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| 內容簡介： |
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经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
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| 關於作者： |
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刘宝红（有照片，同69543《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版）旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。
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| 目錄：
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目录序言给读者的话作者简介引言高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /?1增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱” /?2【小贴士】从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家 /?6高增长、高成本的转型出路 /?7【小贴士】供应链的构成 /?11【案例】苹果补齐供应链短板 /?12三管齐下，系统改善供应链绩效 /?16第一篇前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益 /?21【案例】从汉王科技看产品的复杂度 /?24产品复杂度事关企业的战略选择 /?29【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空 /?31价格由市场决定，成本由复杂度决定 /?33【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久 /?36产品的复杂度是如何来的 /?38粗放经营，通过“多子多福”来分散风险 /?39【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影 /?40没有约束的创新，误把不同当差异化 /?41市场日趋饱和下，盲目维持高速增长 /?42【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度 /?42复杂度是由专家出于善意搞出的 /?43【小贴士】复杂度不能仅怪客户 /?44从螺丝钉的复杂度看能力短板 /?45究竟谁对产品复杂度负责 /?48从产品开发上升到产品管理 /?49【小贴士】产品管理与专业化 /?50销售要从接订单上升到管需求 /?51【小贴士】如何应对定制化需求 /?53供应链要早期参与需求定义 /?54【案例】户外灯具的太阳能板 /?56【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为 /?60试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度 /?61那么多的老产品，出路是什么 /?61精简老产品，要算什么账 /?63【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号 /?65【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘顶级人才 /?66【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度 /?67【案例】从供应链角度评估产品复杂度 /?70产品组合的“鲸鱼曲线” /?72产品的复杂度控制是个持久战 /?76通过降低复杂度来降低成本 /?78【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本 /?78【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /?81复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始 /?82【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度 /?83层层收口子，以有限对无限 /?86【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?87第二篇中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /?89库存：企业运营的焦点问题 /?90整体而言，库存是个计划问题 /?94计划是本土企业的短板 /?95计划薄弱是个职业经理人问题 /?96计划薄弱，究竟薄弱在哪里 /?98没计划，这是计划的首要问题 /?98没计划，意味着有多个计划 /?99没计划，助长了借口文化的盛行 /?99计划并不一定非得多准 /?100【小贴士】难以预测，并不是说不能计划 /?101没有计划性，让我们变成劣质客户 /?103【小贴士】如何从无到有制订一个计划 /?103计划有多种，相互有关联 /?106从需求预测开始的“计划链” /?106销售预测和需求预测不一样 /?109供应链的三道防线 /?111需求预测：从数据开始，由判断结束 /?112需求预测是销售与运营计划的核心 /?116需求预测的两大核心挑战 /?117不确定性大，如何避免大错特错 /?119不能把销售目标当作需求预测 /?119【小贴士】需求计划的进化史 /?120群策群力，多人智慧胜一人 /?122避免“牛鞭效应”造成的多重计划 /?125【小贴士】为什么采购不能调整需求预测 /?127避免过激反应，动物本能做计划 /?128能从数据开始，不能由判断结束 /?129可重复性高，如何做到精益求精 /?132批处理，增加了周转周期和库存 /?133推动信息化，用信息换库存 /?135ERP要解决的两个根本问题 /?136【案例】信息化不够，延迟战略没法实施 /?140【小贴士】先是自动化，后是智能化 /?141计划不能是一个人的最后一站 /?142【案例】便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备 /?146掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型 /?149公司大了，计划不能再是个兼职职能 /?150计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车 /?154设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路” /?155【案例】交付指标作为计划的“保护伞” /?156发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足 /?158专业化，让计划脱离紧急需求的处理 /?160计划究竟该考核什么 /?163计划的龙头地位体现在供应链指标上 /?164对计划的考核要超越准确度本身 /?166建立层层问责的闭环“责任链” /?169本篇小结 /?172【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /?173第三篇后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /?175重资产带来的固定成本最难对付 /?176重资产运作到了穷途末路 /?178企业为什么要垂直整合 /?181能力越低，资产就越重 /?184重资产也与企业选择有关 /?185垂直整合的重资产，最终难逃劣质化 /?188垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力 /?190业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战 /?192【案例】三一重工的扩
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