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| 編輯推薦： |
1.麦肯锡公司给企业的领导力内训宝典，麦肯锡是知名的管理咨询公司，他们的客户包括《财富》杂志500强的公司以及政府机关。
2.扎实的研究基础，洞穿领导力的底层逻辑，基于165家机构37.5万多名员工的数据，来自500多名高管的最新研究成果和多年的实践经验。
3.领导力4大原则 6大案例研究 1份全方位模拟案例，指向性明确的极简领导力法则，结合丰富的案例帮助读者完成领导力的进阶。
4.实用性强，表格测评丰富，适用于每个阶段的领导力提升需求，针对性强，通过测评表格准确评估企业的状况，根据实际情况选用适当的领导力提升方案。
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| 內容簡介： |
揭秘培养领导力的底层逻辑，四个阶段打造你的高效能团队，让更多人追随。
麦肯锡是知名的管理咨询公司，他们的客户包括《财富》杂志500强的公司以及政府机关。
在这本给企业的内训宝典中，麦肯锡合伙人分享了发展领导力的四大原则以及基于这些原则企业和组织在遇见具体问题时的有效做法，并提供了多幅形式多样的表格。没有领导力发展，就没有企业发展，该书适用于企业每个阶段的领导力发展需求。
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| 關於作者： |
克劳迪奥·费泽（Claudio Feser）
麦肯锡领导力发展业务的高级合伙人及联合创始人之一
他是首席执行官和最高管理层信赖的战略、组织和领导力顾问。他撰写了包括《系列创新者:改变世界的公司》（Serial Innovators: Firms that Change the World ）和《当执行力还不够时:解密鼓舞人心的领导力》（When Execution is Not Enough: Decoding Inspirational Leadership）等有关领导力发展的文章和书籍。
迈克尔·伦尼（Michael Rennie）
麦肯锡公司的前高级合伙人和全球负责人
在30多年的职业生涯中，他是麦肯锡文化变革的先驱，为各行业的客户在人力资源、组织变革、高管团队效率维持和提高方面提供建议。著有《绩效文化势在必行》（The Performance Culture Imperative）。
尼古莱·陈·尼尔森（Nicolai Chen Nielsen）
麦肯锡学院的副合伙人和领导者
他为私营和公共部门的客户提供领导力发展、文化变革、能力建设和敏捷转型方面的建议和服务。他领导了麦肯锡最新的大规模领导力发展研究，与人合著《领导力培养中缺失了什么》（What’s missing in leadership development）和《动荡时代解锁领导力》（Unlocking leadership in turbulent times）两篇文章。
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| 目錄：
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01 领导力的定义
第YI章基础：背景、技能和心态
第2章规模化领导力钻石模型
第3章聚焦关键转变：核心原则 1
第4章组织参与：核心原则 2
第5章设计计划方案，促进行为改变：核心原则 3
第6章整合与衡量：核心原则 4
02 我们在实践中的做法
第7章领导力发展的成功路径图
第8章遇见卡罗琳·伦道夫
第9章设定领导力的志向
第 10 章设计路径图
第 11 章交付领导力巅峰计划
第 12 章果效
03 常见问题与解答
第 13 章领导力发展常问常答
第 14 章领导力趋势常问常答
结语
致 CEO 的一封信
附录 1
附录 2
附录 3
作者简介
致谢
参考文献
参考文献
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| 內容試閱：
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普布里乌斯·西鲁斯（Publilius Syrus）在2000多年前说：“风平浪静时人人都可掌舵。”在今天的组织生活中，很少有“平静的大海”，很少存在没有动荡的时期。一个好的船长有能力在不确定的情况下做出精确判断，并鼓励其他人跟随，然后从经验中吸取教训，为下一次风暴做好准备。领导力至关重要，组织必须发现并培养其员工的这种素质，以跨越并征服“汹涌的海洋”。
这一章我们介绍对领导力和领导力发展所做思考的基础。第一，我们会阐述领导力效能与组织健康和业绩之间的联系；第二，简要介绍领导力发展的理论和理念；第三，提出麦肯锡的领导力定义及其对组织和领导力发展的启示。
领导力为什么至关重要
