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| 編輯推薦： |
一本书说清楚华为高维团队的建设方法，华为团队的建设方法你也学得会！
学习华为高速发展背后的高维团队管理法，让你也带出王者团队！
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| 內容簡介： |
高维团队是相对于传统封闭的、单一的、低维的、管控型的团队而言的，其特点是机构精简、反应迅速、功能多样化、自我赋能、自我决策、自我进化、高效协作、运作高效、无坚不摧。
华为高维团队区别于低维团队的一个很重要的标志就是，赋予一线团队决策权、行动权，让一线听得见炮声的团队成员能够呼唤炮火。本书以华为的高维团队为蓝本，对其高维团队的组织特色、建设要求等进行了深入、详细的剖析。通过阅读本书，读者朋友们可以学习华为的高维团队建设，锻造出属于自己的“召之即来，来之能战，战之必胜”的超能团队。
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| 關於作者： |
唐文成
企业管理与互联网领域的实战派，对国内中小企业由传统运营走向适合自己的互联网运营之路有深刻的研究。擅长团队建设与管理，提出“客厅经济”创业新理念并引导践行，帮扶草根创业，让普通人也能轻松实现创业梦想。
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| 目錄：
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目录
章 高维团队建设顶层设计篇：高屋建瓴的顶层意志
高维赋能团队能不能呼唤炮火的决定因素
培养战略耐性：对准一个城墙口持续冲锋
管理者要学会“潜水”
让专家为团队赋能
华为的核心价值观
第二章 高维团队建设基层管控篇：指挥所建在听得到炮声的地方
未来的竞争是班长的竞争
一线作战单元特种部队化
让听得见炮声的人呼唤炮火
充分放权给一线作战单元
总部三大功能：支持、服务、监控
第三章 高维团队建设组织赋能篇：赋能，提升团队能量级
赋能，而不是管控
划小核算单位，赋予小团队更多权限
组织权力下沉，自上而下赋能
团队赋能≠激励
华为管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
不断激活组织：用激发的方式带领团队
赋能型组织更强调文化的熏陶
第四章 高维团队建设高效协作篇：高效协作，互相补位
以项目为中心：从功能中心型到项目中心型的转化
高效协作、互相补位的华为“铁三角”团队
形成团队智能演化生态体
前端与后端的分工
上下同欲，达成共识
华为团队精神的终极体现
第五章 高维团队建设员工成长篇：每个人都是企业负责人
复制能力：快速培育和赋能员工
华为的核心人才观
把员工当作事业合作伙伴
用兵要狠，爱兵要深
帮助下属成长，提供上升通道
提升团队职业化水平
第六章 高维团队建设价值导向篇：以客户为中心，导向商业成功
客户思维：只有客户成功，才有华为的成功
市场洞察“五看”
战略机会点：要有一片市场
团队的一切活动都应导向商业成功
以成果为导向的团队考核机制
业务为主导，会计为监督
第七章 高维团队建设团队沟通篇：开放、妥协、灰度
开放与包容让沟通无障碍
如何掌握好灰度
高维团队的群策群力
用规则的确定来应对结果的不确定
团队改进的七反对原则
团队的复盘与精进
第八章 高维团队建设利益同盟篇：高维团队都是利益共同体
“三高”企业：高效率、高压力、高工资
价值分配由价值创造来决定
华为的个人绩效承诺
关于升职和加薪
以奋斗者为本
第九章 高维团队建设组织进化篇：自我进化，“惶”者生存
永远保持危机意识
末位淘汰：让不合适的人离开
自我批评与自我反省
华为“四砍”：适时做减法
学先进：先僵化，后优化，再固化
管理创新：不断改良，先立后破，无限逼近合理
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| 內容試閱：
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前言
学习华为的高维团队建设，锻造“能打”的团队
“维”原本是空间的度量单位，例如：
零维：没有长、宽、高，单纯的一个点，即奇点，黑洞也是奇点。
一维空间：只有长度，即线。
二维空间：只有长、宽的平面世界，即面。
