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推荐理由一：
中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平、中国（深圳）综合开发研究院常务副院长郭万达、IBM前总裁罗睿兰、价值中国新经济智库总裁林永青、萨摩耶云科技集团创始人林建明等人联袂推荐；波士顿大学奎斯特罗姆商学院IT战略MBA教程
推荐理由二：
“数字化矩阵”企业转型战略与全流程执行手册；三十余年丰富案例研究，九维度动态管理框架；构建“规模-范围-速度”生态系统，掌控数字经济的创新变革
推荐理由三：
已在通用汽车、IBM、微软、联邦快递、欧莱雅、宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、霍尼韦尔、朗讯科技、太古集团、爱立信、尼尔森公司等世界500强企业测试和落地
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| 內容簡介： |
重构认知体系
以数字技术打造新时代商业引擎
《数字商业底层逻辑》将帮助你了解传统企业、科技型创业公司和数字巨头这三类玩家如何构建和参与数字生态系统。你将学会如何通过合作共赢，在动态的商业网络中创造和捕获价值，利用强大的技术驱动组织和人才架构，创建自适应理论，组建数字化团队，构建自己的数字商业规则矩阵。
三个进化阶段
边缘实验
传统企业急需观察和学习哪些商业实验？
核心冲突
如何利用好转型窗口期，专注新的数字核心业务？
根基重塑
将关注点从单一行业转向跨行业时，什么是你能解决的重大问题？
三大制胜策略
构建和参与
建立自身独特优势，用产品 服务 平台 解决方案满足客户需求
共创能力
不仅与盟友合作，也要与竞争对手合作
人机协作
计算机科学重新定义工作的本质，人才结构将真正决定未来的成功
本书包含数字化商业战略研究奠基人文卡·文卡查曼三十余年教学、研究与咨询工作的丰富案例与实践经验，涉及金融服务、制造和汽车、交通物流、医疗保健、消费品和零售、媒体和娱乐等多个行业。书中提出的分析和预测已经在全球经济中发挥了作用，向我们证明了数字化转型是对商业领导力的挑战，企业的未来取决于驾驭数字技术的能力。
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| 關於作者： |
文卡·文卡查曼（Venkat Venkatraman）
数字化商业战略研究领域奠基人
波士顿大学奎斯特罗姆商学院前系主任
文卡·文卡查曼是具有世界声誉的商业研究者。1985年，文卡在麻省理工学院斯隆管理学院开始了自己的学术生涯；20世纪90年代他参与“管理学联合研究计划”而发表的论文，至今仍是《麻省理工学院斯隆管理评论》被转载次数最多的论文之一；1999年发表在《IBM系统期刊》的“战略一致性模型”被认定为20世纪有关IT技术思考的关键理念或“拐点”之一。
文卡的管理框架经常在全球各地得到展示和测试：哈佛商学院、麻省理工学院斯隆管理学院、伦敦商学院、欧洲工商管理学院；伦敦和约翰内斯堡的高层管理论坛；IBM在牛津大学、波士顿大学以及巴西、迪拜和巴黎的研讨会；联合国赞助的利雅得、文莱和多哈研讨会等。
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| 內容試閱：
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重构认知体系，以数字技术打造强大的商业模式
商界人士喜欢谈论《财富》世界500 强企业。我们热衷于讨论这个每年发布一次的最高收益企业名单，讨论它对于整体经济的意义。我们想要梳理出经济发展趋势，并试图从中得出结论。因此，如果我告诉你，1955 年《财富》杂志发布的首份榜单中，只有61 家（约占榜单总数的12%）企业至今仍留在其中。这说明了什么？ 50 年前，一家《财富》500 强企业还可以在榜60 多年，但到了今天，这一时间缩短为15 ～ 20 年。
