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| 編輯推薦： |
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“就是因为我们这个世界变得太快了，因此我们也要变，而且不能按部就班、简单地去变，必须进行‘颠覆性变革’。”看招商银行原董事、原行长、中国银行业标杆人物——马蔚华在时代变局之下如何审时度势，应对好风险与机遇？未来新一代银行家、企业家如何创新求变？如何更好地为社会创造价值？
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| 內容簡介： |
中国最佳零售银行是怎样炼成的？
招行何以未雨绸缪，抓住“三步两转”的战略转型契机？
其“敢为人先”的品牌和文化是如何构建的？
本书以马蔚华掌舵招行的经历为主线，结合内部组织变革、服务理念、文化和品牌建设、领导力等方面的经典案例，揭秘招行领先之道，从五个维度总结招行的创新理念。1. 战略思维：“战略因势而变”的核心思想。银行家需要站在宏观角度，用变化的眼光理解银行在世界经济中的角色。2.经营服务：“因您而变”的核心理念，推动招行围绕客户需求持续创新，引领行业趋势。3.风险管理：“与风险同行”，带领招行走向巅峰。4. 文化和品牌建设：内外兼修、不断创新的企业文化，以及以客户为中心的品牌建设。5.管理者格局：总结作为管理层应有的发展高度、专业态度、共享精神和社会责任感。
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| 關於作者： |
考拉看看
中国领先的内容创作与运作机构之一。由资深媒体人、作家、内容研究者和品牌运作者联合组建，专业从事内容创作、内容挖掘、内容衍生品运作和品牌文化力打造。考拉看看持续为政府机构、公司企业、家族及个人提供内容事务解决方案，每年受托定制创作超过2000万字，推动出版超过200部图书及衍生品；团队核心成员已服务超过200家上市公司和家族，已服务或研究过的案例包括褚时健家族、腾讯、阿里、华为、万向、娃哈哈及方太等。
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| 目錄：
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第1章 掌舵招行:战略因势而变
洞见零售蓝海 / 3
转型求变 / 11
把银行开到全球 / 20
第二章 引领创新：一切以客户为中心
领跑金融 E 时代 / 41
24 小时服务客户 / 56
细分客户群体 / 62
让金融服务企业 / 71
科技兴行 / 80
第三章 管控风险： 业绩次于生存
平息离岸业务风波 / 88
沉着应对挤兑事件 / 92
按制度办事 / 99
用技术量化风险 / 109
让文化深入人心 / 114
第四章 抓住机遇： 推进资本市场化
用上市撬动资本市场化 / 125
首次融资：一切为上市让路 / 135
一波三折的可转债发行 / 144
乘风扬帆：H 股发行上市 / 156
第五章 塑造品牌：多样化策略扩大影响力
亲自上阵推品牌 / 167
开展全国性宣传活动 / 172
打造形象体系 / 181
选择郎朗 / 189
第六章 赋能组织：全方位推动文化建设
推动“三个转变” / 201
运用机制建立人本文化 / 208
躬身自省，化危为机 / 213
因势而变，创新文化 / 218
向国际标准看齐 / 224
积极向上学先进 / 228
源于社会，回报社会 / 234
后? 记 / 241
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| 內容試閱：
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掌舵招行：战略因势而变 20 世纪 80 年代中后期，以招商银行为代表的一批新型股份制商业银行陆续组建，它们的目标是进一步深化金融体制改革，增强银行体系活力，成为改革开放后的金融试验田。截至 2020 年末，招商银行从当初偏居蛇口一隅、一亿元资本金、一个营业网点的小银行，发展为总资产达 8.36 万亿元，在上海和香港两地成功上市的全国性股份制商业银行，其过程满是坎坷与波折。而在招行的成长史中，有一个人发挥了莫大的作用，整整 14 年，他带领招行一步一个脚印，扎扎实实地做大做强，他就是招商银行的名片 —马蔚华。
1999 年 1 月，马蔚华从央行“下海”到招商银行，从此远离仕途，一心一意接手这家完全由企业法人持股的股份制商业银行。当时的招商银行，资产规模 1000 多亿元，全国网点不过 100 余个，资本严重不足，网点也不多。招商银行像一棵努力在大树树荫下生存的小草，在国有银行的象群腿下寻找发展的空间，接受市场的风吹雨打。
2013 年，马蔚华卸任招行行长，此时的招商银行完成了华丽蜕变，迅速成长为资产总额突破 3.4 万亿元、机构网点超过 960 家的全国性商业银行。在这个高成长性的过程中，马蔚华厥功至伟。
所谓战略转型，就是指公司为谋求生存与可持续发展，在业务范围和运作模式等方面进行的方向性调整与变革。纵观 14 年，招行“三步两转”的战略转型无疑是马蔚华战略思想的完美缩影。
洞见零售蓝海
招行的第一次经营战略转型始于 2004 年。
随着中国加入 WTO，一方面，中国的经济活力不断焕发，越来越多的个人财富开始积累，外资银行进入中国，他们的首选目标就是中高端客户的财富管理；另一方面，中国银行业的同质化经营问题在当时比较突出，银行的客户服务对象几乎都是大企业，利差收入占比高达 90% 以上。
马蔚华嗅出个人理财市场逐渐逼近的火热气息，在深入研究国际先进银行发展轨迹后，他推动招行实施了第一次转型，将发展零售银行业务、中小企业业务和中间业务作为招行的战略任务重点。
瞄准小零售
2004 年，马蔚华在一次内部会议上说：“虽然在中国以传统对公业务为主的商业银行里，零售业务不是贡献的主体，但是在未来肯定会成为银行收入的主体。”由此，马蔚华一举拉开了招行第一次转型的帷幕。外界对此议论纷纷，因为那时所有的银行都做批发性业务，依靠利息收入。而历史证明，马蔚华对市场经济及趋势的把握实为敏锐。
自 20 世纪七八十年代以来，随着经济金融全球化、信息化、自由化的发展，尤其是中国加入 WTO 后，国际资本约束条件的加强，中国商业银行的经营模式所隐含的问题逐渐暴露出来。
首先是业务结构单一。当时商业银行的业务结构以传统的存贷款为主，存款和贷款在整个负债结构和资产结构中占比高达 75% 和 85% 以上。其中批发性的信贷业务占比很高。数据显示，截至 2004 年 6 月，中国商业银行批发性贷款高达 16 万亿元，占自营贷款的 90%，占资产总额的 56%，而消费信贷只有 1.8 万亿元，占自营贷款的 10%，占资本总额的 6%，而在发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常在 50% 以上。同样，中国商业银行的收入结构单一，90% 以上的收入均来自利息收入，而在发达国家，这种以利差收入为主的收入结构正在被以非利息收入为主的结构所替代。
批发性业务贷款由于在中国银行信贷中比重较高，成为推动风险资产快速增长的主要动力，而在资本约束日趋刚性的情况下，2004 年中国银监会发布《商业银行资本充足率管理办法》，要求国内商业银行必须满足“资本充足率8%，核心资本充足率 4%”的要求，商业银行遭遇较大的资本困境，资产不良率高，资产补充困难，盈利能力显著下降。
与国内传统的商业银行不同，马蔚华预见性地意识到，低风险的个人资产准备金要求比对公业务低 50% 的优势。这一认识对于与时俱进、因势而变的招商银行来说，意义重大。马蔚华提出将零售业务、中间业务和中小企业业务当作招行三大重点业务领域，正式进军零售市场。
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