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深度剖析数字化时代12个品牌的增长路径，揭示了商业世界的四种自然力：战略力、产品力、营销力、运营力。
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| 內容簡介： |
近两年来，增长黑盒拆解了上百家消费品企业，走访对话了几百位行业专家和操盘手，辅之数据采集、用户调研、实地考察等方法，凝练出了增长的四大驱动力：战略力、产品力、营销力、运营力。
本书以四力为结构，展示了增长黑盒研究发现的当前市场环境的变化规律，阐述了以消费者为中心的理念如何影响企业战略，归纳了新消费品牌快速崛起的共性和特征。
与此同时，本书精心筛选了12个经典案例，涵盖美妆、服饰、食品饮料等多个主流消费品赛道，作为不同驱动力的标杆进行展示，深入挖掘公司高速增长背后的核心策略，以及如何利用数据和技术赋能业务。
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| 關於作者： |
增长黑盒
增长黑盒是一个企业增长服务平台，为企业提供数字化解决方案和工具，并探索应用的最佳实践和落地路径，赋能品牌业务增长，正所谓破解商业的“黑盒”。作为科研出身的创业者，增长黑盒发现商业原理和自然科学有惊人的一致性和共通性：生物学、物理学、数学的底层逻辑，都能够完整地映射到商业领域。增长黑盒一直秉承科学家的精神，通过研究与实验驱动，帮助企业解决增长难题。成立四年来，增长黑盒服务了数百家国内外一线品牌客户，独立研究了近百个品牌，发布了多篇10万 阅读量的万字研究报告，这些报告被众多媒体、券商及研究机构引用。
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| 目錄：
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推荐序
前 言 推陈出新，长盛不衰
|第一部分|
战略力
明确自身使命，把握环境趋势
第一章 专注增长
新消费2.0时代的6个增长策略2
第二章 用户中心
在消费者主权时代构建增长策略 33
|第二部分|
产品力
创新是对原有元素进行新组合
第三章 元气森林
套利与降维的游戏56
第四章 完美日记
做大牌的“平替”，抢夺大牌的生意80
第五章 Babycare
用美学撒手锏，让品牌资产可跨品类迁移99
第六章 Ubras
细分品类的开创与崛起121
|第三部分|
营销力
拓新、定位与破圈
第七章 花西子
在卖货之前，先讲好一个国风故事148
第八章 Gucci
率先迈向数字化的奢侈品品牌166
第九章 布鲁可
以“少年”之身勇屠“巨龙”189
第十章 白小T
在被巨头忽视的赛道上弯道超车214
|第四部分|
运营力
建立与消费者的强连接
第十一章 伊利
快速融入新渠道的传统巨头242
第十二章 飞鹤
定位高端却埋头地推的国产“老大”265
第十三章 孩子王
线上线下用户旅程的系统性融合292
第十四章 lululemon
“巫师”与“刺猬”的组合游戏312
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| 內容試閱：
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增长黑盒：推陈出新，长盛不衰
（内容有删减）
约100年前，已经站在科学界顶点的爱因斯坦，突然冒出了一个大胆的想法：用一个简单的公式，来解释和预测宇宙中发生的每一件事！
这个看似荒谬至极的愿望，在物理学上并非空谈。例如，根据强度和作用范围的不同，力被划分为引力、电磁力、强力和弱力，而宇宙中的所有现象，理论上都可以用这四种力来解释。这四种力的作用机制和原理迥然不同，如果能找出这四种力之间的联系和共性，就能够像抛物线公式预测落点一样，也用“一个公式”来表达宇宙中所有的物理现象。
