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| 編輯推薦： |
1.波士顿咨询公司（BCG）合伙人、亨德森智库主席 马丁·里维斯 作品，继“波士顿矩阵”“战略调色板”之后，创造性提出：伟大公司都是“想法制造机器”！
2.把想法变成行动，把行动变成产品，把产品变成增长。一书尽览世界伟大公司谷歌、苹果、乐高、亚马逊、迪士尼系统性培育与驾驭想象力、创造新增长的经验与方法！
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| 內容簡介： |
万物互联的时代，想象力已成为不可或缺的稀缺资源。企业间的竞争，最终将成为想法的竞争。
当一切都处于高速增长状态时，人们很难看到想象、探索与试验的必要性。随着科技水平与商业环境的快速变化，公司的竞争优势所能持续的时间越来越短，许多公司经常面临陷入发展停滞的风险。根据波士顿咨询公司 (BCG)的数据，自20世纪60年代以来，滑出《财富》 世界500强的公司平均数量每年增加36%，领军企业能位居榜首5年以上的比例已经几乎减少了一半。企业表现从优异到平庸的陨落速度越来越快，想要跟随大流获得增长变得愈发困难。我们比以往任何时候都更需要新想法。
作者没有把想法视为一种无法驾驭的抽象概念，而是用令人信服的方式向我们展示了如何系统性地“制造想法”。 从洞穴壁画到人工智能的图像生成，从锡兰三王子的故事到主观感知角度下的世界观，从乐高和培乐多，到亚马逊、迪士尼，他跨领域借鉴了认知科学与人文科学的知识，让我们了解什么是想象力、它在社会发展中为什么如此重要、想象力缘何处在创新的上游、为什么自我革新是 伟大企业保持长盛不衰的关键，还清楚地说明了制造想法的六个步骤，为企业管理者提供了实用的工具与方法，去打造真正的想法制造机器——能够系统地利用新想法创造增长的公司。
本书面向的是希望重新构想整个公司并提升公司想象力潜能的商业领袖。本书会着眼于一个想法从灵感变为新现实的整个生命周期，会研究企业应如何转变才能捕捉到新想法，还会探索人工智能如何与组织机构进行融合，才能帮助企业在制造想法方面取得更大的成果。
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| 關於作者： |
马丁·里维斯（Martin Reeves）
BCG亨德森智库主席，该机构是波士顿咨询公司 （BCG）关于商业战略与管理的智库。他同时担任 BCG旧金山办公室的资深合伙人，为美国、日本、欧洲的消费品、工业品、制药企业与金融服务等领域的客户提供战略咨询。研究领域包括战略韧性、组织活力与永续经营、数字生态、商业想象力等。曾两度发表TED演讲，著有《战略的本质》（Your Strategy Needs a Strategy），文章多见诸《哈佛商业评论》 《麻省理工斯隆管理评论》《福布斯》等刊物。
一家心理与生理健康管理公司创始人，具有神经科学和神学背景的罗德奖学金（Rhodes Scholarship）获得者。曾是BCG亨德森智库的专题经理，在品牌 战略、产品与服务的创新等方面为多家企业客户提供 过专业服务。
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| 目錄：
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第一章.引言/001
第二章.什么是想象力？ / 013
想象力的力量 014
想象力的根基 019
想象力如何发挥作用？ 025
第三章.诱因/037
什么激发了想象力？ 041
如何增强灵感？ 045
什么阻碍了灵感？ 065
推荐游戏 068
值得一问的好问题 071
组织机构诊断 071
