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| 內容簡介： |
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本书由智合研究院和专业律所管理者共同撰写完成，对于中小律所如何科学管理、有效运行提出了行之有效的方案。本书分为七篇：第一篇为律所管理有何不同，第二篇为律所管理是系统性工程，第三篇为人才篇：围绕律所的核心资产（人才）的工作，第四篇为律所市场篇，第五篇为律所如何科学治理和决策，第六篇为如何制定合理的薪酬激励机制，第七篇为技术管理篇。通过不同的角度，以及丰富的实践经验、现实案例，对于律所如何进行专业话管理提出了丰富的经验和建议。
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| 關於作者： |
邬辉林，浙江海泰律师事务所主任，宁波市律师协会副会长。邬辉林长期从事律师事务所、律师团队的运营工作，在律所运营方面大胆尝试机制创新，包括律所公司制试点、子品牌战略，专业团队孵化培育与大后台建设等改革措施。在其任内，海泰律师事务所从一家20余人的中小所发展成为超过200人的区域大所，并成为宁波市总营收、人均创收最高的律所之一，邬辉林直接领导的“七星团队”是宁波律师行业创收、人均、机制均名列前矛的明星团队。
董宇洲，智合合伙人，智合高级研究员。董宇洲具有多年法律行业研究经验，专注于中外法律服务市场研究、律所管理研究，长期担任智合旗舰领导力课程“律所领导力与发展战略课程”（Law Firm Leadership and Management Course，LLMC）课程负责人。
吴梦奇，智合研究员。吴梦奇曾采访或参与采访国内众多一线律所主任、高级合伙人，撰写输出一系列行业观察、专访报道文章，并参与编写《中国律所访谈：四十周年纪念版》《中国法律市场观察》等图书。
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| 目錄：
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第一章 律所管理有何不同
案例：徐宁的故事——好律师不一定是好的管理者
第一节 律所是弱管理组织
第二节 不愿意管又不愿意被管的律师
第三节 律所管理者的优先特质
本章总结
第二章 律所管理从何处入手
第一节 时间管理是第一要务
第二节 律所管理矩阵，管理事务的侧重与平衡
第三节 不同发展阶段的关注重点
本章总结
第三章 人才：围绕律所的核心资产（人才）的工作
案例：梁英的故事——招人难，留人也难，“黄金一代”律所的没落
第一节 律所的人才战略是什么
一、律所的人才战略是“长出来的”
二、律所需要什么样的人才
三、优秀人才如何获得
四、如何驱动人才与律所间的相互成就、相互赋能
第二节 律所如何招聘
一、律所招聘的特殊性
二、招聘的流程和工具
第三节 律所如何培养
一、中小律所人才培养的困局
二、科学的职业带教体系
本章总结
第四章 客户与市场：律所如何发挥宏观调控作用
第一节 律所的市场定位和策略选择
一、律所的市场定位
二、律所的市场策略
三、对于未来趋势的思考
第二节 关于律所“市场部”的争论
一、理想中的律所“市场部”的三重职能
二、憋屈的律所“市场部”
三、律所“市场部”的替代方案
本章总结
第五章 治理与决策：律所如何科学治理和决策
第一节 律所治理结构的本质、支撑体系、具体构建
一、合伙制律所的治理体系越来越公司化
二、律所组织的三大支撑体系
三、海泰“三大支撑体系”的实践之路
第二节 律所决策方法论——科学 民主
一、摆脱文科定性思维，避免非理性偏差
二、洞见细节，问题导向
三、科学调研、收集数据、定量分析
四、充分酝酿、重点沟通
五、开会表决
六、当场唱票、鼓舞士气
第三节 分所管理
一、律所分所的定位——加盟模式还是直营模式
二、设立分所的考量要素
三、分所管理的事权归属
第四节 职业经理人
一、什么样的人适合担任律所职业经理人
