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| 編輯推薦： |
成熟企业面临的大危机，就是被过去的经验拖垮。
企业越大、越成功，惯性就越大，就越难改变方向和速度。
市场转型不等人，管理者如何应对变革涌现带来的持续性挑战？
沿着旧地图，找不到新大陆。
《换轨策略》书中，世界知名的商业管理顾问杰弗里·摩尔为企业克服路径依赖、摆脱已有商业模式的引力、评估增长潜力、开创高增长，勾勒出一份清晰可信的换轨路线图。
摩尔将公司间的一切竞争总结为5个层面，提出富有洞察力的“5层竞争力模型”，结合苹果、IBM、戴尔等多家企业转型实例，引导你和团队系统地理解5种力层，提供破解增长困境的13种换轨工具和3份换轨作战手册。从宽泛到具体，这5层竞争力分别是：
品类力
公司力
市场力
产品力
执行力
转型的关键在于克服现状的惯性阻力。带上这份换轨工具包，沿着摩尔的路线图逐层深入，在颠覆性变革来临前先人一步开疆拓土，攀登下一个商业巅峰。祝你好运！
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| 內容簡介： |
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成功企业面对的一大陷阱，就是被过去的成功绑架，这样的案例不胜枚举，令人扼腕叹息。在企业守成阶段，各种新挑战新机会风起云涌，企业要学会适应环境变化，并择时调整发展轨道。在《换轨策略》一书中，百万畅销书《跨越鸿沟》作者杰弗里·摩尔（Geoffrey A.Moore）教授21世纪的企业如何克服过去的困境，调整组织方向，以迎接竞争的新时代。作为世界知名的高科技商业策略师，摩尔将大胆的战略和有效的执行联系起来，从投资人评估企业潜力的角度，列出企业可以重点发展的五个方向，即“新五力分析”，提出了在成熟企业中实现未来增长的有效策略，展示了如何协调每个级别的权力，以实现整体成功。
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| 目錄：
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Contents 目录
前言
第1章 换轨策略与五层竞争力模型1
五层竞争力模型3
小结24
第2章 品类力：重新设计品类组合26
品类力和品类成熟生命周期27
增长/重要性矩阵：品类力评估34
品类组合的利益冲突：三轴投资模型38
填补第二轴缺失：品类组合管理的最佳实务43
小结55
案例：阿卡迈技术公司的品类组合管理
（2006～2010年）56
第3章 公司力：进行不对称押注 61
竞争集合：与谁的差异66
明确核心：有哪些差异75
通过不对称押注提升公司力：如何创造差异80
小结85
案例：在BMC公司创造公司力（2001～2010年）86
案例：在Rackspace公司创造公司力（2000～2010年）90
第4章 市场力：利用转型时期的市场 94
创造市场力：目标市场计划102
小结122
案例：赛贝斯公司的目标市场计划（2007～2010年）122
第5章 产品力：打破惯性的束缚127
创新的回报：过去、现在和未来 130
小结150
案例：在讯宝科技公司创造产品力（2003～2006年）151
案例：在Adobe公司创造产品力（2008～2011年）155
第6章 执行力：策划换轨方案159
企业执行的动态特征160
执行的艺术165
过渡到换轨速度168
催化变革174
小结176
案例：从项目模式到作战手册模式—高知特公司（1998～2010年）177
案例：从产品模式到合作伙伴模式—苹果公司（2001～2011年）180
结论185
换轨工具回顾187
执行转型190
重塑愿景192
改变战略194
结束语195
致谢198
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| 內容試閱：
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本书旨在指导企业克服来自昔日路径的引力，释放未来的发展潜力。但是，在谈论如何克服之前，我们首先应该问问自己：为什么企业需要克服来自昔日路径的引力？企业现在的路径出了什么问题？为什么不再以“保持航向”或者“坚持到底”为经营信条？世界到底发生了怎样的巨变，以至于过去半个世纪以来一直行之有效的企业成功秘诀也开始遭受质疑？一言以蔽之：全球化。
