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| 編輯推薦： |
博商沉淀16年内部经营工具和方法论首次公开
一本书读懂企业经营计划落地的底层逻辑与真相
上万名企业家强烈推荐的企业经营计划落地实战指南
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| 內容簡介： |
对于所有中小企业经营者而言，制订年度经营计划，找准需求目标并规划企业
的市场布局，是必须直面的经营挑战。如何掌握企业真实、全面的运营状况？如何
制订有效且符合企业实际的经营计划？如何通过年度经营计划实现业绩增长？这些
问题触及了许多经营者的盲区。
《复盘经营计划：挖掘影响业绩的深层原因》是一本兼具理论完整性和操作实
用性的工具书，以复盘的视角，从思维复盘、策略复盘和复盘实战三个方面介绍了
年度经营计划从设计到落地的有效方法、流程和工具。“年度经营循环”作为全书
的核心方法论，分别从市场洞察、战略设计、核心策略、关键行动、明确责利、跟
进追踪、绩效评估、持续改进、组织能力等九个方面阐述了企业制订年度经营计划
的要点和注意事项。本书能够帮助经营者构建复盘思维和管理模式，在制订年度经
营计划时更加得心应手。
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| 關於作者： |
博商咨询，是博商管理科学研究院旗下的咨询平台，是致力于协助中小民企赢得竞争的专业咨询机构。
汇集数十位世界500强企业、中外合资企业、外企优秀的企业咨询与管理实战专家，专注和擅长研究、服务中小民企，通过汲取众多博商优秀学员经验，提炼出针对民企发展的方法论与工具，并着力于本土特色与国际先进经验的结合。
同时，博商咨询独创“五位一体”的服务模式，帮助民企快速打通从战略到执行的关键环节，构建组织能力，打造行业标杆，进一步提升企业经营业绩和运营效率，助力企业突破发展瓶颈。
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| 目錄：
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第1 篇 思维复盘篇
第1 章 企业为什么需要复盘 / 002
1.1 什么是复盘 / 002
由棋局引申而来的复盘思维 / 002
企业复盘的4 种方式 / 003
1.2 复盘：实现企业业绩增长的有效方法 / 006
制约中小企业规模扩大的3 大管理难题 / 006
市场“熵增”：企业业绩下滑的根源 / 010
经营策略：利用存量带增量 / 010
复盘经营计划一 你的企业还在原地踏步吗？ / 013
第2 章 让复盘成为经营习惯 / 015
2.1 目标复盘：“总—分—总”流程和“四步复盘法” / 015
经营目标的复盘和思考 / 015
企业经营目标的“总—分—总”流程 / 018
用“四步复盘法”分析博商的经营目标 / 019
2.2 重大计划复盘：聚焦重要计划 / 021
聚焦的目标越少，执行效果越好 / 022
将重大计划分解为小计划 / 023
2.3 决策复盘：如何做出准确决策 / 025
复盘决策的流程与工具 / 025
决策复盘：以博商为例 / 026
2.4 人才复盘：考量企业人才 / 031
人才的5 个方面 / 031
人才盘点九宫格 / 032
人才充足保证企业长足发展 / 038
2.5 自我复盘：审视自身的优势和不足 / 040
“四步复盘法”和自我复盘工具表 / 040
与其他要素相结合 / 041
复盘经营计划二 “复盘循环”和“复盘矩阵” / 043
第3 章 企业年度经营计划 / 048
3.1 制订年度经营计划：中小企业的痛点 / 048
制订年度经营计划的3 大痛点 / 048
小企业更需要做年度经营计划 / 050
越是变化，越要计划 / 051
3.2 构建企业的年度经营循环 / 054
年度经营循环的9 大模块 / 054
“内循环”和“外循环” / 056
经营企业应遵循的6 项原则 / 058
3.3 年度经营计划时间表 / 060
11 个环环相扣的具体事项 / 060
从年末到下年年初的节点安排 / 061
复盘经营计划三 年度经营计划 / 064
第2 篇 策略复盘篇
第4 章 从市场环境挖掘自身优势 / 068
4.1 宏观因素：纵览诡谲的外部环境 / 068
用“PEST 分析法”解读宏观经营环境 / 068
政治：认清形势，把握政策优势 / 071
经济：注重“内循环”的发展 / 073
社会：社会风口、“9000 岁”经济和老龄化 / 074
技术：智能行业加速发展 / 076
企业应重点关注的宏观事件 / 078
4.2 行业因素：洞察行业的潜藏布局 / 081
8 个行业要素 / 081
如何获取行业机会 / 091
行业成功的关键要素 / 092
4.3 客户因素：识别客户的差异化需求 / 094
