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| 編輯推薦： |
1.本书为《华为饱和攻击营销法》的系统性全新修订版本，第一版深受读者欢迎，出版以来屡次加印，成为长销图书，本次修订内容高达50%左右篇幅。
2.内部视角，亲身经历，专业角度，深刻剖析华为的营销方法。作者孟庆祥老师供职华为二十余年，先后历任基层销售、金牌讲师及销售战略顾问，具有丰富的实践经验，并且对华为从始迄今的营销实践和销售管理战略有深刻的思考，并亲历了华为走向世界级企业的全过程，带你从内部人士的角度，了解华为饱和攻击营销的经典方法和实战案例。
3.解读“华为”营销，学习知名企业的优秀营销方法。华为是中国目前杰出的民营公司之一，被视为中国科技企业的代表。作为极具知名度和影响力的标杆企业，研究华为经营管理的作品，深受读者喜欢。华为营销的成功方法值得每个企业学习和借鉴，并运用到企业自己的销售当中去。
4.全方位深度剖析华为的饱和攻击营销模型。华为的营销有着独特的体系和方法，本书从华为的营销实践和理论体系出发，对华为营销作了全面、系统的梳理。从专业角度阐述了华为的营销思想、营销组织、营销方法和销售流程，帮助企业学会在激烈的销售竞争中脱颖而出，成功留住客户。
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| 內容簡介： |
华为是研究中国企业的绝佳样本──持续多年高速增长，在激烈的竞争中突破巨头封锁。华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功。华为销售的核心，就是“饱和攻击营销法”。
本书以华为多行业的成功营销实践为例，系统剖析了为华为创造营销奇迹的“饱和攻击营销法”，分别从华为的营销成长史、营销思想、营销组织、营销方法、销售流程等方面，为读者提供体系化、通俗易懂的营销方法，更详细阐述了华为“以市场为导向，以销售为中心”的运作模式。帮助企业和营销人员更好地了解营销，优化现有的销售模式，用精确的过程环控和高强度的营销手段多路径、多梯次达成营销，创造出卓越的销售业绩。
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| 關於作者： |
孟庆祥，著名财经作家，前华为金牌讲师、战略顾问，在华为工作20余年，推动华为LTC销售系统落地的骨干成员。虎嗅、36氪专栏作家，长期专注于企业管理与商业创新研究，对中国企业的营销有着精辟独到的见解。
已出版作品：《华为饱和攻击营销法》、《华为营销法：铁三角营销模型与饱和攻击战术》、《以一当百》、《山寨革命》、《赔赚――找到赢利杠杆的支点》、《达尔文密码》、《人性与个性的逻辑》等。
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| 目錄：
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前言 华为的饱和攻击营销法
饱和的资源配置
多路径、多梯次进攻
提高进攻强度
精确管控
第一章 华为营销故事
创业初期
国内发展
全球发展
多元化拓展
第二章 华为营销思想
建立市场导向的文化
一线呼唤炮火的体系
一边产粮食，一边增加土地肥力
奋力牵引 创造价值
建立压力传递系统
从安索夫矩阵到能力阶梯
不确定性，确定性
第三章 华为营销组织
摆脱对个人的依赖
销售组织的顶层设计
华为矩阵结构的精细运作
按关键要素构建组织
先建组织还是先作战
华为铁三角的故事
销售的激励
学习型组织
第四章 华为营销方法
从实践到行家
客户关系管理
一五一工程
九招制胜
五环十四招
做计划与打项目
销售会议
第五章 华为销售流程
一个故事讲清楚销售流程
搞事牵引线索
从线索到机会
从机会点到合同
管理合同执行
销售中的角色和管理
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| 內容試閱：
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前言 华为的饱和攻击营销法
市场经济利用人们对金钱贪婪的追求来推动生产和交易，造成供过于求，而过分的竞争则让销售变得困难。如何在激烈的竞争中尽可能销售成功，卖出尽可能多的东西？根本的方法就是提高销售强度，即饱和攻击营销法。
华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩，其成功营销的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作，比如重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目、饱和攻击、范弗里特弹药量等，都是华为内部常用的术语。
饱和攻击，顾名思义就是在营销上尽量提高强度，加大投入，直至成功。营销不成功多半是强度不够，不足以突破用户的防线。投入没有达到成交的阈值，不足以战胜竞争对手，得到订单，而饱和攻击可以明显提升销售业绩。不过，接受饱和攻击的营销思想是容易的，重点在于如何才能做到饱和攻击？饱和攻击具体有什么样可操作的办法？为此，本书总结了华为的营销实践——饱和攻击营销法，它由四个关键的部分组成。
饱和的资源配置
销售是很多公司收入的唯一来源，所有部门的工作都是为了能销售出去产品或服务，这个道理很简单。怎么样才能提升销售能力？*简单粗暴的方法就是提高销售的人员、资金配置。华为内部虽然没有提过大力出奇迹这句话，但在早年相当长的时间里，公司一直强调人力资源优先增长。