第四章.想法/073
什么是思维模型？ 078
如何重新构建思维模型？ 082
是什么阻碍了重新思考？ 113
推荐游戏 115
值得一问的好问题 119
组织机构诊断 119
第五章.碰撞/121
我们为什么需要行动？ 128
行动是如何促进想象力的？ 133
是什么阻碍了行动？ 157
推荐游戏 160
值得一问的好问题 163
组织机构诊断 163
第六章.传播/165
主体间性的问题 170如何实现集体想象？ 172
阻碍集体想象的因素 205
推荐游戏 207
值得一问的好问题 210组织机构诊断 210
第七章.新常态 / 213
重塑现实的挑战 219
如何编写可升级的脚本？ 221
阻碍脚本升级的因素 245
推荐游戏 251
值得一问的好问题 254
组织机构诊断 254
第八章.想象的再现 / 257
什么是思维的双重性？ 263
如何保持想象力？ 265
阻碍保持想象力的因素 286
推荐游戏 290
值得一问的好问题 293
组织机构诊断 293
第九章.人工智能有想象力吗？ / 295
我们是否会被取代？ 298
人工智能可以帮我们进行想象吗？ 306
人工智能能够教给我们什么？ 316
第十章.重燃想象力 / 325
等待危机或引爆危机 328
深入世界 332
树立理想 335
鼓励思考 336
塑造新型的英雄 338
为大胆的举措松绑 339
注释 / 343
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| 內容試閱：
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如何重新构建思维模型？
在遇到意外事物，也就是那些能够挑战我们思维模型的巧合事件、反常情况或可用来类比的事物时，我们可能会产生一些呼之欲出但又不甚清晰的想法，比如：
如果银行能像超市一样会是什么情形??
我们可否调整组织机构，给予员工更多自主权??
我想知道我们有没有可能开拓一种业务，把人工智能用于治疗??
如何才能从一个开放式的起点出发，找到一种有价值的、反事实的思维模型呢？我们需要使用人类独有的、与思维模型相关的能力。
人类有三种与思维模型相关的独特能力。其一，思考某些想法时，我们能够视它们为模型，把它们当成可控的幻想而非现实，这一点让反事实思考成为可能。其二，我们能够有意识地对思维模型进行操纵，通过剪辑、阐释与重组其中的构成元素创造出新的思维模型。其三，我们还能形成各种可替代的思维模型，这让我们得以开拓更丰富的可能性。我们把这些能力的运用统称为“重新思考的艺术”（参见表 4—1）。
视思维模型为模型
要记住想法并非现实
因为我们的大脑太擅长为事物建模了—比如它让我们误以为面前的桌子在我们大脑中所产生的思维模型就是那张桌子本身—我们常常会对自己的思维模型怀有一种无用的敬畏感。我们可能隐约觉得银行的模型是一个不可改变的事实，就好像它是宇宙的一小部分，从一开始就存在一样。就好比童书给我们展示的事物形象（参见图 4—3），我们从小就是以这样的方式习得知识的。
人类的创造与星球一样永恒，这种感觉导致我们很难想象要去改变它们。举个例子，我们与一家寻求新发展方向的中型银行的首席执行官合作过一个咨询项目，探索新的增长路径。项目的讨论集中在现有运营业务的扩展上，比如说如何向部分农业市场
多放出 7%~8%的贷款。但要在更宽泛的范围内讨论诸如“银行可以是什么样的？”这种反事实问题时，困难就大多了。在人们的观念中，银行就是银行—这是思维定式—业务的增长要靠资源的合理配置。这种做法短期可能有效，但它会让人错过重新对银行进行构想的机会。如果查尔斯 ·梅里尔没有对反事实理念进行深度挖掘，他永远也不可能开历史之先河，踏上通往发展的新路径，而他对金融行业所做的重新思考也让他获益良多。
