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| 內容簡介： |
《供应链管理: 实践者的专家之路》：在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
?不是因为我们的能力没提高：员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够：我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平；这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。
?这本书的目的呢，就是帮助供应链职业人稳步提高，超越传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望这本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望这本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理，希望这本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版》：经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）》：供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？
每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能；而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？
为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦“为什么”，以便更好地回答“怎么办”的问题。
跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因呢，是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果——你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案呢，就在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光“更努力”，而是要“不一样”。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解“为什么”，以便更好地解决“怎么办”的问题，终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则：
● 不宣传走捷径；
● 不宣传实践；
● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。
《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》：不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在：
总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。
库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。
产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。
这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。
就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定终的预测。
本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是的解决方案。
《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》：当没法通过市场方式有效获取资源时，企业便会垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的重资产有两个根本性问题：需求单一，规模效益往往不足；竞争不充分，内置资源难免劣质化。经济增速放缓，企业必须回归原点，那就是专业化——聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业的供应商，以提高投资回报率；专业化了的采购方加上专业化了的供应商，方可建立更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。结合本土企业的重资产挑战，本书分享了欧美企业多年来的经验教训，指出外包是行之有效的解决方案。但是外包需要企业具备更强的能力，比如识别核心竞争力，标准化、模块化、系列化设计，以及选好、管好供应商。企业必须补齐这些能力短板，来有效推动轻资产战略。全书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等。这样选择的原因是：汽车是大批量行业的典型，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版》：行业不同，企业不同，但供应链有很多共性的组织、流程和系统问题。比如，有些企业虽然规模很大，但没有独立的需求计划职能；库存水位一刀切，导致短缺和过剩并存；信息系统落后，BOM（物料清单）、库存和主数据准确度低，MRP（物料需求计划）没法执行。于是，供应链的成本越来越高，库存越来越多，但客户服务水平却不见改善；企业的生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，却都赚到库存和产能里去了。
这些问题表面上看是执行不到位，根源却都离不开计划的先天不足。常见的问题是需求预测的准确度太低，需求的“洪水”一来就将其冲垮，道防线习惯性地失守，那作为第二道防线，安全库存自然顶不住，导致所有的“石头”都落到执行者的头上，供应链就不可避免地陷入救火模式。计划人员花费大量精力管理供应，投入计划的资源就不足，导致计划做得更差，给后续的执行带来更多问题，从而陷入恶性循环。
供应链计划要从“三分技术，七分管理”着手改进。本书的重点是“七分管理”，力求打通销售与运营协调流程，有效整合数据分析和业务判断，力争避免大错特错，提高客户服务水平；同时缩短周转周期，降低不确定性，改变组织行为，以控制整体的库存水平。对于“三分技术”，我写了另一本书——《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，聚焦需求预测模型和库存计划的细节，力争做到精益求精，在提高服务水平的同时，优化库存和降低运营成本。
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| 關於作者： |
刘宝红
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。
刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。
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| 目錄：
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《供应链管理: 实践者的专家之路》：
序一 供应链管理在国内的发展
序二 这是本写给什么人的书
作者简介
引言
供应链管理：认识这个领域1
供应链管理：从“三个三”谈起1
供应链是企业的三大核心职能之一2
改善供应链从改善计划和采购做起5
小贴士 供应链管理是种新思维6
供应链管理是三流集成11
小贴士 信息流和信息技术15
供应链管理是美国“落后挨打”的产物18
供应链管理是“关系经济”胜出的产物22
小贴士 日本企业的光环逐渐散去26
从“愿景”说供应链管理的贡献28
章
初入供应链：打好基础，进入快车道33
供应链管理：大公司与小公司的不同34
小贴士 行业老大的诅咒40
小贴士 我，不是我们43
小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47
供应链管理好的公司49
小贴士 高德纳的全球供应链25强51
小贴士 当心二流公司54
小贴士 在大公司里学什么57
供应链管理的职业机会67
小贴士 采购的分层和分权69
小贴士 做什么工作好74
小贴士 外行怎么能快速入行76
换工作，开拓更多的供应链领域78
小贴士 计划：供应链管理的另一领域79
小贴士 计划的三道防线81
小贴士 你了解你自己87
供应链管理的职业认证89
侧重采购管理的认证90
侧重运营管理的认证92
哪个认证值得拿94
小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95
学历替代不了经历，经历也替代不了学历97
小贴士 想逃避，创业不是归宿101
供应链管理方面的书籍103
采购与供应管理104
生产与运营管理105
物流管理106
供应链管理106
其他108
小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110
做供应链管理的“三语人才”112
小贴士 没有技术背景怎么办113
影响你的那几个人116
小贴士 精心挑选你的敌人120
小贴士 不从众：自己做自己的参照系121
从3C说做人与做事123
小贴士 宁做钝才，不做歪才125
小贴士 原则与利害127
小贴士 今天的危机是明天的笑话129
22岁的时候，你在干什么131
小贴士 耐得住寂寞135
小贴士 活着（Stayin?Alive）136
小贴士 你是你好的广告138