有一种很普遍的说法，华为是3个人干5个人的活，发4个人的钱。这是对华为的误读。如果公司机会好，千万要饱和配置资源，否则贻误战机。5个人干的活，配上8个人，只要你能养得起即可。在公司的管理压力之下，过饱和的人力资源就会自己想办法找事干，工作面就拓展出来了。公司有现成的工作，也有员工自己拓展出来的工作，绝不是减员增效那么简单。
中国有很多公司都创造过销售奇迹，但由于产品力没有跟上，可持续性就差，销售创造的奇迹容易昙花一现。而华为不仅销售凶猛，也能做到贴近用户需求，迅速改进产品。
举个例子，华为的产品研发经理并不是总在研究室搞开发，他还会花大量的时间去销售一线，辅助产品推广，听取用户实际需求，解决销售障碍。这样一来，产品满足用户需求的迭代速度就非常快，产品会从一个丑小鸭迅速进化成白天鹅。
华为许多部门对市场的理解不仅停留在听取市场部汇报的水平，他们会到销售一线去获得一手信息，理解真实的市场状况和用户需求——“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
绝大部分的信息通过中间人传递会变形甚至扭曲，研发从市场部听来的二手信息就不及亲自到市场一线听取客户的说法更真实，对于重要的事情，能下一线就下一线，能得到一手信息就不用二手信息，这是华为工作方法的一个原则。
华为坚持以市场销售为导向，慢慢地就形成了以销售为中心的文化。这样一来，各个部门之间的协调就容易多了，在实战中也形成了整体作战的各种方法。
多路径、多梯次进攻
营销是要立竿见影解决实际问题的，多路径、多方法营销是饱和攻击的进攻途径。
举个例子，华为的竞争对手在销售电信设备时，都是以客户经理为中心的单线作战模式，而华为在新产品拓展阶段多了一个“尖刀连”，专门负责拓展指定的产品。这样一来，弱势的新产品避免了成熟产品的遮蔽，新产品进入市场的速度就会非常快。
华为手机有很多产品，*早也是采用开拓多路径的销售方法，等到竞争对手学习华为多路径销售时，市场开拓的机会窗口早已关闭。探索多路径、快速学习行业先进经验的习惯已经融入了华为的文化之中。
华为轮值董事长徐直军曾经讲：“我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道，一旦市场上证明了某个方法有效，就会迅速形成复制，扩大影响面，结出更多胜利果实。
提高进攻强度
“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特弹药量进攻”、“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。
很多公司的奇迹都是靠提高营销强度创造的。在电视广告红利时代，勇敢砸钱做广告成就了很多企业。近几年许多行业搞会销，其本质也是通过让目标顾客参会的方式，用高强度的信息轰炸达到成交的目的。
各个行业都有提高营销强度的方法，大客户营销提高营销强度的方法主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点上都做细、做透。大客户营销通常都有参加展览会、公司参访、客户接待等环节，善于高强度营销就会利用这些机会，在每个环节上都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到夺单的目的。
精确管控
提高营销强度通常会增加营销投入，这就要靠精确管控获取利润。在大客户营销中，大多数订单都是竞争性定价模式，如何控制好每一单的价格，需要一套系统的方案。优秀的公司在营销上会分级管理，在战略上制定策略，实现“既高产粮食，又增加土地肥力”的目标。
不同的产品有不同的竞争策略，不断地攀升制高点，根据产品和区域的不同情况，实现“一国一策”、“一品一策”。
提升营销水平需要企业高层有战略思想指导，中层把思想变成具体作战方法，基层员工努力想办法，在实践中不断摸索、创造切实可行的方法，让每个员工都发挥出他的能量，越解放更多的生产力，就越能创造好的销售业绩。
本书共有五章，对第一版《华为饱和攻击营销法》进行了大幅度的修改，删除了与华为关联度不大的下半部内容，增加了华为销售流程一章，整体修改率近50%，聚焦于讲透华为饱和攻击营销法，让读者更能抓住精髓，深入进去，结合自己企业特点，发明自己的饱和攻击营销法。
第一章介绍华为营销成长史。华为像其他公司一样，通过营销实践，发明方法，总结提高。这一部分主要讲述华为是如何应对实际发展中出现的问题，抓住发展机遇，不断总结提高，从小蚂蚁到领头羊的。
第二章介绍华为非常核心的营销思想，并且强调思想是如何转化成具体行动的。不同行业销售方法差别很大，在基础思想层面一致性却很强，华为有很多种差异很大的业务类型，销售方法也是随行就市，差别很大，而指导思想却是一致的。吃透思想能达到纲举目张的效果。
第三章讲华为营销组织。规模以上的企业各种事情都是靠组织落实的，华为很早就注重组织能力建设，吃透并设计了矩阵结构，实现了兵种主建，军区主战模式，矩阵结构可以很好的部署客户分类管理和产品分类管理战略，尽力摆脱必然王国的趋势，牵引到自由王国翱翔。除了矩阵结构还有如何设置具体组织，如何设置组织中的角色，如何做到创造价值和积累匹配等，这些都是销售中很具体的问题，读者结合自己企业特点，变形一下，即可应用。
第四章的华为营销方法，详细描述销售中的一些具体活动，销售有哪些“招”，如何把这些招做到极致，超过竞争对手，得分高就是胜利。
第五章综述华为销售流程，销售流程集成了各种销售方法，组织衔接，销售管理，资金流和货物流的流动等。本章重点强调如何实现销售，解决读者关心的核心问题。
销售是一种实践性很强的活动，有榜样参考，有理论指导实践，更容易快速走出迷茫。写作本书时，我始终在“以客户为中心”的原则指导下思考和写作，读者有什么问题，如何解决读者的问题，如何让读者花在本书上的时间有所收获。以我过去的写作、阅读经验看，大多数阅读都是走马观花，少量读者会受到启发，有所收获，还有极小一部分读者真读进去了，在书中思想、案例的引导下，结合自己的实际，进行了更深入的应用，他就会有巨大的收获，希望你成为有所收获或者巨大收获的那一位读者。