二、如何为职业经理人设置薪酬机制与考核指标
三、职业经理人的职责边界是什么
本章总结
第六章 薪酬与分配：如何制定合理的薪酬激励机制
第一节 “公司制”是否一定比“提成制”好
第二节 海泰的三次薪酬体系改革
一、第一次改革——专业分工的试水
二、第二次改革——“政治经济体制改革”激活生产力
三、第三次改革——中道而止的“公司制”
第三节 海泰的“公司制”探索——三个试点团队的实践
一、三个试点团队的实践
二、七星团队的“公司制”试点为什么能坚持到现在
三、薪酬分配机制设计的底层逻辑
本章总结
第七章 技术管理：处理关键点和典型问题
第一节 财务管理
一、“基金留存”还是“刚性预算”
二、现金流管理
三、成本分担制与利润决算制
第二节 风控规范
一、风控委员会与值班
二、利冲补偿制度
三、客户保护机制
四、内部仲裁机制
第三节 人事管理
一、如何看待校园招聘
二、人事背景调查程序
三、如何对待与处理人事流动
第四节 文化福利、基础设施、信息化
一、文化建设
二、基础设施
三、信息化数字化
本章总结
第八章 经典管理原理在律所管理中的运用与反思
第一节 激发人的善意与激情
第二节 平衡管理
第三节 减少冗余管理
第四节 减少非受迫性失误
第五节 避免“羊群效应”
本章总结
附录一 “海泰·七星团队”笔试题（开卷）
附录二 “海泰·七星团队”笔试评分表
附录三 “海泰·七星团队”面试问题清单
附录四 律师带教阶段性评估与指导意见
附录五 非理性思维自查清单（九类）
附录六 管理学书目
后 记
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| 內容試閱：
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前言
律师制度恢复已四十余年，当前的律师行业已不复当年的草莽，全国性品牌大所的扩张冲击区域市场的既有格局，规模强所主宰各地高端市场。但从司法部公布的数据看，50人以下的中小律所仍占据全部律所的九成以上，是市场中绝对的主体。与大所相比，中小律所由于资源有限，发展更加粗放，对律所管理的重视度和投入都难与规模所相提并论，一线城市品牌所、规模所的经验往往难以在中小律所直接复制，也因此中小律所往往在建立自身竞争力的漫漫长路上苦苦求索。
海泰，一家植根于浙江宁波的律所，用30年时间从相对默默无闻的一家小所，到异军突起成长为宁波法律服务市场的“排头兵”。其发展经验可以为渴求发展的中小律所提供一份实实在在的参考样本。本书试图从律所管理的角度分享这份经验，为中小律所管理者提炼、整理出一套行之有效的律所管理方法论。
1992年，宁波海事法院获批成立。同年，宁波市海事海商律师事务所即宁波市第四律师事务所成立，这就是海泰的前身。1996年，宁波市海事海商律师事务所成为宁波第一批转为合伙制的国办所，并以此为转折点，迎来了律所发展小高峰。2000年，宁波市海事海商律师事务所更名为浙江海泰律师事务所，但也陷入长达七八年的起伏期，经历了发展的停滞与人员离散，规模也长期停滞在20人左右。直到2008年，海泰在时任主任徐建民的努力下搬了家，又启动了专业化分工，业务、规模开始逐步增长。
真正让海泰焕然一新的是2012年。当年，海泰迁至宁波当时最好的写字楼——宁波国际金融中心，并以此作为海泰历史改革的新起点。当年海泰的业务创收突破1600万元，较2008年翻了一番。此后，海泰在不合并、不翻牌的自主发展路径上经历了制度改革、规模化发展，又在2016年开始了公司制的探索。截至2021年年底，海泰已成长为拥有200多名成员、下设6家分所的区域强所，总创收超过1.6亿元人民币。
本书以海泰为主要研究对象，同时汇聚了诸多关于中小律所管理实操的经验、思路、看法，对于资历尚浅的律所管理者或可作为启蒙课本，对于从事律所管理事务多年的资深人士也应能提供另一视角的解读剖析，做到开卷有益。希望本书能够为国内广大中小律所管理者提供一份闲暇之余的注解、业务之外的收获、困顿之时的启迪。
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