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Management Insights AB创始人兼首/席执行官。 瑞典查尔姆斯理工大学博士，发表过多篇文章。著有《谷歌模式：快速变化世界中的管理创新》《硅谷秘密：创业成功的基因》等。 目錄： 引 言 颠覆管理：未来会是什么样子 从硅谷模式到中国创新模式 第 1 章 数字时代的管理之变 旧模式：大规模生产中的效率和控制 变革无处不在且持续不断 动态能力，在动态世界中管理的关键 培养动态能力的 6 大核心要素 第 2 章 硅谷：管理创新的摇篮 硅谷的起源 生态系统中不断成长的管理思维 信息技术，管理的双刃剑 第 3 章 硅谷模式：创新和增长 硅谷顶尖创新企业的管理特征 硅谷模式 VS. 传统模式 第 4 章 中国：管理创新的时代典范 中国创新体系的演进 中国走向创新和增长的动因 第 5 章 中国创新模式：学习与超越 关注未来和外部的高管 注重创新、速度和适应性的文化 开放式创新和数字生态系统 海尔、人单合一与谷歌模式 第 6 章 海尔：从传统企业转型为数字赢家 名牌战略阶段：人人都管事，事事有人管 多元化战略阶段：人人都有一个市场， 人人都是一个市场 国际化战略阶段：人人都是 SBU 全球化品牌战略阶段：人单合一模式正式启动 网络化战略阶段：采用互联网思维和“三无” 生态品牌战略阶段：建立可信的生态系统 第 7 章 人单合一：传统企业转型的范式 人单合一模式的关键要素 人单合一，管理的再发明 人单合一的６项核心原则 第 8 章 人单合一与谷歌模式 生态系统策略 网络化的组织 企业家和充满活力的合作伙伴 用户零距离 薪酬与用户付薪 非线性管理 通用电气家电对人单合一的诠释 第 9 章 停滞不前：2016 年的通用电气家电变革的诱因 2016 年，通用电气家电是一个机械型组织 不损害，关注的重心在内部 内部人优先，薪酬与绩效无关 重点是变得更精益 自上而下的官僚结构 从效率而不是用户角度进行自我优化 创新从内部有机产生 第 10 章 颠覆性转变：2021 年的通用电气家电 成为美国领先的家电公司 不再雇用更多同质的人 面向未来保持增长 领导层更具授权性和便利性 围绕用户需求和增长进行调整 创新计划激增 第 11 章 通用电气家电如何看待人单合一 制定引领目标 每一个决定都关注用户 使组织与用户保持一致 根据为用户创造的价值分配价值 培养、创建生态系统与链群 百年传统企业究竟是如何成功转型的 第 12 章 5 步流程，理解转型的框架 5 步流程，对现实的简化建模 影响 5 步流程的 3 种因素 通过 5 步流程看变革是如何发生的 第 13 章 改造通用电气家电的准备 改变组织轨迹 改变的欲望，发现未满足的需求 全新的治理与“轻触式”指导 人单合一成为可行的解决方案 没有飞行员的飞行 第 14 章 通用电气家电采取的关键步骤 建立新小微 更新薪酬模式，与用户零距离 从一个品牌转变为品牌屋 更加多样和包容 下一步：打造生态系统和链群 维持转型，永不停止改变 危机推动我们前进 第五部分 揭秘传统企业转型成为数字赢家的关键 第 15 章 通用电气家电成功转型带来的新启发 通用电气家电成功转型的 4 个关键 采用人单合一的 7 个重要见解 第 16 章 做好元管理，做面向未来的数字赢家 管理模式的转变已经出现 从人单合一中推导元原则 面向未来的忠告 致 谢 內容試閱： 数字时代需要新的管理模式 在未来几年，行业、企业和公共组织都将被数字技术和应对气候变化的调整所扰乱。在未来，企业将采用新的管理模式，以更好地适应数字化和可持续发展。 我在谷歌首次观察到了将这种新模式应用于实践的关键元素， 我将研究结果发表在一篇期刊文章和 2014 年出版的《谷歌模式》（The Google Model ）中。随后，在 2014 年初，我拓展了这项研究的范围。为了确认我是不是真的找到了可以广泛适用的原则，我梳理了全球诸多知名商业学者、顾问、记者和高管的文章，为快速变化中的最佳管理实践寻求证据。同时，我扩大了调查范围，将目光投向那些像谷歌一样因为成长性和创新能力而在硅谷闻名的企业， 比如特斯拉、脸书、领英和推特。我发现，这几家企业有一个显著的共同点。