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| 編輯推薦： |
1992年12月任正非首次赴美考察，开启了华为全球化之旅
华为全球化历程是中国现代经济史上一次组织性极强、实践参考价值极高的海外集体远征。华为一直以其优秀的企业管理和独特的企业文化被深度探究，本书则表明，全球化才是最能说明华为的成功之所在：无论是基于西方跨国企业研究理论各种硬指标的“形”的考察，还是从看不见的全球化软实力的“质”来看，华为是中国最具实质意义的全球化企业。
这部书特别之处在于，其基础资料素材来源于华为三十年来的官方历史记录，具有极高的权威性。全书以华为内部发行的“两报“（《华为人》和《管理优化》）创刊三十年来刊发的八百多期、近万份文章为基础素材，这一全量历史记录不仅提供了华为全球化发展的整体进程和发展逻辑，也提供了其中的关键事件和关键人物的行动，全面展现了华为从国际化到全球化的演进。此外，任正非历年的座谈、讲话以及中外媒体采访纪要，提供了华为全球化发展中关键阶段的决策背景和华为文化密码的解读。
面对数千万字的历史资料，作者用三年时间认真阅读，用心梳理，从中撷精撮要，汇聚联缀，用两年时间顺理成书。作者在华为工作十多年，见证并深度参与华为全球化发展历程，调研、草拟过多份
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| 內容簡介： |
本书以任正非1992年底首次出国赴美考察先进技术为始，从技术、市场和管理的国际化三个方向，系统梳理华为全球化发展“生、长、化、收、藏”的历程和关键事件，深度分析其内在的业务逻辑、驱动力和企业文化密码，指出华为全球化成功的关键在于让人走出去，并全景式书写华为数代出海员工的集体奋斗以及如何成功应对国际化种种挑战，讲述他们在异国他乡的人生故事和思想情感，既是一部以人为本的公司发展史，也是一部有“人味儿”的管理教科书。
全书基于华为“两报”（《华为人》和《管理优化》）近三十年来刊发的八百多期近万篇文章、任正非的内外部讲话和座谈、中外媒体采访纪要等数千万字的翔实记录，经系统研究而成。
本书分为上下两篇，上篇是华为的全球化发展史，分别从技术的国际化开发合作、海外市场的拓展的深化、国际化管理建设三个方面的历史进行记述，并对华为国际化发展的外部环境因素和内部驱动力进行了分析和论述。下篇是华为数代出海员工的集体奋斗经历和人生体验，讲述华为作为一个组织如何解决员工在海外的吃、住、行基本生存问题，华为出海员工如何在艰苦地区发挥“艰苦奋斗”精神，应对疫病、战乱和天灾，以及如何以极强的学习能力，在海外解决语言和文化差异、学习、掌握和运用国际化“游戏规则”。本书对于读者客观看待华为的全球化历程和成果，以及学习华为的全球化发展和管理经验与教训，都十分有参考价值。
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| 關於作者： |
李英羽
中山大学中文系学士，悉尼大学人力资源管理专业硕士。2005年加入华为公司人力资源管理部，从事国际人力资源管理建设，奠定华为海外招聘、全球调动和国际派遣业务管理之基。后外派拉美从事本地人力资源管理实践，回国后负责公司人力资源战略洞察与规划。
在华为人力资源体系工作十四年，深度参与、见证华为全球化发展，对跨文化差异有切身体验和心得。
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| 目錄：
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引言 华为的全球化存在
上编 华为全球化发展简史
总述 华为全球化发展的五个阶段和有机生长模式
第一章 技术研发迈出国际化第一步
技术研发开路先行
自主研发与国际化技术合作并行不悖
第二章 海外市场开拓与发展
C&C08机激发对海外市场的热情
“走出去”的策略和准备
1994—2000年，艰难求存，屡败屡战
2001—2004年，“冬天”向死求生，从“农村”走向“城市”
2005—2014年，确定全球市场格局，登顶行业No.1
扩展海外市场三招助力：营销、融资和竞合
美国市场“金瓯缺”，屡战屡败终成憾
第三章 国际化管理为全球化发展储备能量
向西方学习企业管理，打造“世界级企业”
华为对管理的认知转变和思想根基
