂组织管理专家
原蔚来汽车全球人力资源副总裁
原米其林中国SP总监
领教 齐晓峰
本书用“理论 实战”的形式让你全面了解组织发展的知识与实干经验。关于组织发展所汇聚的“点能力”提炼出一套作为管理者如何开展组织发展工作的方法逻辑。往大了说就是如何规划企业的发展，如何布局企业发展过程中相关的人和事，如何关注并解决企业发展过程中各式各样的问题。往小了说就是让无论是部门负责人、HRD还是从事HR工作的人，都去关注身边组织发展的各项事务，做好管辖部门组织发展的相关工作，让组织发展深根于每一位员工，不单纯地认为组织发展是人力资源部的事情。
组织发展对很多中小企业来说是一个“很虚”的概念，他们会单纯地认为：对人员做了储备、设置了关键流程、关注组织中各层级的员工的能力培养。但往往这些事情都是遇到了问题才去解决，缺乏系统性，碎片式的管理并不能对企业的长远发展起到任何作用。作为公司的管理者，应该时刻抱有组织发展的理念，创建一套适合企业规模的组织发展策略，从日常工作中组织各部门复盘与组织发展相关的工作，不断完善组织发展策略，让组织发展成为机制，成为一项日常工作。
我们常说负责组织建设的人要入局，要入业务的局，更要入老板的局。入业务的局，就要对组织发展中的问题进行认知，以业绩为目标设计解决方案。本书将对组织发展存在的主要问题进行描述，比如组织机制宣贯不够深入、人力资源工作手段单薄、干部“手感差”、谣言辨识和处理能力弱、精准表达能力不足等，配合具体案例，让你更好地代入感受问题并引发思考。入老板的局，是在入业务的局的基础上提出更高的要求，怎样从老板的角度出发思考问题，甚至是在老板下指示前就考虑到，这就意味着组织建设工作者要对组织的关键卡点，包括关键业务流程、关键人群，都要有足够深入的了解和思考。本书针对组织的关键群体，包括核心高管团队、培训生、女性领导、新任干部等，如何选拔、如何培养展开实例讲解，用大量的实操模板让你在做同样工作时可以有更强的手感。
把干部“扶上马”，不是单纯地把干部放到位置上，更不是为了证明他们不行，因此干部的陪练是关键，目标一定是帮助干部成功。本书在如何帮助干部成功上对“以考带训”、任期制、关注赋能能力的培养、精细化培养等展开实操讲解，针对实操中可能遇到的陷阱提前给你铺垫，帮助你在实操中更快地出业绩。
全书把“复盘管理”“核心高管团队”“能力建设”“组织习惯”等概念利用理论与案例相结合的形式解释得更透彻，总共收集在案30余个案例，与日常组织发展中出现的问题有极高的匹配度，更容易让管理者从中找到相应的解决思路。不管是从事情的正面还是侧面，都能让你得到启发，为管理者开展组织发展相关工作提供思路。
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