这让我想起《共同基金合同细则》中的一条著名条文：“过往业绩不能作为未来回报的指标。”换句话说，无论现有的商业策略多么成功，你都不能指望依赖它来帮助企业在未来市场中继续生存。如果你依然用工业时代的思维管理企业，你就正在或将很快落后于数字经济的步伐。这正是你需要阅读本书的原因。
证据显而易见。20 世纪90 年代中期，谷歌初创时，不过是两个电脑怪才构想出的一家与搜索技术相关的创业公司。时至今日，它已成为一个价值超5 000 亿美元的全球科技品牌。亚马逊用20 年的时间，从一家在线书店成长为年销售额超过沃尔玛超市的全球电子商务零售商。同时，其在云计算服务、传媒和人工智能领域也处于领先位置。脸书一开始只是个面向哈佛大学学生的在线社交网站，现在却已是一个市值超3 000 亿美元的全球性社交网络平台。过去10 年，该公司一直推进着品牌与消费者、候选人和投票者之间的交流对话。
截至2016 年年中，这三家年轻公司（其中最长的也不过21 年历史）的资本总规模已超过1 万亿美元。它们的成功，正是利用了飞速发展的数字技术打造出强大的商业模式，并发展成为体量巨大、实力强劲的数字巨人。我们再来看一下这些企业在《财富》世界500 强榜单中的位置。
◎脸书只用了短短4年时间，就从2013年初入榜单时的482位跃升至2016 年的157 位。
◎谷歌在2006年以353位的名次首次进入榜单，到2016年已上升至第36 位。
◎亚马逊2002年首次进入时排名第492位，此后一直保持稳步上升的趋势，到2016 年已位列第18 位。
如果按照营业收入计算，苹果、微软和IBM 的排名分别为第3 位、第25 位和第31 位。2016 年8 月初的一天，道琼斯指数中市值最高的5 家企业分别是苹果、Alphabet、微软、亚马逊和脸书。
这些公司有什么值得我们借鉴之处？那就是数字技术对每个行业、每家公司来说都至关重要。谷歌、亚马逊、苹果和脸书从来就不是传统的IT 企业，是数字技术帮助它们成长为强大的全球品牌。在国际品牌集团（Interbrand）发布的2015 年度全球最佳品牌排行榜中，苹果高居榜首，谷歌紧随其后，亚马逊和脸书分别位列第10 位和第23 位。它们以前所未有的速度触及更多的全球性客户。
现在我们要消除两个常见的误区。首先，如果我问你：“你的公司是一家数字型企业吗？”你可能会和很多企业高管一样，很快给出否定回答，并表示自己的公司最多也就是家医疗公司、运输公司、酒店服务公司或时装公司。之后，我再问你：“如果你的公司不是数字型企业，那什么样的公司才是？”你还是很可能会像其他人那样说“高科技公司”，比如谷歌、亚马逊和脸书，或者苹果、阿里巴巴和美国电话电报公司（AT&T），甚至爱彼迎（Airbnb）、优步（Uber）、推特（Twitter）或Fitbit 等初创企业。你或许觉得数字技术与自己的关系越来越密切，但还没到不可或缺的程度。
我再重申一次，当今时代，不论身处何处，数字化对任何企业、任何行业都至关重要。数字技术无处不在，但大多数企业高管对数字技术能够以及将要带来的转型并不了解，准备得也很不充分。
三股力量造就了新的企业组织架构
我们正处于数字化转型的早期阶段，无法获知未来会变成什么样子。技术人员喜欢谈论即将诞生的最新潮或者最伟大的科技。毫无疑问，手机、社交、云和认知科技早已充斥我们的世界，3D 打印、机器人、区块链、人工智能与增强智能、无人机、纳米技术和虚拟现实等技术也将加入此列。这些技术有些已被我们掌握，有些即将面世，还有一些也将在几年或数年后成为现实。
我可以很肯定地说：“数字化正在吞噬整个有形的工业世界。”
以《财富》世界500 强或其他榜单为代表的商业排行榜将越来越受到数字技术的影响。但本书并不打算讲述技术本身的演进过程。如果说我从自己的研究、教学和咨询工作中学到了什么，那就是：只有当企业改变了自身的组织架构 —— 公司结构、流程、决策权、企业间关系、资源分配逻辑，以及激励和奖赏机制，企业才能从新的数字化技术中受益。无论这种技术多么强大，仅仅将其叠加到现有的组织架构中是没用的。我所说的数字化转型，是指拥抱一种全新的商业基础架构，这种基础架构结合了我所说的“强大的计算能力、无所不在的连通性和有效的云技术”。我们看到：
