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一家大型服装生产企业，在对企业进行了数字化物料管理后，单件成衣总物料成本下降了 8 角 4 分。这个数字看似不起眼，却令该企业相对于同行来说，成本上降低了20%左右，当年原料成本降低了190多万元，令该厂迅速成为行业中的翘楚。数字化实际上决定了企业的生存还是死亡。本书正可以帮助企业从0到1实现中台搭建，从而为企业达成数字化战略。
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| 內容簡介： |
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当前互联网产业经济正面临前所未有的变革，从传统的平台经济一步步走到对传统行业进行升级赋能的环节，一场数字化转型的巨幕正在拉开。 面对数字化转型的浪潮，时至今日，企业已经提出了无数经典落地战略，其中最具代表性的便是中台战略。 本书作为《中台产品经理宝典》的续作，从企业级应用MSS模型出发，为读者整理了一套可实操的中台战略落地的实现方法与实战案例。 本书区别于其他纯理论性的书籍，首度以一个完整的企业数字化转型案例为主线，串联全书的产品设计内容，为读者讲解企业数字化建设的落地实操步骤，具体以中台系统的建设全过程为读者综合演示企业级项目建设的实战过程。 在本书中，作者根据近十年的产品设计经验，为大家提炼出： （1）36个数字化转型的必备知识点； （2）27个连续性案例。 这些内容可帮助读者快速建立成体系的数字化转型方法论与中台建设方案，掌握面向复杂的企业级应用的组件化业务架构设计知识体系。
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| 關於作者： |
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刘天笔名三爷，东华大学项目管理硕士、日本京都大学访问学者，曾任国家级科研项目带头人、TMT领域投研顾问、MBA特约讲师、“全球产品经理大会”特邀演讲嘉宾、“人人都是产品经理官方大会”特邀演讲嘉宾。先后于万达、叮咚买菜等多家头部互联网公司担任产品线负责人，主导过多个百亿级电商平台建设，带领团队完成平台的从0到上市全阶段系统构建。著有《中台产品经理宝典》《高阶产品经理必修课》，在企业信息化升级与企业级应用架构搭建领域拥有丰富的经验。
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| 目錄：
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目录
第 1 篇 战略：企业级中台架构战略导入
第 1 章 企业信息化战略在解决什么问题 . 2
1.1 企业信息化 2.0 . 2
1.1.1 问题 1：系统服务逐渐臃肿化 . 3
1.1.2 问题 2：多系统下的典型困局 . 3
1.2 “转折点”问题 . 5
1.3 企业信息化 2.0 的 IT 架构 . 7
1.4 企业数字化转型 . 8
本章小结 . 9
第 2 章 中台落地路线图——MSS 模型 . 11
2.1 中台战略与企业架构（EA） . 11
2.1.1 企业架构的定义 . 11
2.1.2 从企业架构视角看中台 . 14
2.2 企业架构落地工具：MSS 模型 . 15
2.2.1 市场宏观认知（Market） . 16
2.2.2 企业标准化（Standard） . 17
2.2.3 解决方案设计（Solution） . 17
2.3 案例 1：L 电商公司的业务系统演进历程 . 19
本章小结 . 31
第 3 章 中台启动：企业中台战略导入 . 33
3.1 目标：中台战略导入 . 33
3.2 工具：UHM 企业组织结构理论 . 34
3.3 工具：独立的中台建设团队 . 38
3.4 案例 2：L 电商公司的中台战略导入 . 39
3.4.1 调研：组织结构分析 . 39
3.4.2 导入：中台战略导入 . 41
3.4.3 分析：中台战略目标 . 42
3.4.4 产出：中台立项报告 . 47
本章小结 . 51
第２篇 MSS 模型实战：市场宏观认知（Market）
第 4 章 企业外部调研：行业动向研判 . 54
4.1 目标：企业发展战略解读 . 54
4.2 工具：行业结构极简模型 . 57
4.3 案例 3：L 电商公司的发展战略研判 . 59
4.3.1 中台建设蓝图第二阶段启动 . 59
4.3.2 明确行业定位与行业所处阶段 . 60