第一章 华为营销故事
2017年9月15日，我在华为接待一家参访华为的游戏企业。这家游戏企业的老板也是华为前员工，辞职创业取得了巨大成功。游戏公司老板安排手下年轻的管理者们走进华为，目的就是要让他们开开眼，学一学华为公司的气质。
这一天是华为公司注册成立30周年的日子，但是公司像往常一样，没有任何庆祝、发文。华为就是有这样一种气质：专注于商业本身，不搞繁文缛节，只搞他们认为有用的事。华为每年大会时高层领导都搞工作作风宣誓，共八条，其中第六条是：“我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，600字以内说清一个重大问题。”
华为也会搞仪式，但仪式要有明确而实在的目的。1996年，华为为了让市场部早期的功臣、元老从管理岗位上撤下来，换上更有知识、更有能力的人当领导，就搞了一个市场部干部辞职大会，所有干部都辞职，然后重新任命上岗。这个仪式给华为立下了一个干部能上能下的规矩，对华为领导层能够不断地新陈代谢起到了非常关键的作用。2000年，为了扭转研发部门闭门造车、不贴近市场的风气，在深圳体育场搞了一场研发部“呆死料”大会。2012年，为了提拔研发体系的年轻人，又搞了2000名研发将士奔赴市场的出征大会。公司发个文、开个简单的会议，也能搞定这些事。但这些仪式不是多余的，因为仪式可以让员工热血沸腾，对深入贯彻*重要的思想、统一行动来说非常重要，善于搞仪式的公司更有活力。早年我有些困惑，本来发个文就可以搞定的事，为啥要兴师动众、劳民伤财，人员从各地飞回来开万人大会？后来我才明白，要贯彻一项重要的事情，光简单地说一下是不够的，也要发动“饱和攻击”，才能让对方相信、记住，才能改变别人的观念。
1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称倒爷——当年市场经济刚开始积累时，二道贩子是市场经济的先行者，他们对市场*敏感，敢于冒险，能够抓住商机。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。
当时注册公司起码要2万元，任正非自己有3000元，又找了6个人，凑了21000元，注册了华为公司。其他出资者并没有一起创业，他们的信息也无从查找。据任正非在2019年接受媒体采访时讲，后来出资者的钱都高价归还他们了，除了任正非之外的6名出资人相当于早期的财务投资者。
虽说华为叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据原华为副总裁刘平回忆道，*初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域，30年后，华为成为中国商业史上*伟大的奇迹。
1988年，中国GDP刚好达到1万亿人民币，是现在的百分之一，你可以大致想象当时的经济情况，简单地说，当时做1元钱的生意像现在做100元钱的生意一样难。华为公司成立时，通信市场刚刚起步，根据国家统计局发布的《关于1990年国民经济和社会发展的统计公报》，1990年“全年完成邮电业务总量80亿元，比上年增长24％。邮政快件、特快专递、传真、国际及港澳电话等业务的增长幅度都超过20％。年末城市市内电话装机达到520万户，比上年末增长22％，程控电话已占市话总容量的43.5％。”当时邮政加电信的总业务量还不到今天电信收入的1％，2021年，仅仅三大电信运营商收入就达到了1.61万亿元，比1990年邮电业务总量多了200倍。
华为的发展也像其他伟大的公司一样，首先是抓住了电信业大发展的历史机遇。1988年是改革开放第10年，经过一段时间的积累，中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样，当时能够看到电信业大发展的公司也很多，谁能杀出重围，成为*后的胜者才是关键。
华为从代理电信设备起家，一开始就种下了重视营销的基因，并且一直保持到现在。在市场高速成长的环境下，一般都会有善于营销的公司脱颖而出。华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑，靠强力营销牵引企业发展的同时，也一刻不停地增加产品竞争力，形成了产品力和营销力循环的竞争优势。
2018年，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，总结了过去30年公司发展的总体情况，把公司发展分成四个阶段。本书就按照这四个阶段讲述华为营销发展的脉络。
创业初期
1987—1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了4年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国名义GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。考虑到这些时代背景，华为当时发展的已经非常快了。
创业时期的华为，主要完成了这样几件事：
由代理公司跃升成为自研产品的公司；
老板的性格奠定了公司的原始基因；
形成了内部员工持股制度；
大致解决了员工激励和价值贡献匹配的问题。
华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家以上的电话交换机代理商，它们向许多单位兜售产品。
小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。