◎计算能力呈指数增长，成本却在不断下降（摩尔定律①）；
◎随着规模的扩大，网络的价值也在增强（梅特卡夫定律②）；
◎此外，随着云计算技术的应用，人类还能以更可靠的方式、更低廉的成本传输更多数据（吉尔德定律③）。
这三股力量同时发力，造就了新的商业基础架构，而这正是你的企业必须适应的新现实。因此，你的任务已不仅是实现传统制造业和管理流程的自动化，还包括利用数字技术了解和解决客户的关键问题，打破传统企业的行业界限，并与行业内外的公司开展合作。
跨国电信企业爱立信前首席执行官汉斯·卫翰思（Hans Vestberg）常挂在嘴边的一句话是：“在网络化社会中，一切受益于互连的事物都会被创造出来。”我要重申的是，在不久的将来，任何受益于数字化技术的产品、流程、服务和商业基础架构都会变成现实。
作为企业领导者，你不一定要成为每个技术领域的专家，但必须具备必要的敏锐力，了解不同技术的运用将对你的商业模式构成哪些挑战，即这些技术会使你的收入和利润来源发生怎样的改变。除了思考如何利用数字技术为当前业务提供支持，企业管理者更应关注如何利用数字技术制定未来的战略和商业模式。要做到这一点，需要对如何利用技术开发优势和建立数字化合作关系进行广泛检验和审慎评估，从而找到革新性方法来创造和捕获商业价值。
避免转型过程中的“成功陷阱”
要搞清为什么现在就应关注数字化，我们必须从一个更加广泛却非常核心的问题开始：“为什么有些公司会不断成功，而有的公司会走向衰亡？”这个问题的答案能够提供部分原因，正是这些原因限制了公司识别数字化趋势带来的机遇和挑战。我把这些原因统称为“成功陷阱”，因为它们都是工业化经济体中个体自由竞争和以传统商业模式壮大企业的策略。
竞争力陷阱
要打造企业核心竞争力，首先要获得一套有形资产，吸引一批有知识、有技术的人才，然后创造出自己的产品，再通过合理的治理手段搭建公司的组织架构。核心竞争力会围绕其构建的组织策略、组织结构和组织系统而逐渐完善增强。它决定了一家公司的赢利方式，是区分不同公司的手段，也是客户愿意为某个特定产品或某项具体服务支付溢价的原因。
随着时间推移，竞争对手模仿这些能力的难度加大，于是它们便成为决定企业未来业绩的核心竞争力。其所带来的结果是，由于当前的商业模式十分有效，企业领导者会一直采用既有的商业模式。我们很少质疑核心竞争力是否或者何时会走到尽头，即是否会有那么一天，客户不再看重你的核心竞争力，从而导致企业的利润下滑。
以黑莓和诺基亚为例。2007 年，黑莓公司认为其生产的手机最适合公司管理人员使用。这款手机配有可收发电子邮件的通信程序，并优化了软件以适应有限的网络带宽，电池性能也提升到满足长时间使用的需求。
几乎在同一时期，诺基亚公司也推出了具有短消息服务（ SMS 或短信）功能的手机，凭借自身的全球影响力，它认为这款手机必将取得成功。这两家公司都是各自领域的领导者，然而，在苹果公司推出了iPhone 之后，黑莓手机和诺基亚手机都变成了过时的产品。这两家公司的问题就在于它们过于依赖以往的竞争力。未来，将会有更多的公司陷入类似困境中，尤其是在数字化转型时期。
本书提供了一些方法，帮助你跳出现有的竞争力格局思考问题，并在即将到来的数字化时代谋得一席之地。
生态系统陷阱
每家公司都会与其供应链上的合作伙伴、技术提供商、关键营销伙伴、各类技术研发创新公司，以及其他许多相关方形成各种关系网络。这些网络建立于日积月累增加的信任和复杂的谈判之上。许多公司还会建立特定的组织流程，以最大限度地加强这些关系，从而增强其核心竞争力。
这样一来，企业就始终与相同的供应商和合作伙伴绑在了一起。它们很少思考，是否存在其他能为公司带来更高价值的关系网，尤其是当这些关系网与现有格局发生冲突或造成挑战时。然而，对数字化时代的公司而言，这样的关系网十分重要 ——你需要同时依靠传统竞争对手、科技型创业公司和大型的数字化企业。我们把这种公司网络称作生态系统，它以一种完全不同于传统企业的、全新的协作方式彼此合作，相互竞争。
以微软公司为例，20 世纪90 年代，比尔·盖茨运筹帷幄，缔造了微软在个人计算机生态系统中的主导地位。通过与三星、HTC、索尼和东芝等硬件制造商建立的强大关系，微软实现了“让每个家庭的每张书桌上都有一台电脑”的梦想。