4.3.3 探查本行业中企业的发展趋势 . 61
本章小结 . 66
第 5 章 企业内部调研：企业现状概览 . 67
5.1 目标：企业级产品构建 . 67
5.2 工具：商业动机模型 （BMM） . 69
5.3 案例 4：L 电商公司的商业模式分析 . 71
5.3.1 客户旅程图 . 72
5.3.2 产出：两项业务的客户旅程图 . 73
5.4 案例 5：L 电商公司的中台客户访谈 . 74
5.4.1 产出：中台客户清单 . 74
5.4.2 产出：商业动机跟踪报告 1.0 . 75
5.4.3 产出：现有 IT 系统清单 . 78
本章小结 . 81
第 6 章 企业内部调研：企业各项业务拆解 . 82
6.1 目标：业务结构化 . 82
6.2 工具：1 3 业务描述地图 . 84
6.3 案例 6：L 电商公司各项业务的结构化 . 87
6.3.1 产出：ToC 终端消费者电商业务的结构化报告 . 92
6.3.2 产出：ToB 餐饮商户电商业务的结构化报告 . 94
6.3.3 中台建设第二阶段工作总结 . 99
本章小结 . 99
第 3 篇 MSS 模型实战：企业标准化（Standard）
第 7 章 业务架构：业务建模 . 103
7.1 目标：业务信息流化 . 104
7.2 工具：建模工具集合 . 104
7.3 工具：陌生领域业务建模 . 108
7.4 案例 7：L 电商公司的业务建模过程 . 110
7.4.1 中台建设蓝图第三阶段启动 . 110
7.4.2 产出：L 电商公司的业务领域划分 . 110
7.5 案例 8：L 电商公司的业务建模 2.0 . 112
7.5.1 L 电商公司的业务建模示例 . 113
7.5.2 L 电商公司的业务信息流提取 . 116
本章小结 . 118
第 8 章 业务架构：企业统一价值链 . 120
8.1 目标：找寻企业业务主线 . 120
8.2 工具：企业价值链分析（VCM） . 121
8.3 案例 9：L 电商公司的企业价值链分析 . 123
本章小结 . 126
第 9 章 业务标准化：业务流节点化 . 128
9.1 目标：业务标准化 . 128
9.2 工具：节点模型 . 130
9.3 工具：业务 SOP . 131
9.4 案例 10：L 电商公司的节点梳理 . 133
9.4.1 产出：节点墙 . 133
9.4.2 产出：核心节点 . 135
9.5 案例 11：L 电商公司的 SOP 梳理 . 136
本章小结 . 141
第 10 章 业务标准化：业务架构产出 . 142
10.1 目标：业务架构产出 . 142
10.2 工具：业务架构 . 142
10.3 案例 12：L 电商公司的业务架构 . 143
10.3.1 业务架构启动 . 143
10.3.2 主数据模型产出 . 144
10.3.3 业务架构产出 . 146
10.3.4 中台建设第三阶段的工作总结 . 149
本章小结 . 150
第 4 篇 MSS 模型实战：解决方案设计（Solution）
第 11 章 中台方案：应用架构设计 . 152
11.1 目标：基于中台的新应用架构产出 . 152
11.2 误区：中台蓝图设计的错误思路 . 154
11.3 案例 13：L 电商公司基于中台的应用架构定义 . 155
11.3.1 中台建设蓝图第四阶段启动 . 155
11.3.2 产出：中台产品架构 . 156
11.3.3 产出：新应用架构 . 163
本章小结 . 165
第 12 章 中台方案：复用组件设计 . 166
12.1 目标：可复用模式改造 . 166
12.2 工具：两种典型组件 . 167
12.3 案例 14：L 电商公司的业务组件提取 . 167
12.4 案例 15：L 电商公司的数据组件提取 . 171
本章小结 . 176
第 13 章 中台方案：拓展服务设计 . 178
13.1 目标：场景级复用 . 178
13.2 工具：常用拓展服务清单 . 179
13.3 案例 16：L 电商公司的权限拓展服务设计 . 180
本章小结 . 184
第 14 章 中台方案：服务中心规划（一） . 185
14.1 目标：标准型服务中心设计 . 185
14.2 工具：服务中心设计公式 1 . 186
14.3 工具：中台需求文档 . 190
14.4 案例 17：L 电商公司的账户中心 . 192
14.5 案例 18：L 电商公司商品中心的搭建 . 196
14.5.1 方案：商品中心 . 198
14.5.2 建设：商品数据改造 . 199