华为*初代理别人的小型交换机时，市场虽然也竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。
代理产品的公司或者渠道都卖同样的产品，要想做的好，营销能力强是根本，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁有本事卖出去得更多。
华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”、“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”
这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中*朴实的理念。“广阔天地大有作为”是20世纪60年代为了解决城市就业问题而搞上山下乡运动的宣传标语，是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，这个意识形态后来发展成了华为“以客户为中心”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的*高法则。
任正非的性格
在华为内部，我们都管任正非叫老板，这明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵，1983年国家整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来时，根本不懂市场，在接受采访时说：“我那时想怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”，“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。
柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，于是他就给了对方14万块钱，收到钱后那人就消失了，柳传志一夜之间急白了头。后来他说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，相信别人，敢于冒险，有可能被骗，但这是成功的一种条件。前怕狼、后怕虎，不敢冒险的人是很难抓住商机的。有时我会反思，不肯上当的人是干不成大事的，过于谨慎，看似没有吃亏上当，但是，因为太谨慎错失的机会可能更多。有时为了强调这一点，我会说，一个公司一定要给“败家子”委以重任，否则是打不开局面的。
任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。我听早期市场部的人回忆，老板曾对他们说，销售员的素质模型就是要做“憨厚的诈骗犯”，人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有这句话的引导作用，我在华为看到的优秀客户经理，有非常多的人都是属于“憨厚的诈骗犯”模样。
华为公司很早就重视IT系统建设，任正非的正式讲话多数都有记录。从任正非的讲话中以及公司经历的许多重大事件决策来看，任正非具有非常厉害的认知能力，我姑且妄言评价任总，他能够做到“知之为知之，不知为不知”，他的许多讲话都体现了深刻的洞察力，逻辑性很强，没有明显的漏洞。
现在有一种说法认为认知能力就等于价值，这种说法明显太过于简化。任正非在1997年的一次讲话中说：“认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。”这句话非常好，认知只是一个基础，用认知指导行动，去实践，做出贡献，这就是企业的本质。
代理转自研的飞跃
华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，国内通信设备市场需求十分旺盛。通信设备有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时*突出的四家公司分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。
通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为历史上*重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。当初很多代理做的好的公司没有及时研发自己的产品，就丧失了公司跃迁的机遇。
其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，华为后来居上成为领头企业有制度方面的原因。相比国营企业，私营企业的最大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。
任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说，老板的一大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（现在叫华中科技大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。
郑宝用于1989年来到华为，他*早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的不会出故障，于是市场上出现了从华为买的交换机不出问题的传说，华为的代理产品因此销售火爆。据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。
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