随着英特尔芯片的功能日益强大，电脑的运行速度也越来越快，微软公司十分注重对这一生态系统进行微调，以适应其开发的新版软件。随后，摩托罗拉和诺基亚推出了移动电话，而苹果公司研发出了智能手机 —— 实际是一种几乎可以随处使用的手持电脑。尽管盖茨的继任者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也与新兴移动生态系统中的某些企业建立起了各种关系，但他并未认识到一个移动操作系统构成的生态系统价值。他和微软公司只关心如何维持现有的关系网络，而错失了移动时代的良机。不论你处于什么行业，本书将告诉你如何构建和培育跨越行业边界的生态系统，特别是当你所在的采矿、农业、医疗、运输等传统行业与数字技术发生冲突时。
人才陷阱
每家公司都在努力寻找、培养和管理最优秀的人才，并从他们的专业技术中获取价值。这是一项非常复杂的工作。为了实现卓越，需要具备深厚的专业知识；为了适应不断变化的环境，又得差异化。要在这之间取得平衡，就更加复杂了。其结果是，公司只会雇用能满足现有岗位需求的员工，而不去发现未来数字化时代所需的人才。它们很少关注数字化商业素质的培养，也不引进具有足够视野和技能的人才，以便其指导和实施数字化转型所需的流程和架构。
以摩托罗拉公司为例。这家最先发明出移动电话，还与苹果公司合作将iTunes 整合到手机上的企业，为何错过了智能手机的创新？摩托罗拉转型时期的掌门人爱德华·詹德（Ed Zander）曾说自己预见了智能手机时代的到来，但“摩托罗拉不具备理解相关移动软件的基因和人才”。他的麻烦在于只能依靠一支僵化的人才队伍：硬件工程师不可能一夜之间就转变成软件工程师。全球管理咨询公司麦肯锡公司在2015 年开展的一项调查显示：公司管理者认为实现数字化目标最普遍的障碍是人才和领导力的缺乏。
通过阅读本书，你将了解到个人如何借助强大的机器，创造出反映数字化时代要求的全新的公司组织形式。在数字化时代，各个层级的数据和数据分析将成为企业成功的核心与关键。
指标陷阱
成功的企业都由指标驱动。这些指标往往是与效率、质量、成本和利润相关的量化标准。员工绩效也通过一系列的指标来衡量，每一个管理者、团队和组织单位都必须达到某些具体目标。我发现，一个公司的大部分指标关注的都是市场份额、单位销售额或客户利润率等短期绩效表现。这当然没什么问题，只是缺少对数字化转型及创新的长期考量。
短期指标强调对近期事件的关注，侧重于稀缺资源的分配方式和分配方向上的增量变化。举例来说，如果把市场份额作为最重要的目标，那么企业在开展并购活动时就会倾向于传统意义上的行业内熟悉的公司，而非有可能促进企业更新能力的数字化公司。要是汽车公司更关注“人均行驶里程”，而不是“汽车销量”，它又会如何设计自身的商业策略呢？
20 世纪举足轻重的管理学家爱德华兹·戴明（Edwards Deming）说过：“无法测量就无从管理是错误的说法，这个错误认知的代价巨大。”社会学家布鲁斯·卡梅伦（Bruce Cameron）也曾表示：“并非所有可量化的东西都重要，也并非
所有重要的东西都可量化。”
本书将告诉你如何使用那些微妙而且导向正确的指标。作为企业转型的一部分，你可以利用这些指标成功测试新的数字化技术。
就其本身而言，以上这些陷阱并非数字时代独有，但深陷其中只会让你的企业保持现状，停滞不前。实际上，你的公司很可能就存在一个甚至多个“ 成功陷阱”，它们将成为企业转型的阻碍。认识到这一点是企业转型的第一步。重写你的企业手册则是重新发现企业未来价值的第二步。本书将帮助你培养一种数字化视角，克服成功的障碍，让你的商业模式适应新的现实环境。
2025 年，数字化将占据企业核心位置
如果我现在问：“你的企业正变得越来越数字化吗？”你很可能会说是的。但我并非问你是否在企业中实施了大量数字化改革，而是问你的企业是否已经受到，或即将受到各种数字化技术的影响。具体说来，这包括以下几点：
◎大数据、数据分析和人工智能影响着你的企业的业务流程和重大决策。
◎社交网络塑造着你的客户的行动方式、互动方式和消费方式。