自我出生以来，美国、西欧和日本的企业在20世纪高速成长的市场都拥有“主场优势”，尤其是享有进入美国消费市场的特权。这是我们引以为傲的过去，但是昔日的辉煌也会成为企业继续前进的负担。到了21世纪，我们已经看到这些“主场优势”不复存在。新加坡的企业轻轻松松就能进入美国消费市场，跟西雅图的企业没什么两样，而高速成长的市场机遇将来自发展中国家，而不是发达经济体。在未来增加的13亿世界人口中，预计只有9000万来自发达经济体。换言之，当前的全球企业领导者必须开发出赢得“客场比赛”的新技能，否则将被边缘化。
与此同时，为了适应未来的需要，发展中国家的第一代成功企业也需要重新定位，摒弃过去依靠较低成本的产品和服务渗透到成熟市场的增长方式。随着生活水平的提高，发展中国家的成本优势也在逐渐消失，亦步亦趋跟在合作伙伴和客户背后的竞争模式将不再适用。企业必须走在前面，成为领导者，不然就得接受被边缘化的命运。但无论如何，对于每一个参与者而言，全球化都是一场全新的竞赛。
因此，我们要回到原点，重新思考企业的愿景、战略和执行。首先，全球化的世界究竟希望从发达经济体的企业得到些什么？这个全新的世界想从IBM公司得到些什么？它想从苹果、谷歌、微软、惠普、戴尔等公司得到些什么？更多原有的产品和服务吗？在某种程度上，答案是肯定的，但除此以外呢？除了原有的产品和服务，它还想从你的公司得到些什么？
以上问题的提出将会引出更多的后续问题。哪些市场能为你创造最佳回报？为了从这些市场获得最佳回报，你应该如何调整公司的管理模式和资源配置？谁来设计你的下一代产品和服务？为哪些客户设计？谁能作为你的竞争对手？你该如何与竞争对手制定的标准相抗衡？达到什么样的标准才能实现可持续的差异化，与竞争对手拉开差距？公司原有的商业模式将如何应对经济日益数字化、全球化、虚拟化所带来的挑战？这些都是令人十分头疼的问题。
可以肯定的是，我们所说的来自昔日路径的引力还需要一段时间才能形成气候。天还没塌下来，我们仍有很多机会阅读书籍，学习应对之策；或者咨询顾问，掌握转型之法。如果你能够做到合理规划，稳步推进，逐步在下一代市场上站稳脚跟，同时利用好在当前市场的现有地位，你就很有希望顺利地克服来自昔日路径的引力。那么，你能做到吗？
要是存在某些隐藏的阻力妨碍你执行最有前途的新项目呢？要是这种阻力就来自公司内部，而且得到了执行团队、董事会、投资者，甚至是你自己的全力支持呢？要是这股力量能够神秘地改变公司资源分配的方向，导致新项目所需要的资源永远无法到位呢？
我认为，这股力量是一种来自过去的阻力，其最直观的体现就是前一年的运营计划。该计划能够产生一种引力，无可避免地阻止任何试图偏离其昔日路径的投资。企业越大、越成功，惯性质量就越大，就越难改变方向和速度。
以上说法似乎是老生常谈，所以我们先花点时间来认识一下这些老生常谈的深刻内涵。
假设你的公司按自然年开展工作，战略规划从第三季度的某个时候开始，到第四季度末结束。规划过程是如何开始的呢？通常情况下，首席财务官首先将去年的运营计划分发下去，作为制订明年资源分配方案和绩效目标的基准。（“先从第四季度的数字乘以四开始吧！”）顺便说一句，在周期性增长的成熟市场，这种做法是完全可以接受的，因为在成熟市场，任何一年的市场份额都会发生小幅的变化。
接下来呢？高管们要求所有参与单位为明年起草一份自下而上的计划，同时，高管们还制定了一套自上而下的目标和基准。到第四季度初，高管们召集所有参与单位开会，讨论两份计划的内容，看看上下设定的目标是否一致，结果发现上下立场相去甚远，甚至可以说是天差地别。规划过程从一开始就不太顺利，接下来上下各方开始进行喋喋不休的漫长争论与博弈，就像玩游戏一样，完全凭运气来决定命运，没有任何技术含量，整个过程跟深夜扑克游戏或火祭舞（ritual fire dance）一样嘈杂、混乱。你可以把这种博弈过程称为“终极零和游戏”，但实际上它是一种负和游戏 ，结果只会事倍功半。无论如何，这是一场充满善意和诚意的博弈，就像二手车的销售谈判一样，也许最大的好处就是促使高管们迫切想回到执行模式。
在此，我想再次明确：这是从成熟市场榨取运营收益的标准操作程序。而且，如果你是成熟市场中的一家老牌企业，采用这种规划程序并没有什么过错。当然，在博弈过程中，你可以徐徐图之，不浪费一毫一厘。无论如何，在成熟市场中，这套程序本身并不会导致糟糕的经济结果。但是，如果你遇到持续性的市场变动，那情况就不一样了。
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