三维空间：即拥有长、宽、高的立体世界，我们所处的世界就是三维空间，我们肉眼看到的点的位置是由长、宽、高三个坐标所决定的空间。
四维空间：在三维空间的坐标上，加上时间的维度，时空互相联系，就构成四维空间。
科学家的理论认为整个宇宙是十一维的，在爱因斯坦的理论中，宇宙就是时间空间的总和，因而是多维的。
高维世界可实现对低维世界的碾压，换句话说，低维是无法阻挡高维的。什么意思呢？高维存在可以随意地操控低维存在。举例来说，对于三维世界的物体，处于四维世界的人，可以轻松进入其内部进行破坏。
“降维打击”，出自中国科幻作家刘慈欣的经典作品《三体》一书，是指高维世界的外星高级文明使用终极的维度打击武器“二向箔”将太阳系由三维空间降至二维空间的一种毁灭式打击方式。
降维打击被越来越多地引申到其他领域，通过改变对方所处环境，使其无所适从，凸显己方的战略优势，属于战略竞争手段。例如在商业领域，降维打击可用来形容拥有高端技术的群体直接进入低端技术群体的领域，对后者形成碾压式的打击，类似于恃强凌弱、以大欺小，其天然带有压倒性的竞争优势。
科技的进步，推动商业社会采纳先进生产力，淘汰落后生产力。组织形态的演变，也在推动企业组织采取更先进、更高维的团队组织、运作模式。高维团队对低维团队，同样有着无与伦比的先天优势。
华为高维团队区别于低维团队的一个很重要的标志就是，赋予一线团队决策权、行动权，让一线听得见炮声的团队成员能够呼唤炮火。
华为高维团队建设，即围绕能够“呼唤炮火”这一关键词展开的。需要呼唤炮火，说明一线团队本身没有重火力（炮火），这是由于华为进行组织变革时已经将大团队化整为零，团队小型化、扁平化、去中心化，它们具有如下特征：
，团队成员可在战场上随机应变、群策群力，具有决策权，且可根据决断结果来呼唤后方的炮火支援，以及时把控战机。
第二，团队领导不再是的权威中心，团队成员各司其职、充分配合、互相补位，呈现出去中心化特征，不再完全服从某一个权威。
第三，赋能小组是充分赋能的团队，首先团队成员是“能赋者”（可被委以重任），其次，赋能小组具备充分的能力和手段，可在一线把握住机会，并及时同后方沟通，呼叫炮火支援，抢占“上甘岭”（拿下目标）。
第四，伴随权力向一线下沉，必然涉及公司组织机构功能的调整和权力的再分配。华为的总部机关已经转型为支持、服务和监管的中心，而不是中央控制中心。
第五，团队成员同公司实现紧密的利益捆绑，成为公司的事业伙伴，不再是打工者，能够共担风险、共享收益。全员持股的企业底层制度设计，将其知识资本转化为企业的财务资本，使员工具有了一定的剩余价值索取权，成为企业的主人。
本书以华为的高维团队为蓝本，对其高维团队的组织特色、建设要求等进行了深入、详细的剖析。高维团队是相对于传统封闭的、单一的、低维的、管控型的团队而言的，其特点是机构精简、反应迅速、功能多样化、自我赋能、自我决策、自我进化、高效协作、运作高效、无坚不摧。希望读者朋友们通过学习华为的高维团队建设，可以锻造属于自己的“召之即来，来之能战，战之必胜”的超能团队。
（摘自本书第177页至第180页文字内容）
第九章 高维团队建设组织进化篇：自我进化，“惶”者生存
华为“四砍”：适时做减法
充满危机感的高维团队要适时做减法，以保持团队的精干和战斗力。对于组织和团队的精进，任正非有一个著名的“四砍”理论：砍掉高层的“手脚”、砍掉中层的“屁股”、砍掉基层的“脑袋”、砍掉全身的“赘肉”（见图9-2）。
1.砍，砍掉高层的“手脚”
任正非提出，高层干部要砍掉他们的“手”和“脚”，只留下“脑袋”，用来制定战略、指明方向、洞悉市场、运筹帷幄，决胜于千里之外，而不是习惯性地深入一线、深入具体的事务性工作中；也不能只是卷起裤管和袖子，埋头干活，要学会专注于领导职能，指挥协调团队作战。
砍掉高层管理者的“手”和“脚”，只留下“脑袋”，让他们没有机会去插手中基层的“琐事”，而是专心于洞察市场、公司战略、团队搭建等影响公司未来的“大事”，目的是让高层保持头脑勤快，而不要用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。
2.第二砍，砍掉中层的“屁股”
中层干部是企业组织的中流砥柱，是承上启下重要的一环。在华为，中层干部的作用同样重要，甚至要求更高。砍掉中层干部的“屁股”，包含着多重含义。
（1）让中层干部行动起来。屁股是用来坐的，砍掉屁股就不能坐了。既然中层干部肩负着承上启下的重要职责，那就必须要熟知公司线员工的状况。任正非本人都经常下到线，近距离视察员工们的工作状态，中层干部又有什么理由整天坐在办公室里，做高层和基层之间的传话筒呢？砍掉中层干部的“屁股”，让中层干部经常到线去，这样才能够及时倾听一线的声音。