IBM在华为的三大“集成”项目
结语 华为国际化的外部环境因素和内在驱动力
下编 走出国门的华为和华为人
总述 对海外员工的管理促进华为全球化组织发展
第四章 海外生存“三要事”：吃、住、行
吃：在海外可以每天吃中餐
住：艰苦国家里住“豪宅”
行：天上地下，险难随行
第五章 “上甘岭”上的奋战
“疫区”的生存与应对
战乱中的坚守
天灾中的“逆行”
第六章 化蛹成蝶，艰苦学习炼就全球化能力
语言学习：疯狂与痴迷
跨文化适应：跳进水里学游泳
学习国际化“游戏规则”，成为合格全球化“玩家”
第七章 异乡的聚散与欢愁
结语 华为为什么能让人走出去？
跋 华为全球化面临的真正挑战
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| 內容試閱：
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对华为的全球化进行研究和记录，最初的缘起、初衷，其实是非常个人化的和专业化的。
首先，华为的全球化发展是我在华为的职业发展大背景，我在人力资源管理专业领域的成长系于此间。
2005年，华为海外市场销售第一次超过国内市场，是华为市场全球化的“元年”。我于这一年初加入华为公司人力资源管理部，负责海外招聘调配体系建设和支撑，这是当时的一个新设岗位，没有谁能明确定义这个岗位的具体职责和目标。
不过我很快意识到自己在从事一项有意义的工作。为明确公司的海外劳工雇佣合规原则，我向一起在国外学习人力资源管理、当时在中国人民大学继续攻读劳动关系博士学位的同学请教，当她听说我为此研读了四十九个国家劳工法中劳动合同管理相关条款后，非常惊讶，说我都可以写篇博士论文了！
这句话隐隐地触动了我。的确，在中国，有谁会像我这样逐字逐句研读这么多国家的劳工法条款，进行对比、总结、提炼呢？有谁会去关心安哥拉的劳工法都写了啥呢？即便是搞研究的劳动关系博士，大概也只会研究欧美发达国家的劳工法，以便学习引用吧！只有在华为，才有这样有实际用处的学习需要和专业积累的机会。
随着工作的开展，我发现我的岗位不仅在华为是新的，在当时整个中国企业界可能都是不存在的：国际人力资源管理，这是我学习人力资源管理专业的一门选修课。本来人力资源管理在中国就是一个新兴的企业管理行当，如华为这般已经进入一百多个国家、设置了七大海外地区部的全球化企业，站在中国、以全球视野来管理人力资源业务，在当时应该是绝无仅有的。
那么，身处这刚刚开启的华为全球化的历史进程，我是不是应该为此记录点什么？即便不是为了写一篇博士论文。
后来，我对这一主题的关注超出了专业和个人的兴趣，特别是随着近几年来发生的一系列与华为有关的重大国际性事件，我逐渐意识到，研究、记录华为全球化和走出国门的华为人，需要将其置于更广阔的意义之下。
2018年12月1日，加拿大警方在温哥华机场扣留经此转机的华为高管孟晚舟，启动了打压华为的一系列计划。之后2019年5月15日，美国政府将华为列入“实体清单”，进行出口管制，华为进入了“逆全球化”的发展阶段。
华为“515事件”引发中国国内民情一时激越。在一篇广为传播的公众号文章中，结尾以这样一句话点题：“很幸运，我们有一个华为，不那么幸运的是，我们只有一个华为。”
其所言“一个”，显然是指华为是中国唯一在全球高科技产业中居于领导地位的企业。2020年2月，时任美国司法部长威廉·巴尔（William Barr）在对美国某智库的讲话中，阐明打压华为的意义在于“美国第一次在引领未来的先进技术领域落后于人”。科技是美国全球霸权的三足之一，支撑了美元、美军的全球力量，巴尔认为，在5G通信技术上落后于人，将导致美国全球霸权沦落，引发世界权力版图重整。
此时，中国国内已隐约认识到，美国对华为的打压，是其对中国展开科技战、进行技术脱钩的先声。
实际上，对华为进行遏制、打压，美国十多年前即以“国家安全”为由开始了。但直到2013年6月的“斯诺登事件”，人们才认识到，美国行动的真正原由，在于华为通信设备在全球的无所不在，并非因为华为的产品技术领先，或担忧中国通信产品在其国内市场的应用。美国的“国家安全”，是建立在对全球各国的监听监控基础之上，华为的设备成为美国控制全球施行霸权的障碍。