不可否认，正是人类对于“统一”的不懈探求，使物理学取得了巨大的进步，不仅仅丰富了理论知识，更推动了技术在社会中的应用，推动了文明前进的步伐。
我们认为，这种“简单性原则”一定也存在于商业世界。生意，或者说增长，就应该足够简洁。如同科学家破解宇宙的黑盒，我们决定破解商业增长的黑盒。
《增长炼金术》一书指出，企业保持增长需要保持三个层面业务的平衡发展：第一层面包含处于企业心脏位置的核心业务，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金；第二层面包含正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业的特质，经营概念已基本发展完全，并且具有高成长性；第三层面包含“明天业务”，即未来更长远的业务。
换句话说，一个品牌从短期露头走到长期经营，都需要经历这三种业务范畴的成长。我们聚焦消费零售领域进行了大量研究后，发现一个新消费品牌若想推进甚至达成这三种业务，增长路径背后其实也蕴含着四种“自然力”。
为了验证这四力的有效性，我们除了进行了大量的商业调研之外，还采访了不少品牌的创始人或操盘手。为了使内容更加清晰明了，本书先从了解“商业自然增长力”开始，之后再落实到具体品牌的研究上。
战略力：底层逻辑的支撑力
大家在关注一些新品牌时，兴趣往往都在“增长”，把注意力放在了各种战术上，想要学习和模仿，比如关键意见领袖（KOL）投放是怎么做的，天猫店是怎么运营的，渠道是怎么铺的……然而，维系这一切有序进行的是创始人最底层的商业逻辑和判断，即一家企业的战略能力：在正确的时间，用正确的方式，做正确的事 ，这远比战术执行的优先级要高。
我们想从新品牌身上汲取成长的经验，应该先从战略层面开始：这些成功的创始人是按照怎样的逻辑做决策的？如何规划将决策转化为落地的动作？
创业难免会迷惘，但如果创始人想不清楚公司应该朝哪个方向走，那么既看不清未来趋势，也把握不住过去的复利，付出再多努力也只能原地踏步。
对于战略的定义，自古以来商业专家们都有不同的定义，其中囊括的元素也颇为丰富：从定位、竞争、文化到组织管理……我们从采访的新品牌身上，总结出了共性极强的“战略力”特征。
（一）坚定的使命和价值观
通用电气前CEO杰克·韦尔奇在《赢》一书中反复强调过“使命和价值观”这个概念，它直接定义了什么才是“正确的事”，众多延续百年的企业的根基也来源于此。
很多时候，想要守住价值观并不是一件容易的事，尤其是当它和商业利益发生冲突的时候。初心的力量不仅在于拨云见日，甚至会指引一个品牌直接走上正确的道路。
在聆听创始人们讲述自己创业的初心、品牌理念和故事后，我们发现这些新品牌都拥有无比坚定的使命感和价值观。尽管表达方式各异，但行动准则都是通过不断提升消费体验来创造品牌的价值，把更加美好的生活方式带给新时代的消费者。
正如人有了理想，生活才能丰满。同样地，品牌背后有了使命和价值观的沉淀，底蕴才能丰满。
（二）高效的组织运作
面对高度的不确定性，新品牌必须时刻保持很强的学习能力、执行力、团队凝聚力，要想抓住转瞬即逝的市场机会，更是需要快速的反应和决策能力。这背后体现的正是新品牌的组织运作效率。
我们发现，新品牌团队中的“人”都带着鲜明的特点。
首先是年轻化。新锐品牌之所以够新，跟人才团队的“新”也息息相关。早在2020年，我们就做过一项数据研究：随机挑选了8个高速增长的消费品牌，对产品、营销、技术等核心职能的近百位员工年龄进行了抽样统计，72%的员工都是30岁以下，“95后”更是占到了30%的比例。
与此同时，人才的低龄化，缘于时代的更迭速度加快，新事物频繁冒头，旧事物也在快速变革。“抖音做起来也才两三年，就算你在市场上招一个很懂抖音的人，那也才两年的工作经验。所以整个行业都是新的，你很难再像以前一样，去招到那些有八九年工作经验的人。”王义超这样解释空刻团队的年轻态势。