我们从研究和实践中发现，表现最好的组织在领导力方面超越了其他组织。在最好的情况下，强大的领导力可以带领组织取得非凡的成果；在最坏的情况下，糟糕的领导力会使团队、组织甚至国家误入歧途。这方面的证据一直都很直观，敏锐的观察者更是不难发现：在参观一个组织的几分钟内，人们就能感觉到它是健康的还是不健康的（甚至领导是糟糕的还是好的）。不过，这种感觉几乎没有什么用，除非有数据支持，并将其转化为可增值和可采取行动的建议。
领导力之所以重要是有很多原因的：有了好的领导力便有了更清晰的方向、更好的计划、更快的执行力、更好的人才培养计划等。这些广泛地存在于组织绩效和组织健康中，因此在回顾领导力的重要性时，有两个概念必须被阐明，我们会逐一讨论。
领导力驱动绩效
领导力效能与绩效直接相关。在麦肯锡的组织健康指数中，领导力最高的公司（在下一章中将有更多数据）在3年内，股东整体回报率是领导业绩最低的公司的3.5倍。当查看14位领导者个人的领导力行为（更多的是关于下一章中的具体行为）时，我们发现，领导力行为得分最高的公司，其平均股东整体回报率是位于第四四分位公司的1.4~7.2倍，这取决于所观察到的行为。例如，当我们观察到组织有效解决问题的能力（我们测试过的领导力行为之一）时，处于第一四分位的公司的平均股东整体回报率是处于第四四分位公司的6.6倍。
1其他研究也支持这些结果：在总体领导力效能（领导力结果）方面处于第一四分位的组织在息税折旧摊销前利润（Earnings Before Interest， Tax， Depreciation and Amortization，EBITDA）上的表现几乎是位于第四四分位公司的2倍。
2在重大变革期间投资于培养领导者的组织，达到其绩效目标的可能性是没有这样做的组织的2.4倍。
3而已经具备自我把控能力的领导者，在变革中做好准备的可能性提高了4倍，对自己的领导绩效感到满意的可能性提高了20倍。
4领导力关系到组织健康组织的健康是指一个组织随时间推移能不断协调内部、执行任务
和更新自身以保持突出绩效的能力。
健康状况不佳的组织通常面临严峻的挑战，例如缺乏方向、客户流失、员工士气低落、人才流失和缺乏创新。而非常健康的组织通常在业绩和口碑上表现极佳，在其行业中处于领先地位，在市场中占有一席之地，能够吸引优秀人才，并与积极主动的员工合作。
在麦肯锡公司，我们用组织健康指数来衡量组织健康状况，这是以9个结果（衡量员工对有效性的看法）和37种管理实践（衡量每一种实践在组织中应用的频率）为基础的指标（图1.1）。
10多年来，我们从1700多个组织的500多万名受访者中收集了10亿多条数据。这些组织分布在全球90多个国家里，对所有区域而言，其代表性几乎相等。我们过去10年的研究显示，组织健康指数评分是股东回报的一个很强的预测指标，在衡量组织健康指数得分后的3年里，得分高的组织产生高水平的股东回报的概率也更高。
领导者在组织中的有效性与该组织的健康指数评分密切相关，相关性的平方（R2）为0.78，这意味着领导力结果解释了总体健康评分中几乎80%的差异（图1.2）。
总体来讲，在领导力效能上位于第一四分位的公司同其他公司相比，在总体健康度上存在显著差异：如果某家公司的领导力效能处于第四四分位或第三四分位，它则不可能拥有第一四分位的总体健康；具有第二四分位领导力效能的公司里，健康指数位于第一四分位的公司只有27%。但就领导力而言，位于第一四分位的公司同时拥有第一四分位的总体健康的比例是65%，比其他拥有第一四分位健康的公司比例高25%，拥有的优势也是这些公司的2.4倍（图1.3）。由此可见，领导力显然是组织健康的关键组成部分。
因此，我们看到，领导力效能是组织总体健康和绩效显而易见的驱动力。那么，什么样的领导力行为是最好的？在特定情况下，组织如何规模化地发展这些行为？这些是以下章节的主题。在我们讨论这些问题之前，了解现有的不同的领导力理论，我们如何定义领导力，以及这个定义对领导力发展的影响是至关重要的。
综述：领导力多种多样，领导力理论也是如此是什么造就了一个优秀的领导者？就这个问题随便问5位专家，你很可能会得到6个不同的答案——抱负、灵感、想象力、创造力、真实
性、正直，也许任何一个都会是正确答案。现在是时候进行一次现实调查了，有好消息，也有坏消息。坏消息是：我们没有一个确定的答案。
好消息是：我们已经找到了能够使组织更有效地发展领导力的关键。
从古希腊民主制诞生之初起，组织领导力就一直是一个研究主题。大约2500年前，柏拉图（Plato）的《理想国》（Republic）在雅典市民中引发了激烈的争论。他对理想国家的监护人的选拔和教育的严格规定，在当时引起了争议。现如今，一夜之间，领导力成了热门话题，仅美国的学院和大学就开设了数百个领导力学位课程。亚马逊（Amazon）列出了6万多个关于该主题的图书搜寻结果。 2016年，“领导力”一词在美国新闻头条上被提及了超过2.5万次，而在20世纪90年代只有几百次，领导力又一度成了热门话题。为了让这场激烈的
讨论保持一定的秩序，我们确定了领导力的五大流派。这种分类显然是一种简化，但我们相信这是一种很有启发性的做法。