不过，相较于技术上的高光耀目，华为令美国侧目的全球化体格在国内却着墨零碎，似乎这是伴随着华为技术世界领先而必然的结果，其实未必如此。即使在研究广泛、功底深厚的西方管理学界，对中国企业的国际化研究也很少提到华为，引用的案例多为联想、海尔、福耀玻璃等。这一方面是由于华为在进入消费者业务之前，多年来一直低调行事，较少进行与产品和业务不相关的行业外宣传；另一方面是因为华为走了一条非传统的国际化发展之路，既没有如联想经由大型跨国并购，一跃成为国际化企业，引发业界高度关注，也没有像海尔或福耀玻璃在本地设厂，海外的显性化存在度很高。
其实，将中国的国际化企业置于西方跨国公司研究理论框架之下看，华为的全球化体格并不止于其所宣传的产品应用之广：一千五百多张通信网络，遍及一百七十八个国家和地区，其实无论是全球业务布局、组织和人员覆盖的广度、深度，还是在全球通信技术产业链上的影响力、品牌的认知度和知名度，华为在这些“硬指标”上所达到的全球化水平，只有不多的几家中国企业能望其项背。
而外部研究者难以观察到的，是华为全球化的“软实力”。其国际化管理的成熟度和对国际化“游戏规则”的谙熟与运用能力，以我与外部企业同仁交流所知，一般中国企业鲜有能及，尤其在合规领域，一些“走出去”的中国企业几乎是在“裸奔”。
谙熟并运用国际化“游戏规则”，是跨国企业在全球化经济中生存的重要能力，但对中国企业来说，恰是国际化发展“先天”缺失的能力，而获得这一能力殊为不易，需要历经时间，更需要经历事件。其中原由，本书“引言”部分有详细探讨论述。
当下，“只有一个华为”的现实，确实让我们“不那么幸运”。如果中国有很多家华为这样的全球化企业，在全球的经济、产业链中有着举足轻重的作用和影响力，与世界各国全球化企业你中有我、我中有你，各种利益跨越国界紧密相连，美国要发动对中国的贸易战、科技战，把中国企业放进它的“实体清单”里制裁、断供，下起决心来，可能就没那么轻易。华为“515事件”之后的两年里，影响美国“国家安全”被制裁的中国高科技企业已扩大到数百家，而华为自身也在美国一轮接一轮渐次升级的精准打击和全球围剿、遏制中，进入了最艰难的发展阶段。
所以，研究华为的全球化，探讨一个“从中国走出”的跨国公司发展和经营案例，探究其成功之道和经验教训，对中国拥抱世界的全球化，为未来更多中国企业走向国际化，提升全球化运营的软、硬综合实力，能够提供一些启示和帮助，应该是一件很有价值的事情。
在过去的五年里，我阅读了华为“两报”，即《华为人》和《管理优化》创刊近三十年以来发布的八百多期的数万篇文章、任总数百篇讲话和媒体访谈稿件，从这数千万字的史实记录中，详细梳理和研究华为国际化发展的历史进程，寻找其内在的业务逻辑、驱动力和企业文化密码，结合个人在华为十多年工作经历和观察思考，我发现，华为全球化成功的关键，在于让人走出去。
正是依靠一批批前赴后继走出去的中方员工，华为在过去三十年里，学习、引进世界先进技术，站在了世界信息通信技术的前沿；打开了全球市场，成为通信技术设备商的NO.1，也打造了全球供应链。更重要的是，走出去的中方员工在海外实地、切身学习和掌握了这个世界的国际化“游戏规则”，将其内化于公司的全球化业务规则和流程之中，反哺了公司的国际化管理。走出去的中方员工也在不同种族、文化背景的本地员工间，传承华为的企业文化和核心价值观，建构了一个全球化企业的组织运作能力。
而用一种历史的眼光看，华为的全球化，是中国现代经济史上一次有组织的、规模最大的、时间持续最久的海外集体远征。从华为自身看，这既是一个企业的全球化组织发展历程，更是一部华为员工集体奋斗的心灵成长史。
所以，以我之不才，既致力于从人力资源的角度出发，研究一个中国企业国际化发展的成功案例，也努力记录我曾身处其中的一群人的异国人生；既回顾、总结一段特殊的中国企业发展历程及其经验教训，也希望有助于更多胸怀世界的中国企业坚定地走出去，立身于世界的跨国企业之林。
正是依靠一批批前赴后继走出去的中方员工，华为在过去三十年里，学习、引进世界先进技术，站在了世界信息通信技术的前沿；打开了全球市场，成为通信技术设备商的NO.1，也打造了全球供应链。更重要的是，走出去的中方员工在海外实地、切身学习和掌握了这个世界的国际化“游戏规则”，将其内化于公司的全球化业务规则和流程之中，反哺了公司的国际化管理。走出去的中方员工也在不同种族、文化背景的本地员工间，传承华为的企业文化和核心价值观，建构了一个全球化企业的组织运作能力。
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