这背后的原因也不难理解：既然目标客户是年轻人，那么团队也要有足够的年轻人来理解客户的想法和需求。
其次是跨行业背景。我们最早观察到这种现象，也是在私域流量兴起的2020年，有不少教育、金融行业的人才，跳到消费品公司做私域，取得了不俗的成绩。实际上，在某些行业非常新鲜的打法，在其他行业可能已经是人尽皆知了，自然也存在一批能够操盘此打法的人。他们既拥有成熟的能力，又不会被行业本身限制了想象力。
总结来看，新品牌的成功并不依靠创始人的个人英雄主义，而是依靠有效的管理机制，它能够驱动一群人向着一个目标迈进，让团队的战斗力可以长期持续。正如《基业长青》一书中提到的核心观点：公司创始人要当造钟人，而不是报时人。
产品力：品牌长红的核心点
产品本身才是一个品牌真正的增长驱动力。而作为一个新品牌，怎样选择和打造一款可以在市场中亮剑和突围的产品呢？
从受访的几个新品牌身上，我们发现了这几点选品的秘诀：为消费者创造新需求，填补场景漏洞，颠覆产品逻辑，重新定义原有产品。
打造爆款难，维持爆款更难，让一个品牌从一夜爆红到细水长流难上加难。虽然几个新品牌“尚且年幼”，但不妨碍它们已经对未来的路早有打算。例如，参半欲从漱口水做到覆盖全口腔的产品，逐本欲从卸妆油拓展至SPA全流程的产品，Babycare甚至已经从腰凳开拓到各大类的母婴用品，并正在打造母婴一站式解决方案。
（一）非饱和赛道
新品牌“创业未半而中道崩殂”，多半是因为选择的生态位或者切入的赛道不够精准。毕竟在消费品品类空前丰富且供大于求的今天，一个存在显著增量的赛道在很大程度上可以决定新品牌的增速以及天花板。
我们带着这样的先验视角与成功的新品牌对话时，发现它们果然对于定位什么样的赛道颇有建树。
空刻是2019年起家的速食品牌，选择了将意大利面方便化，其产品烹饪难度低、耗时少，且属于创新西式方便食品。空刻先是看准了年轻人这个群体，观察到了他们高效、便捷的生活方式，加之2020年的新冠肺炎疫情使消费者提升了对方便速食的要求和期待，空刻便趁势出圈了。空刻与其说是开创了一个品牌，不如说是开创了一个品类。王义超表示，空刻的新，新在时间节点：“它解决了一个核心的问题，让消费者能够轻松地、方便地在家做出一道餐厅级的意大利面。在空刻出现之前，消费者是无法做到的，但这个需求是空刻创造出来的。”由此看来，能在现有市场中找到一个没有前人的生态位，并主动为消费者创造需求，是一个新品牌入市的绝佳途径。
然而，凭空创造需求可没那么容易，有时候是可遇而不可求的。除此之外，新品牌难道没有其他方式可以切入赛道了吗？当然不是。
创立于2018年的口腔护理品牌参半，于2020年10月上线首个漱口水系列产品后，创下了上线80天销售额达1亿元的成绩，随即获得了包括字节跳动、创新工场、梅花创投和清流资本在内的风险投资机构的投资。我们研究了一下，在参半进入赛道之前，漱口水在国内的市场热度以及规模都相对较小。但即使如此，该品类目前的市场“大盘”也依然涨到了接近50亿元，可见其潜力还是巨大的。
参半的爆款打造分两条线：第一条线，在消费者的整个使用场景里，针对某些环节做出更具体的产品补充；第二条线，在零售场景里，发掘一些可以形成犄角互补的产品。犄角互补，无非是向消费者提供更多选择。参半的出现，填补了口腔用品在场景上的漏洞，未来如果口腔用品快消化，行业的天花板会提高很多，盘子变大了，那个最初改变盘子大小的品牌大概率也是最大的获益者。
倘若一个行业看上去已经充分饱和或者足够多元化了呢？
用一瓶卸妆油为整个公司赚取了80%营收的芳疗品牌逐本，其CEO刘倩菲在谈到创业动机的时候称：“我的冲动来自护肤品行业存在很多过度包装的情况，这导致女孩子们辛苦省下的钱并没有真正花在货真价实的功效性成分上，这不合理。”
作为一个新锐品牌，逐本从一开始就决定自建工厂和研发实验室，并在2016～2018年有一个长达三年的沉淀期，直到2018年年末登上直播间才在市场上开始引爆，并在2020年“双十一”成为国产卸妆油销量Top 1。刘倩菲认为，对于一个市场上原本就存在的品类，逐本要做的不是一项跟风的产品，而是革命性的产品，因此花时间研发产品是居于首位的，然后再去教育消费者理念，等待市场机会。
