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編輯推薦： 1.本书创造性地提出了创新机制的公式：风险创业者环境×大企业规模-大企业陷阱=创新绝佳环境。 2.作者按照公式的三个要素对亚马逊的创新机制进行了分解介绍，目标不是推出昙花一现的新产品，而是帮助企业打造能连续创新的机制。 3.各读者层都能有所收获： 经营者能学习亚马逊的创新机制，革新组织结构。 中层管理者能够提高自身的创新水平，同时学习如何引导部下提出创意性提案。 普通员工能够运用“PR/FAQ”和六页纸等方法，大幅提升企划提案的质量。 內容簡介： 亚马逊成立至今，虽然已经成长为行业巨头，但一直以惊人的速度和规模持续进行创新，是名副其实的“超级连续创业者企业”。 本书以作者在索尼、日本通用电气、日本亚马逊等公司的亲身经历为基础，对不断批量生产创新的亚马逊组织结构进行了系统化解说，创造性地总结出亚马逊创新方程式： 风险创业者环境×大企业规模-大企业陷阱=绝佳创新环境 “创新”并不是极少数天才的专利，亚马逊的跨越式发展的背后，是每个企业都可以学习的业务增长机制。本书通过丰富的案例分析和对比研究，提出了企业在创新过程中面临的常见问题，并且针对性提出了解决方法。对于想要开发新业务、提升企业创新能力或者实现个人能力跃升的商务人士来说，本书是一本必读之书。 關於作者： ［日］谷敏行 DAY ONE INNOVATION株式会社董事长，株式会社R&D Gate董事，东京农工大学客座教授。 毕业于东京工业大学工学部电子物理工学专业，后取得美国纽约大学工商管理硕士学位。 历任索尼公司工程师，美国理特咨询公司咨询师，美国思科系统公司业务开发部部长，日本通用电气执行董事、业务开发总部部长等。 2013年加入日本亚马逊，历任亚马逊娱乐事务部部长、亚马逊广告区域经理等职。 现为企业提供咨询服务，为企业量身打造创新机制，助力企业创办新业务、开展风险投资等，实现向创新型公司的转型。 目錄： 序章　连续创业者与杰夫·贝佐斯的相同和差异 001 连续创业者的特殊能力（1） 　　找出未来“产品、服务”与“需求”的交互点　005 连续创业者的特殊能力（2）吸纳优秀人才　009 连续创业者与杰夫·贝佐斯的异同——在“组织”中连续创业　012 第1章 亚马逊将“普通员工”改造成“创业者集团”的机制和做法 1 019 1 通过“新闻稿和常见问题”进行“逆向思考”　027 2 通过“始于沉默的会议”消灭“公司内政治”　054 3 通过“创新峰会”培厚创新土壤　057 4 通过“单向门”和“双向门”加以区别　060 5 “奇特公司”的自我定位　066 6 领导力原则　067 专栏1　“智囊团” 迪士尼有“组织”量产热门动画电影的原因 第2章 亚马逊规避大企业“陷阱”的机制和做法 087 大企业陷阱 1　新业务负责人兼顾原有业务，分身乏术 对策 单线程领导　093 大企业陷阱 2　现有业务优先，新业务资源不足 对策 鼓励自身蚕食　100 大企业陷阱 3　以新业务的成败论负责人的“功罪” 对策 从输入端展开评价　106 大企业陷阱 4　现有业务的目标设定规避挑战形成公司文化 对策 为现有业务设定成长性目标　113 大企业陷阱 5　“现有核心事业”圣域化，相关干部把控权力 对策 以“成长性”而非“规模度”进行评价　118 大企业陷阱 6　规则优先，员工被动等待指令 对策 全员领导者　124 专栏2　向实例学习，何为“传教士” 埃隆·马斯克、松下幸之助、井深大及平成时代诞生的风险企业 第3章 “S 团队”管理干部承担的职责 137 1 为公司内创业者盘活大企业规模的机制和做法　143 2 打造创新环境的机制和做法　167 3 为机制注入灵魂的机制和做法　171 专栏3 亚马逊“领导力原则14条”解说 依次创新5阶段 第4章 贝佐斯关于创新的关键语录 215 顾客至上　219 不怕被误解　221 用判断决策　223 不惧失败　226 规模越大，失败越大　229 毅力和耐心　233 “第 1 天（Day1）”　235 了解技术　240 弯曲和偏离　244 畏惧顾客　246 “传教士”　249 从顾客需求出发　253 专栏4 　亚马逊“飞轮”的能量 《基业长青》的启示 后记　为什么现在个人和企业都需要提高创新能力？ 內容試閱： 前言 索尼技术人员的难题答案在亚马逊 2013—2019年，我任职于亚马逊日本公司，我在负责运作既有业务的同时，还负责过新业务的开展。这期间，熟识的日本企业人员经常会问我以下几个问题。 “亚马逊的创新为什么层出不穷？” “如何进行创新？” “这些方法是否适用于日本企业？” 对于日本企业来说，上述问题都可归结于同一个原因。那就是长期以来，企业的发展驱动力逐渐枯竭，或将失去未来，所以现在必须设法创造新的增长点。 不仅是经营者，还有技术、策划、营销、行政等各职能部门成员，都在为这一共同问题而倍感焦虑吧。 我撰写本书，系统分析“亚马逊创新机制”的动机正是为了解答这个问题。 说“亚马逊是一家创新公司”，或许会有人感觉不适。 他们对亚马逊“零售业破坏者”的印象根深蒂固：亚马逊依仗强大的资本力量，将传统零售业数字化，它是靠规模效应野蛮生长起来的企业——有这种想法的人应该不在少数。 但是，亚马逊从线上图书销售开启了电子商务之旅，其后不只是单纯增加商品类目，还进行了大量的业态创新。 2006年启动的亚马逊云科技（Amazon Web Services，简称AWS）项目便是其中的典型代表。这项云计算服务业务发展迅速，已占亚马逊总营收利润的大约六成。这是一项全新的事业，它无法简单依靠拓展电子商务业务实现，是不折不扣的“破坏性创新”。 亚马逊开启的创新型业务不胜枚举，主要内容如下述年表（表1）所示。

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