这些企业的管理原则和实践不仅彼此相似，与谷歌模式相似，与我在全球文献综述中发现的最佳管理实践① 也相似。我把这些最佳实践称为“硅谷模式”，因为当时硅谷是将这些实践应用得最完善、最彻底的地方。进一步的研究结果（包括对该模式的详细描述），发表在我和斯瓦克·奥林格（Sverker Al?nge）合著的《硅谷秘密》（The Silicon Valley Model ，出版于 2016 年）一书中。 不久，海尔邀请我访问其中国总部。海尔方希望和我讨论他们的管理模式，他们认为这种模式比硅谷模式更先进。这次访问促使我写了第三本书《中国能超越硅谷吗》（Digital Age ），它进一步拓展了始于前两本书的探究。为了完成第三本书，我查阅了很多关于中国及海尔、阿里巴巴、腾讯、百度、小米和华为 6 家中国案例企业的文献综述。这本书我写了一年多，我在写作过程中还采访了很多对中国和这些案例企业有着深入了解的人。如果能将这些资料和硅谷中的一家或者几家企业联系起来，那就再好不过了。结果出人意料。 ① 涵盖的研究学科包括：战略、管理、管理创新、技术管理、创新管理、创新传播、学习型组织、开放式创新、转型与变革管理、系统理论、创业等。 随着新的数字经济的到来，在吸取 40 多年的经验教训后，这些案例企业采用了与硅谷企业相同的管理原则。中国似乎已经成为下一个管理创新的摇篮。 这一发现为什么非常重要？因为管理创新对经济进步的重要性不亚于技术创新。事实上，管理创新使得技术创新成为可能。反过来说，技术创新有助于增加业务价值，而这往往需要管理创新。这意味着，那些不仅在技术创新而且在管理创新方面都处于领先地位的国家或地区，将比那些处于“被动反应模式”的跟随者角色的国家或地区拥有更大的商业优势。此外，研究表明，管理创新的传播速度比技术创新要慢得多。这意味着，在最好的情况下，一个率先进行管理创新的国家或地区，可以在其他国家或地区采用新的管理原则、实施新的生产实践之前，维持几十年的竞争优势。随着时间的推移，管理创新的中心最开始是在英国，19 世纪末转移到欧洲， 从 20 世纪 20 年代开始又转移到美国，然后在 20 世纪末先是转移到日本，后又转移回美国硅谷，现在似乎要待在中国了。其结果是，不仅中国企业可以扩大规模并保持高度创新，西方也需要开始学习中国的管理创新。 本书的写作原因有很多。首先，我希望总结数字经济为什么需要新的管理模式，以及概述这种“新”组织形式的核心要素。其次，我想要强调在美国硅谷和中国两大数字技术创新和管理创新的 摇篮中，领先的“数字赢家”的一些共同特征。再次，我会描述中国企业海尔的故事，帮助大家了解为什么海尔决定从传统制造型企业向物联网企业转型，以适应数字经济。我将对人单合一模式进行说明，并将之与来自硅谷的谷歌模式进行比较，以讨论人单合一模式到底“新颖”在哪里。最后，我希望通过一个美国企业采用人单合一模式的实际案例，来展示一个活跃在传统硬件制造行业中的组织如何运用人单合一模式背后的原则，对其业务进行颠覆性的企业变革。通过这种方式，我将帮助读者看清全局，然后再从具体的案例中学习。 本书旨在为管理领域做出独特的原创性贡献，因为它不仅是第一本将众多相互关联的前沿管理研究整合在一起的书，而且还提供了一个现实例子，说明传统企业如何转型以更好地适应数字经济。为了更好地实践应用，我在本书的最后两章提供了一些关键的管理建议和一个全局概要。 希望这本集合了最新管理理论的书能对你有所帮助，最好能够促进你对新管理模式需求的进一步讨论，并激发人们对当今一些领先企业的管理模式产生学习兴趣。它也将引出新的问题，并需要通过更多的研究和讨论来回答。本书是当前企业管理者、董事会成员、顾问、学者、政策制定者以及教育机构的宝贵资源。希望本书能激发一场必要的辩论，促使人们探讨管理如何能帮助所有人建设一个可持续发展的世界。关于气候变化将如何影响本书提出的数字经济管理原则这个问题，人们还需要进行更多的研究。在此，我呼吁在这一领域取得新进展的企业和组织能够向前迈进并分享知识， 以便所有的管理者都能成功地带领我们进入可持续的未来。 最后，希望本书提出的综合方法能为许多人的工作带来新的视角。希望在未来几年内，本书能为商业领袖、学者、教育家和政策制定者提供一种具有启发性的学习途径。 