逐本自己把控整个国际供应链上的所有环节，在找到产品切入点的同时，也构成了高性价比的坚固壁垒，简单来说，就是“人无我有，人有我优”。
由此可见，新锐品牌应该看到今天和未来的消费者的需求和痛点，重新思考应该提供什么样的解决方案。
（二）延伸品类和供应链
新品牌的走红多数是依靠爆品“一招鲜”，但每一个抢手爆品的背后，都有一位为了品牌的前路煞费苦心、未雨绸缪的掌舵者。
几轮采访下来，我们发现无论什么品类领域，掌舵者们都不谋而合地认为，延伸品类和强化供应链是品牌长红的必由之路。
前面提及，参半欲将口腔用品快消化。事实上，快消化一直存在，只不过没有把口腔消费的场景串联起来。过去针对口腔的市场是割裂的，做牙膏的、做牙刷的、做口香糖的，各个品牌都觉得自己与行业无关，产品之间也没有关联。
本质上，产品应该根据使用场景划分，比如办公场景、饭前饭后、乘坐高铁飞机等。这些即时性的场景，一方面缺乏解决对应功能的诉求，另一方面缺乏将解决诉求的产品组合起来的整套方案。参半要做的，正是围绕新场景开展的快消化。
口腔用品赛道的竞争以前是非常充分的，今后只会更加充分，将包含国外传统的大品牌、国内的巨头，也将包含新入局的创业公司，甚至跨界的公司。尹阔认为：“在这种格局下要想一统江湖，就像互联网行业做联合游戏一样，更可能的情况是，会有很多家小而美的公司在里面找到自己的市场。”
随着企业规模的增长，品牌在供应链上的议价能力也会增强，逐本创造条件让品牌在某一个品类里面不断地专注和沉淀，最后在该品类上形成强有力的护城河。
营销力：吸引用户的快捷键
长期以来，我们一直在观察，同样是做营销、投广告，新品牌和传统品牌到底有什么不一样？我们从两个方面找到了答案。
（一）新内容，新渠道
二十年前，一支脑白金广告可以将我们的爸妈“洗脑”。而今天，给我们“洗脑”的却是抖音上的蜜雪冰城神曲。在数字化时代，内容形态在改变，投放渠道也在改变：新品牌普遍重视内容营销，制作海量的数字化内容，覆盖视频、直播、图文等丰富的形式，不断传递品牌的故事和对用户的关怀，同时也重视从曝光到转化的闭环。
在竞争如此激烈的环境下，“流量红利”并非在于渠道本身，而在于在渠道中排兵布阵的“路线图”：在什么阶段应该做什么，怎么做ROI最高、效果更持久。仅仅是看到了A、B两点还不够，更重要的是把A和B点串联起来的那根线。
巨量引擎作为抖音背后的营销平台，在服务过众多成功的新品牌后，利用数据模型总结出了一套具有共性的“路径图”：STEP增长方法论。
我们分别解读一下STEP的四个阶段，来看看这套模型是如何运作的。
首先是开创新机（Surge）阶段。由于大多数新品牌采取的都是打单个爆款的战略，最重要的就是花钱买到足够的启动量，把新品的销量铺上去，完成品牌初始资产的积累。
起量是个逐渐叠加的过程，常见的步骤有三个：投放效果广告，引流到天猫店进行转化；投放自己账号的视频，引流到抖音自带的小店进行转化；投放自己的直播，引流到抖音自带的小店进行转化。
其次是心智深耕（Touch）阶段。买量起盘的下一步，就是用KOL种草带货来继续强化消费者的认知。KOL直播和视频带货早就不是新鲜事了，筛选和监测也有成熟的工具。但比较有意思的是，许多新品牌都借助了“达人广告化”的策略。
我们在投放KOL时往往会遇到一个问题：KOL的素材只能用一次，成本控制和曝光范围扩大都会遇到阻碍。所谓达人广告化，就是把那些测试出效果的KOL视频素材进行二次加工，放到自己的官方账号中进行信息流广告投放（对应开创新机阶段）。这样一来，KOL产出的内容得以复用，在扩大曝光的同时降低了成本。
第三是破圈拉新（Expand）阶段。新品牌的早期，担心的是“花钱”，而成长到一定体量后，怕的是“钱花不出去”。不论是效果广告还是找KOL，早期精准的受众只有那么多，如果不“破圈”，广告费用其实是投不出去的。