每一个商业模式曾经都不过是一个思维模型而已。银行如今的存在并不代表着我们应该忘记它也曾是人类偶然的创造而非必然存在。从根本上说，银行就是一个概念，是人们想象出来的一个思维模型，因此它是可以被重新思考、重新想象的。
因此，关键的一点在于我们要记住，人的想法与现实并不能画上等号。我们如今所依赖的思维模型是被构建出来的，也就是说它们有各种各样的构成元素，因此可以被分拆、修改与重组。
请记住思考不花一分钱
还有一点对于想法的形成也很重要，那就是要记住，除了需要花一点时间，玩转各种思维模型没有其他任何成本。在你的整个职业生涯中，你很可能有过一些稍纵即逝的想法，如果它们得到进一步探寻，有可能带来深远的影响。“如果我们把大多数业务都卖掉会怎么样？”“如果我们进军一个不同的行业会怎么样？”“如果彻底重新思考我们提供的服务又会怎么样？”类似这样的问题很容易被忽视，因为我们担心这些问题会带来更多的麻烦、花费高昂的成本，甚至最终导致不明智之举。
请不要把思考与重构思维模型这种不花一分钱的练习与真正去践行改变混为一谈。大胆地想象是一种无风险的活动。我们需要给自己一个机会去构想另一个令人激动的世界，发现并清楚地说出它有哪些好处，而不是在此之前就被落实这些想法可能需要付出的代价限制住思路。
路创电子公司（ Lutron Electronics）的董事长兼首席执行官苏珊·哈卡赖宁（ Susan Hakkarainen）告诉我们，她的管理团队有这样一条规则，即首先单纯地关注想法，不考虑如何实施：
对我们来说，一个重要的原则就是先不去考虑一件事有多难或是多容易，也不去考虑最后要如何落实。我们首先要去想这件事是什么。你要去听客户的想法，去做换位思考，听一听他们的需求，探讨一下解决方案，即使这些事你以前从未做过。而且你如果从未做过这些事，就更有必要这么做了。要做到这一点，唯一的方式就是让自己重新思考、设计、构建、猜测、修补、想象一件事可能是什么样。不要去推测现实会把什么丢到你的面前，不要去理会这件事往后会变得有多困难，尤其是在这个过程的最初阶段，因为反正一开始想的也极有可能是错的，以后再搞清楚也不迟。
一切始于混乱
重新思考的艺术中，另一个重要的做法是要容忍新思维模型的混乱状态，它们一开始总是不够连贯，也难以让人信服。好的想法最初会很混乱、不清晰、不够惊艳，甚至有点拿不出手。
宾夕法尼亚大学医学院的首席创意官、软件公司财捷集团（Intuit）的前创意总监罗伊·罗辛（Roy Rosin）对这一点的总结令人印象深刻：“最棒的主意是那些最有机会继续演化的想法。”10一个例子就是最初的“波士顿矩阵”。这个概念是一个比较
知名的企业产品结构管理工具，但它最初的草图非常不容易理解（参见图 4—4）。
波士顿矩阵的这个草图已经迭代修改过多次，并非初稿。不过图 4—5展示的是推特创始人杰克·多尔西（ Jack Dorsey）在记事本上绘制的对推特最初的构想。
为什么我们对一个想法早期的混乱程度往往不够宽容呢？因为美好的事物最初是什么样的常常不为人所知。在艺术领域，有一句著名的中世纪拉丁语谚语对这一点做了清楚的描述：“真艺术不露人为的痕迹。 ”11我们看到一首已经完成的诗或一幅画时，并不会看到在此之前被一次次放弃的粗劣草稿与庸常的想法。艺术的一部分就在于要让艺术有种举重若轻之感。在如今的商业领域，道理也是一样的。我们看到的是成功的商业与产品，让它们的缔造者去大肆宣扬这精美的成果有过怎样乱糟糟的过去对他们并没有什么好处。
为了消除这些观念，我们在 BCG亨德森智库建立了一个思维模型早期阶段的展览馆，为处于重新思考初期阶段的人们提供一些启发。由于许多草稿都画在了餐巾上 —人们当时可能正坐在一家咖啡馆、一间酒店餐吧里，或只是在午餐间的一次讨论中画下了它们—我们把它称为“餐巾纸展馆”。你可以登录 www.theimaginationmachine.org/napkingallery浏览这些草稿。