明晰客户类别和辨别优质客户 / 094
甄选核心的客户群 / 096
满足核心客户群的需求 / 098
4.4 同行竞争因素：比对友商的市场优势 / 101
友商3 要素：同区域、同客户、同性价比 / 101
友商优势及动向的借鉴 / 102
从价值链的角度比对友商 / 104
4.5 自我检视：与业绩挂钩的4 条金律 / 106
打造明星产品 / 107
找准盈亏平衡点 / 115
聚焦重要资源和能力 / 121
抓牢企业核心运营指标 / 124
复盘经营计划四 企业内外部经营环境如何？ / 127
第5 章 重视企业经营的核心：经营战略 / 133
5.1 企业综合分析：SWOT 分析法 / 133
基于SWOT 分析法的矩阵 / 133
如何利用SWOT 分析法摸清经营状况 / 134
5.2 认清形势：制定TOWS 组合策略 / 137
TOWS 组合策略的4 种分类 / 137
利用TOWS 组合策略确立经营战略意图 / 141
战略设计：愿景、使命、价值观 / 143
5.3 近景复盘：企业的3 年战略目标 / 147
3 年战略目标制定及案例 / 148
3 年收入目标：核心业务、成长业务和新兴机会 / 152
5.4 远景复盘：估准企业的经营目标 / 154
5 种方式预估经营目标 / 154
通过产品、区域、客户测算 / 156
激励企业对赌 / 158
复盘经营计划五 未来三年，企业应该做成什么样子？ / 160
第6 章 制定经营战略的可执行措施 / 163
6.1 拆分经营目标 / 163
经营目标分析：分解年度经营目标 / 163
协调老板和管理层的意见 / 165
制定企业经营的关键策略 / 166
重大事项及落地计划表 / 168
6.2 企业部门复盘法：制定部门工作规划 / 170
用“OKR 法”分解经营任务 / 170
用“OGSM 法”分解经营任务 / 173
审核部门工作规划的8 大原则 / 178
6.3 经营储备：与业绩挂钩的“人” / 180
制订关键人才支持计划 / 181
激励机制：提升员工业绩达成的佳方案 / 184
复盘经营计划六 制定具体、可执行的经营措施 / 191
第3 篇 复盘实战篇
第7 章 年度经营会议 / 196
7.1 会议准备：得体的环境是高效的前提 / 196
时间、地点、人选安排 / 197
关手机，少批评，多提问 / 200
7.2 述职议程：层次分明地阐述企业绩效 / 202
岗位述职的一般流程 / 202
领导述职和主要部门述职 / 203
重要事项：员工工龄结构分析 / 207
7.3 会议成果：研讨各部门的报表 / 210
5 张表格和1 份合同 / 210
绩效合同是业绩执行的保证 / 212
复盘经营计划七 召开一次年度经营会议 / 216
第8 章 全程跟踪是推进经营计划的利器 / 218
8.1 节点复盘：重视大小节点经营会议 / 218
月度会议：推进决策和计划的执行 / 218
周例会：着重探讨任务的具体细节 / 222
半年度经营会议：对经营计划进行微调 / 224
提高会议效率 / 225
8.2 年度经营计划推进：绩效沟通是关键 / 226
年度经营计划推进的
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| 內容試閱：
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为什么大多数企业做不大
中国的工商主体有4 000 多万，其中的99% 都是中小企
业。大多数企业昙花一现，每年新注册的600 多万家企业中，
绝大多数都活不过3 年。这其中的问题出在哪里：是老板的能
力不够吗？有的老板个人能力很强，但是企业也没有活下来；
是行业自身的问题吗？但是行行都出“状元”；是战略方向或模
式不对？中国的老板很擅长学习别人的模式，而且模仿别人的
模式门槛也并不高；是资源不够的问题吗？很多中小企业老板
的人脉并不比大企业的老板差！那么，中小企业做不大的根本
原因究竟是什么呢？
对中小企业而言， 找咨询机构太贵，在商学院也找不到答
案，那么，他们真的只能依靠自己去摸索经营之道吗？
从1998 年开始，本人全身心地投入中小企业的经营之中：
在中小企业里工作，为中小企业做咨询，伴随着许多企业从小
做到大……自2006 年创立博商学院以来，我们为几万名中小
企业的经营者提供了管理教育服务。因为与中小企业进行了长
期的接触，我对其情况就有了更好的了解。如果要问经营者们
为什么要创办企业，标准答案可以归纳为一个公式：创业动
机= 看到机会 想赚钱。既然是这样的出发点，那么创业初期
经营者的经营焦点一定要放在怎样把机会变现上。除非经营者
曾经在相对规范的企业待过，否则，这时候的企业基本上和管
理搭不上关系。此时的经营者一心就想让企业活下去，逐渐做
大，然后赚钱。
那么，企业在什么时候开始出现管理意识的呢？首先，当