性格型领导力（Traits-based leadership）：这一理论认为领导者是天生的，而不是后天培养出来的。支持领导者是天生的这一观点的人认为，不可改变的人格特征，如智力或性格决定了一个人的领导力效能和绩效。这一学派思想的一个比较流行的版本是“伟人理论”（Great Man Theory），由维多利亚时代的苏格兰学者托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）创立。卡莱尔坚信，世界历史就是“伟人的传记”（他没有把女性包括在内）。很可能有些人更倾向于领导别人，而且比别人领导得更好，但这个理论的局限性在于它的决定论：除非你生来就是伟大的领导者，否则你永远不会成为伟大的领导者。
行为型领导力（Behavioural leadership）：这一理论基于这样一个假设：领导力是行动而不是性格，领导者不是天生的，个体是通过自身的行为所表现出来的力量而成为领导者的。这一理论以19世纪的行为心理学为基础，假设有效的领导是由一系列理想的行为来定义的。例如，优秀的领导者是令人信服的，是目光长远、行动勇敢、决策果断的人。这一理论的缺点是它假设同一组行为在所有情况下都是最优的。但在具体的商业情境中，一些抽象定义的“理想行为”不管是什么，都可能最终与领导者的意图无关，甚至是有害的。我们很难反驳这样一种观点：所有的领导过程都涉及人际的互动和交流，因此所有领导力都与行为有关。但是，没有普遍适用的模板，有效的领导力行为，必须是恰当与适合的。
情境型领导力（Situational leadership）：根据这一理论，伟大的领导力只有在特定的情况下才能产生。这一理论的支持者认为，不同的现实生活环境要求领导者具有不同的特质或行为；他们否认领导力建立在任何一个最佳的心理特征或一套理想行为的基础之上。这一理论借鉴了实证研究的结果，认为在一种情境中担任领导者的人不一定能胜任其他情境中的领导角色。情境型领导力理论在实践中很受欢迎。它的主要缺点是假设领导者可以根据情况调整自己的风格，即当环境或团队发生变化时，领导者可以轻松地对自己的行为做出相应的改变。然而，在现实中，即使是最优秀的领导者也会经历一段艰难的日子，很难适应不断变化的环境，或面对新的挑战。
职能型领导力（Functional leadership）：这一理论将领导力理解为一种特定技能的组合，这种技能有助于一群个体成为一个有效率的团队。这些技能使领导者能够履行必要的职能，如监督、组织、指导、激励和干预。职能型领导力的支持者将行为和情境因素考虑在内，建议领导者应根据特定组织单位的具体要求制订自己的行动方案。这个理论有两个局限性：首先，许多反对者认为它过于简单化，因为它将领导力降低为一种或一套技术；其次，现实生活中的领导者往往很难将正确的方法与正确的需求相匹配，或改变他们的风格以适应不同群体的需求，或者这两种情况都有。在这方面，职能型领导力理论类似于情境型领导力理论。
心理型领导力（Psychological leadership）：这类理论认识到这样一个事实：通往伟大领导力水平的道路充满了障碍，许多领导者感到自己的效率不如他们想象中那样高。对此，心理型领导力的支持者们认为，领导者必须通过探索无效领导力行为的驱动力并解决他们对变革的内在阻力来实现自我控制。心理型领导力理论的批评者指出，心理型领导力理论依赖于推理和解释，而不是观察和测量，用在错误的人手中可能很危险，因为它使用内省法和自我检查法。心理型领导力的发展需要依靠深厚的心理专业知识和有经验的从业者。
除了这些关于领导力思想的流派，还有大量其他角度的研究工作，有大量来自个人（通常很成功）领导者的文献，他们分享了自己的经历。有以特定群体部门为基础的分析，例如来自军队的分析，也有深入研究文化差异的区域研究。最近，这个领域出现了基于性别的研究，探讨了男女之间的差异和相似性。
所有这些理论都有局限性，因为它们试图从单一的角度来解释领导力，无论是从性格、行为还是情境角度。因此，现代领导力的模型从多个角度来探讨领导力实际的定义。例如，美国陆军的“是 知 为领导力模型”（Be Know Do’ model of leadership）
本质上是跨学科了明确的背景下的行为意识。“是 知 为领导力模型”源自几个流派（性格型、行为型、情境型），这里的重点是，没有一个模型或理论能够涵盖整个领域。
当我们相信奥卡姆剃刀定律（Occams Razor）的价值时（最简单的科学解释原理通常是最好的），我们发现这些流派（虽然增加了一个重要的视角）都不适用于我们在工作中遇到的关于组织领导力的多重现实。我们还考虑到我们发现的个体差异——我们为世界上许多杰出的领导者服务，发现没有任何两位领导者是相似的：有些是内向的，有些是外向的；有些人带头做事，有些人擅长引导别人表现出最好的一面；一些人在细节上做得很出色，另一些则善于把握全局。然而，这些千差万别的个体在各自的领域都是伟大的领导者。在现实生活中，所有类型的人都能成为卓越且成功的领导者。
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