本章小结 . 202
第 15 章 中台方案：服务中心规划（二） . 203
15.1 目标：结构型服务中心设计 . 203
15.2 工具：服务中心设计公式 2 . 203
15.3 案例 19：L 电商公司的订单中心 . 205
15.4 案例 20：L 电商公司商品中心的搭建 2.0 . 210
本章小结 . 213
第 16 章 中台方案：服务中心规划（三） . 214
16.1 目标：组装型服务中心设计 . 214
16.2 工具：服务中心设计公式 3 . 215
16.3 案例 21：L 电商公司支付中心的搭建 . 216
16.4 中台建设第四阶段的工作总结 . 221
本章小结 . 222
第 17 章 中台实施：特异性管理 . 223
17.1 目标：特异性流程接入 . 223
17.2 工具：服务中心插件 . 224
17.3 案例 22：L 电商公司的中台插件引入 . 225
17.3.1 中台建设蓝图第五阶段启动 . 225
17.3.2 特异性管理工具：插件 . 226
本章小结 . 228
第 18 章 中台实施：新 IT 架构实施 . 229
18.1 目标：新老系统融合 . 229
18.2 案例 23：L 电商公司的中台实施过程 . 229
18.2.1 实施准备工作 . 230
18.2.2 对接工作展开 . 233
18.2.3 中台系统试运行 . 238
18.2.4 中台系统与老系统并行 . 239
18.3 案例 24：中台持续化运营流程 . 240
本章小结 . 243
第 19 章 中台运营：新业务接入中台 . 244
19.1 案例 25：L 电商公司集团化战略启动 . 244
19.1.1 业务运作目标调整 . 244
19.1.2 产出：商业动机跟踪报告 2.0 . 247
19.2 案例 26：新子公司业务的中台接入 . 250
19.2.1 子公司中台化立项 . 250
19.2.2 中台接入思路 . 251
19.2.3 现阶段 IT 系统的架构 . 252
19.2.4 梳理业务节点 . 253
19.2.5 业务节点标准化 . 255
19.2.6 中台架构产出 . 256
19.2.7 方案的投入产出比 . 257
19.2.8 中台后续版本规划 . 257
本章小结 . 258
第 20 章 中台方案：中台 KPI 设计 . 259
20.1 目标：中台效益评估 . 259
20.2 案例 27：L 电商公司的中台 KPI 设计 . 259
20.3 全书案例建设思路总结 . 261
本章小结 . 262
第 21 章 拓展补充：双中台架构之数据平台 . 263
21.1 数据分析体系 . 263
21.2 双中台架构的定义 . 267
21.3 数据中台预建设 . 268
21.3.1 预建：标准化 . 269
21.3.2 预建：中心化 . 270
本章小结 . 271
第 22 章 拓展补充：数据中台落地方案 . 272
第 5 篇 进阶：企业级应用通用建设路径
第 23 章 企业级应用通用建设模型：MSS 2.0 模型 . 280
第 24 章 实施中台战略之后 . 284
24.1 中台建设的复盘感悟 . 284
24.2 中台战略的生命周期 . 286
后记 优秀产品经理的 M-P 2.0 框架 . 289
附录 A 全书内容速查索引 . 294
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| 內容試閱：
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前言
一转眼又到了为一本书撰写前言的时候，回想从我个人的 B 端产品系列第一本书——《中台产品经理宝典》出版，到本书的筹备与撰写完成，已经有三年的时间，而这三年让我见证了整个互联网产业的大变革。
互联网产业变革之一：回归商业本身在《中台产品经理宝典》撰写完成后，我以咨询专家的身份走访过多家企业。
这一经历带给我最大的一个感受是：在互联网平台经济逐渐见顶后，驱动互联网产业经济增长的需求越发来自互联网产业之外的企业。很多原来被视为属于传统行业的企业，越来越希望利用互联网发展至今衍生的工具来降本增效。
以我实际走访的浙江温州的一家大型服装生产企业为例。该企业自成立至今已经有十余年的历史，随着生产规模的不断扩大，一个看似简单的物料管理问题却成了这家企业最头疼的问题，简单的 Excel 表已经不能支撑多工厂、多批次、多类型的物料管理体系。
于是该企业抱着试一试的态度，用 20 余万元采购了一套进销存软件系统。随着这套系统在多个工厂的部署与实施，这家企业内部对物料的管理实现了充分数字化。