人单合一的６项核心原则 我们已经提到，人单合一作为一种模式或系统，可以被认为是一种分形，一种“在许多不同的组织层级具有自相似性且永无止境的活动模式”。在海尔的案例中，这些关系和行为模式在组织层面、小微层面（以及整个生态中的链群）和个人层面都得到了再现。 人单合一是指员工（人）、用户价值（单），及员工价值创造与用户价值实现的结合（合一）。简而言之，这意味着所有员工都应该专注于创造用户价值，并根据他们创造的用户价值获得奖励。企业的目标是创建卓越的用户体验，释放和利用每个员工以及外部合作伙伴的创业能量，并让所有相关人员共享创造的价值。 现在我们可以深入探讨实现这些目标的原则。人单合一模式的动作基于 6 项核心原则： 生态化的战略。网络化的组织。创客化的员工。用户零距离。用户付薪机制。非线性管理。 生态化的战略 网络化企业的战略是“共创共赢的生态”，最终建立生态品牌。海尔的人单合一模式颠覆了传统的战略管理。在传统的战略管理中，企业被视为垂直整合的封闭系统，与同类企业竞争。如今，海尔变成了一个基于平台的组织，向其生态系统开放。在某种意义上，它必须让世界级的资源对海尔平台上的用户开放，并为用户创造价值。海尔平台的演化分为三个阶段。 从封闭到开放。从静态到动态。从竞争到双赢。 生态品牌系统可以用三个“自”（自主权、自组织、自循环）和三个“新”（新模式、新生态、新范式）来定义。通过利用生态品牌，海尔可以培养终身用户。 网络化的组织 网络化企业的组织目标是从传统的科层制结构转变为节点—— 小微结构。它们在企业平台上实现网络化，可以连接顶级资源，提供最佳的用户体验。这意味着企业也从分工走向了整合。正如前文所提到的那样，网络节点构成了链群，这些链群可以是直接与用户互动的“体验链群”，也可以是创造用户价值的“创单链群”。通过链群合约，小微之间完成了协调，并自主做出了决策，没有领导金字塔或职能部门。为了实现这一点，以前由首席执行官或其他高管掌握的三项决策权（业务决策权、人事决策权和薪酬决策权）， 被返还给小微的员工。 创客化的员工 作为网络化企业的一部分，员工从被动执行者转变为创客和动态合伙人。员工要在工作中具有创业精神，可以自己创业，而不只为小微工作。员工需要从接单者和做单者转变为积极创新的创客， 再到充满活力的合作伙伴。后者意味着员工不受企业的限制，是平台上独立的个体。在这个平台上，“世界就是我的人力资源部”。这句话指的是世界上所有的人力资源现在都可以为“我”所用。传统管理者将目标分配给员工，海尔则围绕一个目标来组织员工。全球所有有竞争力的人都可以成为海尔平台上的创客。通过员工的这种转变，企业本身也从一家产品制造商转变为一个“创客孵化平台”。 用户零距离 对于网络化企业来说，将产品使用者转变为用户，需要让其成为企业生态的一部分，并与企业持续交互。实现这一转变的关键是“零距离”这一概念，这意味着消除用户与企业之间的距离。因此，海尔会与用户进行线上和线下的联系，了解他们在产品规划、设计、开发、生产、制造和营销阶段的需求。传统企业通过销售产品来做生意，而海尔已经在探索获取用户资源和培养终身用户的方法。 用户付薪机制 薪酬模式的转变意味着企业从“企业付薪”向“用户付薪” 转变。在传统企业中，员工的薪酬标准是根据他们各自的职位和工作制定的。这是一个事后评估的固定薪酬体系。海尔的薪酬模式基于“承诺导向的规划”。每个任务或项目的资源投入取决于小微投入的资源，以及小微的共同投资，而不是上级的分配。小微承担初始风险，然后向员工支付资本和利润分成。这一要素基于这样一种信念：薪酬是企业成长的动力。 非线性管理 管理从线性模式转变为非线性模式。在线性管理模式中，科层制企业的职能是基于命令和控制来管理的。在非线性管理模式中， 企业在共享平台的基础上为网络化组织提供资源和服务。在传统管理中，规划比进化更常见，输入决定输出。在非线性管理中，重点是自我进化，这对员工来说是现实的，也能够推动增长。海尔的寓意是，每个人的潜能都需要得到激发和促进，从而成为自己的首席执行官。 本章总结了人单合一模式的关键要素及核心原则。第 8 章将对人单合一模式和谷歌模式进行比较，谷歌模式是硅谷模式的一个缩影。

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