企业规模扩大，企业内部开始出现部门，即出现所谓的职场
“江湖”时，矛盾会增多；其次，企业的订单、场景增多时，靠
一个人的记忆和经验已经无法应对，企业会开始不断出差错。
总结起来就是：“江湖” 差错= 问题。由于问题影响企业能否
“赚钱”，因此，老板就会从赚钱的快感中抽离出来，去关注问
题的解决。这时候，老板的个人禀赋开始派上用场：有些老板
懂人性、情商高，可以通过各种方法去协调、斡旋、制衡各种
冲突，来解决“江湖”的问题；有些老板逻辑思维能力强，善
于剥茧抽丝，找到问题的根源。但不管如何，总有“按下葫芦
浮起瓢”的忙乱感。
这时候，有的经营者会想到通过引进管理层或者聘请咨询
公司来解决这些问题。但实际上，取得好效果的企业只是少数，
问题的关键出在老板本人的决心上。举一个简单的例子，一个
特别爱吃辛辣食物的人牙齿坏了，需要医生治疗，医生说要想
牙齿好，就必须在一个月内不吃辛辣食物，那人却说那不行，
我治疗牙齿就是为了吃，不让吃我还治疗什么呀？大多数老板
都会在这个循环中不断摇摆。为什么摇摆？可以用一句话来总
结：做管理，成本上升影响赚钱；不做管理，要赚钱就会问题
不断。老板的摇摆会让员工怀疑管理的力量，久而久之，一家
企业一边靠做生意赚钱，一边因问题增加运营成本，没有运营
经验的积累、核心人才的积累，也没有太多资源的积累，一旦
原来的生意变得不赚钱，缺少积累的企业想转型却难以成功，
不转型则是等死，也就正式宣告结束！员工找新的工作，老板
找新的机会，又开始进入下一个循环，超过99% 的企业都在生
死轮回中难以超脱！
中小企业有没有可能以符合逻辑的方式来做企业经营和管
理呢？答案当然是可能的，一开始就按照符合逻辑、符合理性
的方式来运营一家公司，凡是不符合逻辑的事情都不长久。年
度经营计划融合战略、营销、运营、人力资源和财务等多个模
块，让企业从市场洞察开始，确定好战略定位，设计好公司的
战略目标，确定核心竞争优势，产生每年需要做的关键策略，
将策略分解成工作计划，并通过过程追踪达成目标，让企业方
向明显、目标清晰、上下同欲、焦点集中，让企业始终在符合
理性和逻辑的轨道上运营，提升运营效率，打造持续的竞争力。
在过去的职业生涯中，这是我长期使用的管理工具，帮助了很
多企业成长，也帮助我自己创立的博商学院获得十几年的持续
成长。
年度经营计划的价值，与阿米巴、股权激励、战略管理等
其他管理工具的区别，就像中医和西医的区别。管理理论研究
将经营管理“大卸八块”，“切”成战略、营销、运营、人力
资源、财务等垂直的职能模块，采用相应的方法和工具，正所
谓“头痛医头，脚痛医脚”，然而这种方式却难以取得理想的结
果。企业就像一具完整的躯壳，是一个有机且不可分割的整体，
牵一发而动全身。经营者在做年度经营计划时，要把企业作为
一个整体来进行管理：既要关注结果的达成，也要关注结果达
成所需要的能力、资源和过程的配置；既有基于融合战略、营
销、运营、人力资源和财务等模块的顶层设计，也通过全年年
度计划不断推进而得到落实，让经营者的想法切实落地。
既然年度经营计划这么有价值，为什么用的人那么少？首
先，年度经营计划要融合战略、营销、运营等多个管理模块，
体系庞杂，让中小企业管理者没有亲近感，望而却步；其次，
市面上关于年度经营计划的好书不多，大多只讲流程、逻辑，
中小企业懂了流程、逻辑，但缺乏具体工具还是做不出来年度
经营计划；驱动年度经营计划需要管理层全体的参与，
对于很多企业负责人来说，缺乏一套有效的方法和工具，来统
一管理层的想法，调动大家行动的积极性。博商学院基于几万
名中小企业主的培养和赋能实践，提炼和总结出制订一套中小
企业年度经营计划的系统方法和工具，其中很多案例是博商学
院自身的实践经验，旨在帮助更多企业在推进年度经营计划时
降低难度，少走弯路。
那么，什么样的人需要看这本书呢？我总结出以下6 类
人群：
（1）心中有很多疑问，但不知道从哪下手的企业经营者，
可以看这本书。在制订年度经营计划时，本书可以让你“抓大
放小”，聚焦核心目标，关注经营重点。
（2）年初想法很多，但年底啥也没干成的经营者，可以看
这本书。在制订年度经营计划时，本书可以让你系统分解经营
目标，有计划地推动想做的事情，使经营目标顺利达成。
（3）犹豫要不要做年度经营计划的经营者，可以看这本书。
它可以让你坚定决心，减少顾虑。
（4）做了多年年度经营计划，但是没多大效果的经营者，
可以看这本书。它可以让你明白，为什么过去的年度经营计划
没有效果。
（5）负责帮助企业主推动年度计划的总助或管理者，可以
看这本书。它让你在推进年度经营计划的过程中，有更多方法
和工具，树立自身的权威形象。
（6）看过许多管理类图书、上过许多管理类课程，但依然
不理解企业如何运营的人，可以看这本书。本书能够帮助你把
所有学到的管理知识嵌入企业整体运营体系中，从而得到应用。
接下来，就让我们走进这本书中吧！
博商咨询团队
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