很快，原有的毛料 12 个品类存在大量呆滞料、配件肩垫库存调拨不充分、耗材纽扣周转率过低等一系列异常库存问题浮出水面。而伴随着一系列的管理调整，单件成衣的总物料成本居然下降了 8 角 4 分。
你可别小看这个数字，在竞争激烈的浙江服装生产市场中，这个数字已经让该企业相对于同行来说在成本上降低了 20%左右。而其最终带来的效果是，该企业当年原料成本降低了近 190 多万元。这一成效让该企业一跃成为同行业中物料管理的翘楚。
面对采购系统带来的巨大投资回报率，该企业在第二年成立了一个由 4 人组成的小型信息化部门。该部门专门基于原有软件进行二次开发，推进企业全面的信息化建设与改造。
从这个案例中我们可以看到，当下的互联网产业正在从原来的“讲故事”逐渐变为要看到每一笔资金投入后的真金白银的回报。
这个转变对所有互联网产品经理提出了一个深刻的命题：必须先理解业务，准确把握一家企业的问题所在，然后利用产品化去解决问题。
因此在本书中，我用了相当大的篇幅来帮助大家学会如何快速拆解一项业务，并定位企业的问题所在，这也是当下每一位 B 端产品经理必修的课程。
互联网产业变革之二：企业数字化成为新方向在互联网时代到来之前，行业中虽然已经存在大量的软件公司，但是这些软件公司提供的主要是具有某个或多个功能的软件，就像市面上售卖的不同型号的商品一样。
企业主只能按照自己的判断购买一到两个软件来尝试着解决企业的问题，甚至在更多时候由于对信息化的不了解根本想不到要去购买软件，而只能通过大量“堆人”来解决问题。
但是当下整个市场已经发展到新的阶段，传统的管理模式开始逐渐失灵，企业运营成本不断提高，这些都在不断加速企业数字化浪潮的来袭。
此时行业内的企业诉求由简单的对某个功能的需要，变为了希望能全面考虑企业外部环境与现状，处理复杂问题并提供系统性的解决方案。
这个也好理解，因为这些企业本来就没有数字化建设背景，甚至在很多互联网企业内部也没有 B 端业务的背景。所以，企业数字化需要由既懂业务又理解数字化建设的人进行统筹设计。
值得庆幸的是，近几年越来越多的数字化工具或者信息化工具被提出，开启了数字化转型的时代。其中对整个行业影响最大的就是中台的概念，在这里就不对这个概念做过多的解释了，大家可以翻阅《中台产品经理宝典》一书。
我们需要明白中台只是一个工具，是实现企业数字化的一个抓手。其实，我们要实现企业数字化，可以用“中台”，也可以用其他“台”，只要能实现企业数字化的目标即可。
本书以中台为例，不仅为大家带来中台完整的实战案例，也为大家深度剖析如何拆解企业数字化的诉求，让大家充分掌握数字化转型的内核。
变革对互联网产品经理提出的新挑战
产业变革无疑给 B 端的互联网产品经理带来了一个巨大的挑战：如何正确地进行 B 端产品体系的搭建。
在产品体系的设计与搭建过程中，我们往往会发现 B 端产品体系的建设过程与 C 端产品体系的建设过程有很大不同。
如果说在 C 端产品体系的设计与搭建过程中，产品经理拥有较强的自主性，那么在 B 端产品体系的设计与搭建过程中，产品经理主要追求的是面向企业问题的统筹解决方案。
因此，正确的 B 端需求分析，就是指准确地定义当前企业的问题，并按照业务所处的生命周期的不同阶段对其进行分析，从而让产品的功能可在本阶段支撑业务运作，解决当前问题，同时在下一阶段扩展支撑体系。
在本书中，我试图帮助大家建立适应当前变革的四个维度能力体系，如图 0-1所示。
图 0-1 四个维度能力体系
其中，大盘洞察、业务建模是最重要的核心部分，也是当下互联网产品经理最为欠缺的部分。希望本书能帮助正在阅读的你在数字化转型浪潮中，实现由点到面的能力突破。
此外，本书不同于其他同类型的书的地方在于，用一个完整的实战案例贯穿中台建设的全过程，让各位读者可以看到一个企业从中台立项到中台实施的全过程，为当下企业的数字化转型提供一个全局视角的案例，帮助没有 B 端产品经验或没有经历过完整的企业级项目建设的读者建立一个全局的认知。
最后，我要特别感谢为本书付出辛苦和努力的林瑞和老师及他的团队。本书是我和林老师的第二次合作，在本书筹划期间，林老师为我提供了很多帮助，也给了我很多出版方面的建议，在此特别致谢。
此外，我还要单独感谢我的母亲林倩女士，她养育了我，并塑造了我积极向上的品格，让我可以勇敢地面对人生中无数的挑战与困难，请允许我将此书作为生日礼物献给我伟大的母亲！
行业的变革已悄然到来，作为互联网产品经理的你准备好了吗？
刘 天
2022 年 9 月 15 日夜于上海
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