这里就需要借助平台“人群拓展”的能力：基于电商购买、浏览、互动等用户行为分析，根据相似的特征圈定出更大的潜在客户群，让广告出现在他们面前。比如以下三种拓新——
（1）品类拓新：由美妆人群到母婴人群。
（2）客户拓新：拓展到买过其他品牌的人群。
（3）场景化拓新：由热爱时尚的人群到热爱美食的人群。
另一个核心策略，是借助“IP 内容”的模式，实现大曝光、高转化、强沉淀，实现品牌影响力破圈。
最后是长期经营（Persist）阶段。经过前三个步骤，流量的获取和转化模型已经建成，品牌在抖音中触达到的人群，按照沉淀路径分成了5大人群（5A），对应用户生命周期的不同阶段。
品牌此时既拥有了用户数据，构建起了指标体系，还在官方账号积累了粉丝。此时要做的，就是针对不同人群，用合理的方式反复去触达，持续、稳定地获取流量和转化。整个抖音营销的“路线图”也在最后这一步中得到了优化迭代。
当短视频所解读的品牌故事被广大消费者了解以后，消费者才会对该品牌产生深度的认知，由此用户黏性和品牌忠诚度才能得以提高。
总的来说，通过短视频，企业实现了品牌传播和商业价值这两个维度，即品效合一。
（二）“颜值”红利
Z世代消费者“当道”以后，不再只是单纯地追求实用主义和功能主义，他们开始要求产品既要好用还得好看，于是，“颜值经济”应运而生。
设计师品牌出身的Babycare，是一个对产品颜值不吝投入的品牌。
据了解，Babycare拥有500位设计师，无论是产品本身的设计还是产品详情页面的展示，都强调对美的追求。同时，Babycare还整合全球资源，与国外的设计师或美学机构合作，共同打造独家款或是联名款。
Babycare对颜值的把控，得益于对目标用户诉求的洞察，这些诉求直接决定了Babycare为什么要做某款产品，为什么要选择某种设计，以及后期的图片与视频做成什么类型。虽然Babycare尝到了颜值的红利，但颜值只是一个心理诉求点，母婴用品的本质还是要给宝宝和宝妈提供安全可靠的产品。说到底，做好产品的底层逻辑是无法回避的，颜值只是它的表象。
乔布斯说过，包装对厂家来说是包装，但是对消费者来说，它就是产品本身。王义超深表认同，并且认为空刻也是在用这样的思路打造产品。
运营力：统筹增长的驱动器
打造好了产品，自然要想想怎样更好地卖出去，在商品琳琅满目的买方市场里，如何走进消费者的视线，引起消费者的注意，甚至被消费者记住和爱上，每个品牌都在想方设法离消费者更近。
新锐品牌最显著的特点之一，是借助了线上化渠道的红利，而相比于线下而言，线上对品牌最大的改变就是，与消费者的距离近了、沟通多了。但新锐品牌对于连接消费者的方式似乎有着不同的理解，参半认为刷存在感是必要操作，空刻觉得应该在沟通手段上不断创新，Babycare则倡导去聆听和解决用户的实际需求，PMPM更看重的是在产品之上向消费者传递精神价值。
通过与众多新锐品牌的对话，我们从战略力、产品力、营销力、运营力四种驱动力，归纳出了新品牌的七个增长因子。
（1）坚定的使命和价值观（2）高效的组织运作（3）非饱和赛道（4）延伸品类和供应链（5）新内容，新渠道（6）“颜值”红利（7）与消费者的强连接
总结起来，就是要为用户持续创造价值，这不仅体现在品牌的使命和价值观上，也体现在产品的设计、与用户的沟通方式上。
新物种本身并不是完美无缺的，要想保持长期稳定的增长，面临的挑战一定不会少。
对于新锐品牌来说，靠着数字化渠道固然能够更快地起盘，但毕竟中国40万亿元的社会零售市场有75%来自线下，品牌回头再杀入传统渠道进行竞争是一场硬仗。
对于数字化转型的传统企业来说，原来越是成功的企业，存量负担就越大，创新业务在初期必然不会有太大的投入，争取到更多的内部资源不是一项简单的工作。
中国消费品市场正处于增长的黄金十年，我们会保持研究和关注，期待有更多的新品牌能够快速成长起来。
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