◎向个人消费者和企业客户提供服务时，移动应用程序和云计算是你的必要工具。
◎物联网通过各种传感器和软件，把你的所有产品连接到更广泛的机器网络和云上。
◎机器人、无人机和3D打印是你的企业供应链演变的关键驱动因素。
◎认知算法和机器人技术影响你对重塑未来业务的看法。
现在想想你的企业符合上述哪几条特征。每家企业（包括你的）都至少应具备一条特征。我也确定，越来越多的特征将适用于企业。2025 年日益临近，数字化将占据你的企业中的核心位置。
假设你拒绝拥有上述所有特征，那么你的竞争对手中是否有具备这些特征的公司？它们与你的看法为何不同？这可能会让它们具备哪些优势？为何你不愿拥有这些优势？
我们之所以一眼就能看出谷歌、苹果、三星和IBM 是数字化公司，是因为它们提供了数字化的产品和服务。特斯拉、优步、推特和爱彼迎的数字化属性也十分明显，它们通过数字化设备和交互技术提供产品与服务。但约翰·迪尔（John Deere）和德国宝马同样也属于数字化企业，它们重新塑造了自己的产品，并将其视为各自领域的数字化生态系统的一部分。读到本书的末尾时，你还会很自然地把通用电气、飞利浦、惠而浦、罗克韦尔和博世归为数字化企业，而非工业企业。
此外，你将开始接受这样一种观点：通过掌握药品与不同患者的交互数据，默克、辉瑞和诺华等制药公司提升了自己在传统医学领域的竞争力，为患者的健康保健提供了更大的价值。由此可见，每个行业都面临着一个数字化未来。我们甚至可以毫不夸张地说，每家公司都面临着一个数字化未来。
今天，我们正处在一个“拐点”。行业、竞争和组织等传统概念逐渐失去意义，而划分数字技术价值的新标准又尚未出现。那些经过工业时代检验和完善过的战略及管理方面的旧规则似乎不再有效，但新的管理规则、价值创造与价值捕获的规范又尚未建立。诞生于后工业时代的数字化企业纷纷崛起，它们的管理原则及实践与工业时代的企业已截然不同。
数字化矩阵的管理框架
为帮助读者更好地了解未来极有可能影响企业发展的各种力量，我创造了数字化矩阵（The Digital Matrix）这一管理框架。通过选取从传统的工业时代成长起来的知名公司，我在这一有利视角下对数字化转型进行了探讨。或许你现在就在这样一家公司，它的发展已步入关键的十字路口。但我不打算区分员工在公司内的职能和级别高低，因为不论什么职位，你都可以在数字化转型过程中发挥重要作用。
企业必须转型，但你不知道在什么时候、以什么样的方式摒弃那些经过实践检验的商业模式和做法。
在本书第一部分，我会阐述数字化矩阵的运作方式，并介绍在新的生态系统下，三类竞争合作的参与者。同时，我还会探讨数字化转型的三个不同阶段。
在第二部分，我将详细地讨论这三个转型阶段，以便让你定位所在行业和企业自身所处的位置，以及了解数字化转型将为你带来的机遇和压力。
在第三部分，我将介绍三种利于成功的方法：首先是如何避免在动态的生态系统中迷失方向；其次是如何与不同公司合作，共同打造新能力并创造新的商业价值；最后是如何进行组织架构设计，以反映全新而强大的人机交互模式。这些方法偏离了植根于机械工程的工业时代法则，展现的是基于计算机科学的全新管理原则。
在本书的第四部分，你将亲自为你的公司制定9 条数字时代的发展战略，它们将形成公司“规则矩阵”的基础。
改变并非易事，却无法避免，这是企业生存和成长的必经之路。不论你的公司是不是《财富》世界500 强企业：
◎你对公司长远的成功抱有信心吗？
◎你是否看到前文中提到的“成功陷阱”的迹象？
◎你的企业是否具备了应对数字化转型的心态和能力？
无论你目前身处数字化转型的哪个阶段，有了数字化矩阵及其形成的规则矩阵，你就拥有了一套系统化的指导方针来理解这一过程及其形成的新规则，并评估你的选择，同时为企业的短期和长久成功作出严谨决策。
通过阅读本书，你将对各种数字化转型有所了解，从而避免在这一重要的转型过程中迷失方向。现在，接受你作为转型领导者的角色，带领你的同事去认识和应对数字化吧！这是你的企业在这一重要时期取得成功的关键所在。
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