追求卓越，拒绝做差不多先生140
小贴士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142
第二章
工作了八年或十年后，日子不好也不坏147
工作了八年或十年后，日子不好也不坏148
你不是那个悲惨的人150
你缺的不是经验155
小贴士 从IBM裁老员工说起158
小贴士 谈的都是当年之勇161
缺能力，还是缺意愿163
小贴士 局外人的残忍167
小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171
跨出一步172
不作为也是风险175
小贴士 鸣笛与驱雾178
维德必危：不做人人都喜欢的人179
不但要放枪，而且要瞄准181
应对两难，避免单向思维和单一指标184
经济增长的拐点，职业人士的良机187
从外企到民企，如何192
乔布斯：不要被一份工作害了197
小贴士 死亡是人生抉择的试金石200
从哈佛大思想说比你大的事202
小贴士 没有理想的一代204
小贴士 问你可以为别人做什么205
小贴士 远见、自律和激情206
对贡献有激情，对回报有信心208
贡献和回报208
回报和坚持208
网站的贡献和回报210
对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210
回报是贡献的影子211
学点新东西212
小贴士 你不能不知道什么是好的213
小贴士 3＋3＋1215
会干活，不会表现，怎么办217
听从你自己的建议220
退一步海阔天空222
小贴士 善待自己223
小贴士 家庭成功224
小贴士 成功的含义226
第三章
成为专家：实现范式转移，从有知到有知231
供应链的根本问题，其实并没有那么不同232
小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236
小贴士 电商的根本是个库存计划问题238
我为什么不谈供应链的发展趋势240
小贴士 博大、博新244
不关努力，而是不同245
小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251
不是知易行难，而是知不易、行不难253
要改变行为，必须改变能力257
小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263
你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267
持久结果需要持久投入269
供应链管理的核心是协作273
小贴士 都是别人的错277
竞争：不是太少，而是太多279
小贴士 备份不是解决复杂问题的方案280
垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288
小贴士 “垄断”供应商怎么管293
不确定性：那只还没有落地的鞋子295
小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性297
小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299
小贴士 不确定性的三种应对方法302
订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304
小贴士 投篮与预测308
小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310
做个好客户，也符合自己的利益313
整合供应商，尽量增加规模效益314
加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316
协作互助，多与供应商共同解决问题318
你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320
标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323
小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326
学习成功，还是避免失败328
后记
要么成为领袖，要么成为专家333
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版》：
序言
给读者的话
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /?1
增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱” /?2
【小贴士】从意义上说，中国从来就不是低成本国家 /?6
高增长、高成本的转型出路 /?7
【小贴士】供应链的构成 /?11
【案例】苹果补齐供应链短板 /?12
三管齐下，系统改善供应链绩效 /?16
篇
前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益 /?21
【案例】从汉王科技看产品的复杂度 /?24
产品复杂度事关企业的战略选择 /?29
【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空 /?31
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /?33
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久 /?36
产品的复杂度是如何来的 /?38
粗放经营，通过“多子多福”来分散风险 /?39
【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影 /?40
没有约束的创新，误把不同当差异化 /?41
市场日趋饱和下，盲目维持高速增长 /?42
【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度 /?42
复杂度是由专家出于善意搞出的 /?43
【小贴士】复杂度不能仅怪客户 /?44
从螺丝钉的复杂度看能力短板 /?45
究竟谁对产品复杂度负责 /?48
从产品开发上升到产品管理 /?49
【小贴士】产品管理与专业化 /?50
销售要从接订单上升到管需求 /?51
【小贴士】如何应对定制化需求 /?53
供应链要早期参与需求定义 /?54
【案例】户外灯具的太阳能板 /?56
【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为 /?60
试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度 /?61
那么多的老产品，出路是什么 /?61
精简老产品，要算什么账 /?63
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号 /?65
【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘人才 /?66
【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度 /?67
【案例】从供应链角度评估产品复杂度 /?70
产品组合的“鲸鱼曲线” /?72
产品的复杂度控制是个持久战 /?76
通过降低复杂度来降低成本 /?78
【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本 /?78
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /?81
复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始 /?82
【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度 /?83
层层收口子，以有限对无限 /?86
【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?87
第二篇
中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /?89
库存：企业运营的焦点问题 /?90
整体而言，库存是个计划问题 /?94
计划是本土企业的短板 /?95
计划薄弱是个职业经理人问题 /?96
计划薄弱，究竟薄弱在哪里 /?98
没计划，这是计划的首要问题 /?98
没计划，意味着有多个计划 /?99
没计划，助长了借口文化的盛行 /?99
计划并不一定非得多准 /?100
【小贴士】难以预测，并不是说不能计划 /?101
没有计划性，让我们变成劣质客户 /?103
【小贴士】如何从无到有制订一个计划 /?103
计划有多种，相互有关联 /?106
从需求预测开始的“计划链” /?106
销售预测和需求预测不一样 /?109
供应链的三道防线 /?111
需求预测：从数据开始，由判断结束 /?112
需求预测是销售与运营计划的核心 /?116
需求预测的两大核心挑战 /?117
不确定性大，如何避免大错特错 /?119
不能把销售目标当作需求预测 /?119
【小贴士】需求计划的进化史 /?120
群策群力，多人智慧胜一人 /?122
避免“牛鞭效应”造成的多重计划 /?125
【小贴士】为什么采购不能调整需求预测 /?127
避免过激反应，动物本能做计划 /?128
能从数据开始，不能由判断结束 /?129
可重复性高，如何做到精益求精 /?132
批处理，增加了周转周期和库存 /?133
推动信息化，用信息换库存 /?135
ERP要解决的两个根本问题 /?136
【案例】信息化不够，延迟战略没法实施 /?140
【小贴士】先是自动化，后是智能化 /?141
计划不能是一个人的
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