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| 編輯推薦： |
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IPD是一套成熟的、指向业务成功的产品开发模式及管理思想，它将市场管理、产品开发管理与技术创新管理进行融合，通过结构化的流程、基于团队的管理、业务分层管理及异步开发，解决了技术创新与产品开发效率的冲突问题和新产品开发的市场导向问题。
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| 內容簡介： |
企业研发管理体系的建设，有一个逐步推进的过程，不可能一步到位。每前进一步，都需要企业基于所处的发展阶段量身定制优化方案，并通过变革来推行，如此才能真正解决企业的问题。
IPD是一套成熟的、指向业务成功的产品开发模式及管理思想，它将市场管理、产品开发管理与技术创新管理进行融合，通过结构化的流程、基于团队的管理、业务分层管理及异步开发，解决了技术创新与产品开发效 率的冲突问题和新产品开发的市场导向问题。
新产品质量管理需要与研发流程相融合，通过极限左移，构建以预防为主的质量管理体系，以达到提高质量的目的。
企业研发管理体系的良好运行，需要技术 / 产品、客户 / 市场双引擎驱动，并通过复盘来实现二者的协同。
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| 關於作者： |
资深研发管理、质量管理、创新管理顾问和培训师。
哈尔滨工程大学工学博士，PMP、精益六西 格玛黑带、TRIZ 二级认证，17 项专利发明人。 二十年以上研发管理、质量管理实践及企业管理咨询、辅导和培训经验。在联想工作期间， 曾多次参与企业研发流程的变革和改进工作， 应用 IPD 流程完成了多款销量百万级产品的策划、开发及验证工作；协助企业获得了中国质量奖提名奖、北京市质量奖等多个奖项。也曾为数十家企业提供研发流程再造、质量管理改进及创新能力提升方面的咨询和培训服务。
国家标准《工业企业供应商管理评价准则》、 团体标准《微型计算机用中低温焊接技术指南》《微型计算机用中温焊接材料应用指南》主要起草人。
曾多次担任全国质量创新大赛、国际质量创新大赛评委，现任中关村标准化协会智能终端与系统架构分技术委员会副主任委员。
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| 目錄：
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目 录
第 1 章 研发管理的前世今生 1
1.1 研发管理的产生背景及演进 2
1.2 中国企业研发管理现状及存在的问题 17
第 2 章 阶段不同，问题不同 21
2.1 研发管理与组织结构的关系 22
2.2 直线型组织结构下的非正式管理 25
2.3 直线职能型组织结构下分段流程的建立 29
2.4 事业部组织结构下流程的细化与局部贯通 36
2.5 矩阵式组织结构下端到端流程的构建与完善 44
第 3 章 战略是研发管理的起点 83
3.1 顶层战略设计闭环流程 84
3.2 顶层战略设计闭环流程的展开 86
3.3 基于“双拳”战略的研发管理 114
第 4 章 研发视角的战略解码 119
4.1 从企业战略到业务战略 120
4.2 产品战略规划 125
4.3 产品平台战略 127
4.4 产品线战略 145
4.5 产品组合及产品组合生命周期管理 148
第 5 章 IPD是什么 157
5.1 IPD概述 158
5.2 对IPD的不同理解 164
5.3 IPD的理论基础 165
5.4 IPD的内容结构 172
第 6 章 IPD的组织基础和团队 183
6.1 矩阵式组织及跨部门团队 184
6.2 管理决策团队 188
6.3 规划团队 194
6.4 执行团队 198
第 7 章 需求是新产品开发的源头 205
7.1 客户需求的根源是马斯洛需求 206
7.2 需求管理的难点及存在的问题 208
7.3 需求管理要听谁的 214
7.4 企业需求管理流程框架 216
7.5 需求收集管理及工具 218
7.6 需求分析管理 225