关键在于要把对最初灵感的所有想法都画进草稿中。一开始的这些信息可能在纸上看起来有些支离破碎，甚至比推特的那张图都零碎：一些关键字、几笔速写、几个目标，可能还有一些粗略的数据计算。但这正是一个新的思维模型在最开始时会合理呈现的样子：一团乱麻。我们应当培养类似的习惯，去记录一些想法的早期形态，这样随着时间的推移，它们会逐渐变得清晰、易于回忆，并得到完善。
掌控思维模型
理清思维模型
建立新思维模型的另一个办法是去分辨并明确与你最初的想法相关联的所有思维模型。把所有元素都摆出来，看看哪些构成部分是你有可能希望进行结合与重组的。
举例来说，假设你运营着一家大型医院，有一天在健身房里，你开始想象一种新的可能性。受到事物间类似特征的启发—医院与健身房关注的都是健康—你开始思考，如果让医院变得更像一个健身房，结果会是什么样的呢？
为了进一步推动这个想法，你应该要把相关的思维模型描述并罗列出来，清楚地说出目前对医院或健身房来说最重要的思维模型由哪些部分组成（参见图 4—6）。你还可以把其他相关的思维模型与组成部分写下来或画出来，比如教练与营养师（参见图 4—7）。
把各种相关的思维模型清清楚楚地列出来可以让你在想象时有更多素材可用，尤其是那些可视化的组成部分。这么做可以帮你注意到新的相似点，以及哪些部分有可能重新组合在一起。我们现有思维模型的组成部分可能会成为未来我们搭建新思维模型时的材料。
把玩各种假设
重新思考的艺术还涉及一个方面，那就是敢于把玩各种假设。假设是我们在思维模型中觉得理应如此的部分，是那些我们深信不疑的想法，相信到连自己都常常忘记它们不过是想法而已。要想开发新的思维模型，你可以放下那些执念，去调整它们，甚至去反向思考。
举个例子。星巴克发展起来的时候，咖啡界最主流的思维模型是速溶咖啡。它背后的假设条件是，我们已经过了那个需要乱糟糟的研磨咖啡和闹哄哄的咖啡机的时代。这种趋势在当时看起来也已不可阻挡。市场的领头羊雀巢公司在当时已经拥有了强大的速溶咖啡品牌与经济规模。
星巴克的成功依靠的是对这种假设的逆向思考。星巴克公司于 1971年建立之后，首席执行官霍华德 ·舒尔茨（ Howard Schultz）就对自己在意大利时那种意式咖啡机的低鸣、香气四溢的环境、人们围坐在咖啡机前交流的美好体验十分关注。他渴望能把这一切带给更多的人。星巴克最终推翻了咖啡行业的主流理念，而这一切始于舒尔茨在脑中对人们的原有设想所做的颠覆。他思考着人们会一直想要干净整洁、随手可取的咖啡这种假设，然后想着如果研磨咖啡不是速溶产品，但获取同样非常便捷，人们会不会喜欢它？舒尔茨想象出了一种全新的咖啡公司的思维模型（对美国西海岸来说是全新的），至今这依然是这家公司最根本的理念。
与舒尔茨一样，你也许会发现，回头去看自己的热望或沮丧是件很有帮助的事，因为它们对你应该做一些什么样的假设有种引导作用。媒体企业家、《连线》（Wired）杂志的创始人之一以及 Web 2.0峰会的联合主席约翰·巴特利（ John Battelle）就是通过一个这样的问题来引导自己往某个方向去思考：“如果??岂不是很酷？”提这样一个假设性问题，而且把它与
“酷”关联在一起，会把我们的注意力调动到渴望上去：我们
并不是凭空做一些推测或假设，而是在问自己推翻思维模型中的哪些部分会是件令人振奋的事，换句话说，要把精力用于考虑如何减少困扰或追求更好。就像巴特尔所说：“我所开创的每一项业务都始于这个问题，‘如果??岂不是很酷？’，然后再随着心意去做更多的探索，更加细致地去想象它可能成为的样子。”
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