（2）让中层干部眼睛盯着该看的地方。很多企业的中层干部为了升官发财，只顾着讨好领导。当他们脸朝着领导，眼睛盯着领导点头哈腰的时候，屁股对着的只能是客户。客户是企业的衣食父母，是企业的根本所在。一个企业如果没了客户，要高层又有什么意义呢？
砍掉中层干部的“屁股”，也就是要砍掉那些只会用脸对着领导，用“屁股”对着客户的人。他们将所有的精力和本领都用在溜须拍马上，而不是更好地服务客户。这种人，是不称职的，也是华为不需要的。
（3）让中层干部以大局为重。“屁股决定脑袋”是近些年很流行的一句话，意为一个人在发表观点的时候，必然是有其立场的。这个立场，就是屁股坐着的地方，而脑袋就是思考的根本。
在公司中，中层干部不该由自己的屁股决定脑袋。一个部门如果遇到了困难，如果不能顺利完成自己的工作，其他部门不应该怕承担风险而冷眼旁观看笑话，应该果断伸出援手。只有所有的部门都好了，公司才能好，单个部门也才有更好的发展空间。中层干部如果只从自己的角度出发，只关注自己部门的利益，从整个公司的大局来看，这是有害无益的。
3.第三砍，砍掉基层员工的“脑袋”
脑袋是用来思考的。对于公司高层干部来说，思考公司的发展与未来应该是他们所做的事情。而基层员工呢？需要的是坚定不移地执行高层领导所制定的战略，而无须进行过多的胡思乱想，埋头往前冲即可。
以华为如今的地位，能够进入华为的也都是精英。每个能成为精英的人都是善于思考的，都是有野心的。但是，眼界是非常宝贵的东西，是一个刚刚进入公司的精英不一定拥有的。当你在真正理解企业的结构为什么是这样、工作的程序是怎样制定的之前，所有的思考都只能让公司的高层发笑。
砍掉基层员工的“脑袋”，即要求所有的基层员工不管背景有多好，学历有多高，在成为公司基层员工以后，都要避免眼高手低。少说多做，遵守公司的制度，沉下心来，先做好执行者。不要好高骛远，在工作中随性发挥，甚至动不动从战略高度上为公司建言献策、写“万言书”。
试想一下，一个没有经验、没有实践、刚刚进入公司的员工，能够有多少经得起市场检验的真知灼见？显然是不多的。即便不是华为，只是一家小公司，刚刚进入公司，连公司运作方式都没完全明白的基层员工也不可能提出什么有用的意见。
所以，作为一名基层员工，只要有足够的执行力，按既定要求和流程去落实，能够完美执行上级派发的任务即可。
4.第四砍，砍掉全身上下的“赘肉”
何为“赘肉”？“赘肉”即团队中的保守思想、懒惰思想、坐享其成的安逸思想、臃肿组织机构以及一切妨碍团队高效行动的消极因素。具体而言，华为要砍掉的“赘肉”主要有以下几种：
（1）保守思想。在经济大潮中，团队成员的思想保守是一件非常可怕的事情。如果企业的思想不够先进、不够开放，那么即使产品再好，也难以摆脱小作坊的模式。华为要做全球的企业，就必须要脱离小作坊阶段，拥有真正的先进思想和全球格局。
（2）坐车思想。坐车思想是华为越做越大以后，公司内老员工产生的一种思想。华为就像是一辆飞奔的列车，而过去大家都在拼命拉车，当车跑得越来越远，当初拉车的人成了既得利益者，开始心安理得地坐车。坐车的人多了，拉车的人就少了，那么早晚有一天，车就会停下来。
华为的发展速度远超其他人的想象，正是因为华为发展的速度太快了，华为的老员工功成名就，导致大量功勋卓著的人开始沉湎于已经取得的成绩，失去了不断冲刺的劲头。砍掉坐车思想这块“赘肉”，有利于华为员工保持积极向上的劲头，保证兢兢业业的工作状态。为此，华为制定了严格的末位淘汰制度、轮岗制度和内部竞聘制度以及辞退制度，来保持员工的危机意识，使员工克服坐车思想，继续做一名精进的奋斗者。
（3）金饭碗思想。“多劳多得，少劳少得，不劳不得”一直是人们广为认可的价值观。但是，很多人抱着一种能进一家好企业，只要不犯错，就等于端上了金饭碗的想法。这样的员工虽然不会有大错，但是当一天和尚撞一天钟的思想必然会拖慢整个公司前进的步伐。
任正非特意写了致新员工的一封信，在信中明确说明来到华为并不意味着就能得到高收入，就端上了金饭碗。想要成功，就必须要脚踏实地一步步前进，就必须要兢兢业业地努力工作。努力奋斗的人自然就能端上金饭碗，而想要混日子的人连饭碗都不会有。那些想要躺在功劳簿上的老员工和以为进了华为就能得到丰厚待遇的新员工，都是要被砍掉的“赘肉”。
华为通过以上“四砍”，消除了团队中有碍团队效能提升的不和谐因素，使团队上下各司其职、密切配合，保持思想和行动高度的一致。……
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