7.7 需求分配管理 229
7.8 方案需求及其实现管理 231
7.9 需求验证管理 235
第 8 章 基于IPD的研发管理实践 239
8.1 IPD流程的结构与管理 240
8.2 IPD流程的内容展开 243
8.3 项目复杂度及流程裁剪 254
8.4 IPD与项目管理 258
8.5 检查点流程的执行 263
第 9 章 基于IPD的质量管理实践 287
9.1 质量观念及质量管理的演变 288
9.2 企业质量文化是质量管理的基础 296
9.3 基于IPD的质量管理及企业实践 298
9.4 质量管理的工具和方法 308
第 10 章 研发创新需要“双引擎驱动” 325
10.1 构建“双引擎驱动”研发管理体系 326
10.2 以技术/产品为核心的推动引擎 329
10.3 以顾客/市场为核心的牵引引擎 335
10.4 复盘 342
参考资料 347
常用术语表 350
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| 內容試閱：
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序 言
德鲁克曾讲过，企业只有两个基本职能：市场营销和创新。所谓创新就是创造差异化的产品和服务，创新也被很多企业家看作企业发展的命脉。
改革开放以来，中国逐渐融入全球经济体系，中国企业获得了前所未有的发展机遇与成长空间。2022年度《财富》世界500强，有145家中国企业上榜，上榜企业总数位列各国榜首，但从以“两利四率”为主的高质量发展指标体系的角度看，与有竞争力的国际大企业相比，中国企业在创新方面还有很大差距。企业所有的问题归根到底都是管理的问题，产品和技术创新也不例外，也会受到企业战略、运营、组织、人才、流程等方面综合管理水平的影响，而研发流程体系不健全是造成中外企业创新差距的关键因素之一。头部企业的研发管理水平尚且如此，其他企业的情况可想而知。
中国企业对研发越来越重视，研发流程体系的不断优化、升级、变革在很多企业已经成为常态，并且主要集中于以IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）为代表的第三代研发管理体系。不同行业的众多企业因为IPD的应用而受益，这表明，IPD确实是一套成熟完善、适用性强的研发管理体系。
集成产品开发是一种理念，是通过将开发战略、人员、过程、技术和市场等层次的内容进行集成并通过多学科小组来实现开发，以生产出满足客户需求的产品。多家企业的实践经验表明，集成产品开发管理体系的构建需要总体规划、分步实施，内容要和企业发展情况相匹配，并且要随着企业的发展优化升级；企业的管理水平不同、业务特点不同，集成产品开发流程的关注点、呈现形式也会不同；集成产品开发管理体系的构建不只是研发团队的事，还需要多个职能部门的参与，需要企业具备矩阵式组织管理基础，也就要求企业在愿景、文化、机制、工具的配合下从战略层面进行推进。
一家企业研发管理变革的成功，源于管理者的变革意识，源于推进者对研发管理体系内容的深刻理解和灵活应用，源于研发团队对管理体系的实践和不断改进。这都要求管理者对企业的研发管理状况和发展趋势有清醒的认知；变革推进人员要有深厚的理论基础和丰富的实践经验，只有实践没有理论会陷于肤浅和盲目，只有理论没有实践会陷于空洞和僵化；研发人员则要了解研发管理体系的基本内容，对其在体系中的位置、职责有清晰的认知， 并愿意在体系的指导下展开工作。
我在联想工作了十五年，主持和参与了数十款产品的策划、开发、验证工作，申请了十多个专利；经历了联想拆分后的多元化、收购IBM PC业务后的国际化及2008年国际金融危机后依靠“双拳”战略获得全球PC市场份额第一的过程；参与了联想多元化阶段的研发流程自主建设、收购IBM PC业务后IPD的应用推广、PRTM对IPD的优化及联想流程管理制度的建设工作。离开联想后曾给多家企业提供有关研发的咨询培训服务。这几年工作的节奏慢了下来，使我有时间去思考总结，于是基于工作经验和对研发相关理论的理解， 我撰写了这本书，期望它能够给管理者以启迪，给变革推进者和研发人员提供参考和指导。
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