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| 編輯推薦： |
《逆转经营：马自达的自救突围之路》
1.马自达前会长金井诚太先生口述纪实，真实披露自20世纪90年代日本泡沫经济破灭后，马自达遭遇的多次危机。
2.他山之石可以攻玉，无论成败。马自达的车身造型、发动机技术等吸引了很多马自达迷，其经营理念和方法也有其独到之处。日经社知名财经记者历时两年采访马自达诸多高层，真实揭示不一样的马自达。
3.全书内容以采访实录为主，辅以图表，高深的企业经营管理理念和方法寓于经典诙谐的对话和生动有趣的故事中，通俗易懂，且发人深省。
《丰田的现场管理：丰田副社长河合满采访实录》
河合满，丰田汽车公司weiyi一位只有初中学历的副社长。从他在丰田公司工作57年的历程中，能生动地看到丰田的企业文化、经营理念、管理方法和人才培养方式；还能看到不一样的丰田英二、丰田章男、大野耐一、张富士夫、铃村喜久男等。
《丰田如何跨越危机》
适读人群：《丰田如何跨越危机》适合各类企业和组织的管理者阅读， 也适合对丰田汽车公司感兴趣的读者阅读，普通读者阅读也会对自身成长大有帮助。
《丰田如何跨越危机》不只是企业经营管理的教科书，同样也是个人成长的教科书。立足于采
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| 內容簡介： |
《逆转经营：马自达的自救突围之路》
本书主要通过采访马自达前会长金井诚太先生，介绍了自20 世纪90 年代日本泡沫经济破灭后，马自达多次从逆境中走出的秘诀所在。马自达在日本乃至全球算不上一流的汽车制造企业，但它自20 世纪90 年代后屡次陷入危机，又屡次从危机中崛起，至今仍然屹立不倒。马自达的车身造型、生产、研发吸引了很多马自达迷，其经营理念和方法总能使其从逆境中反转，为业界所称道。马自达的执着精神和经营之道值得业界学习研究。
本书适合企业管理人员、战略研究人员及对马自达感兴趣的读者阅读。
《丰田的现场管理：丰田副社长河合满采访实录》
河合满先生， 是目前世界上知名汽车公司中wei yi 一位初中毕业担任副社长级别职务的 高管。 截至 ２０２０ 年， 他仍在丰田汽车公司工作， 这是他在丰田汽车公司工作的第 ５７ 个年 头。 本书以河合满先生在丰田汽车公司的人文环境中从 １５ 岁的学徒工 成长为副社长的采访纪实为主线， 在从一个侧面反映了丰田汽车公司历史变迁的同时， 更 体现了丰田汽车公司的经营理念、 管理方法与行动方针， 特别是丰田汽车公司生产现场管 理方法、 理念以及人才培养方式、 企业文化等。 除河合满以外， 本书还真实地还原了历任丰田汽车公司高管们真实、 可爱、 幽默的一 面， 包括丰田英二、 丰田章男、 大野耐一、 张富士夫、 铃村喜久男等， 堪称一部 “走下神 坛的丰田社长们”。 本书适合任何对丰田汽车公司感兴趣的读者阅读。 无论是在校学生还是职场人员， 无 论是基层员工还是各级管理者， 都能从中获益。
《丰田如何跨越危机》
《丰田如何跨越危机》的作者是日本著名的财经记者， 出版过多部商业类著作。 本书通过对丰田汽车公司多 位高层管理人员的采访， 较为真实地反映了丰田公司如何在危机来临或危机之中始终立于不 败之地。 这些应对危机的办法包括丰田公司的用人制度、 一以贯之的危机意识、 生产管理方 法和企业文化等。 丰田公司应对危机的主动态度、 意识和方法将为更多企业提供借鉴参考。《丰田如何跨越危机》适合各类企业和组织的管理者阅读， 也适合对丰田汽车公司感兴趣的读者阅读。
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| 關於作者： |
《逆转经营：马自达的自救突围之路》
山中浩之，日经BP社资深财经记者。历任《日经商务》《日经Click》《日经计算机》编辑，现任《日经商务》编辑部高级编辑。工作信条为“做永远的外行”，以撰写可读性强、实用性好、趣味性高的报道为己任。
《丰田的现场管理：丰田副社长河合满采访实录》
作者 野地秩嘉
日本早稻田大学商学部毕业，曾在出版社工作，现为作家，著有《丰田传》《高仓健访谈录》《去买伊比利猪：从作家到肉贩》《东京奥运会物语》等多部作品。
《丰田如何跨越危机》
桑原弥晃，生于1956年，财经类记者，对多家著名企业进行过现场商务采访，所著图书具有教科书式风格。其图书著作有《亚马逊的哲学》《丰田式5W1H思考》《巴菲特巨富提出的7个法则》等。
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| 目錄：
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《丰田如何跨越危机》
前言
开篇 丰田正在进行一场殊死之战
“保护终身雇用的局面很难”其真实原因
对丰田“终身雇用”的思考
对于那些装作平静的职员
让汽车界发生激变的“CASE”
为什么丰田对电动汽车会情有独钟
可怕的世界竞争对手
?今后的主题将是“速度和开放”
为什么反而要开放混合动力技术专利
第一章 迎难而上的经营
如何跨越“倒闭危机”
“庞大的留存利润” 不是闲置资金
不让“基础工程”漏雨
丰田方式就是“做更好的产品应对危机”
问题发生是理所当然的，发生问题正是改进的良机
一旦在“暂停”上偷懒，会导致“关门”
现在的方法能让丰田在21世纪幸存下来吗？
20世纪曾经繁荣的企业，21世纪还能继续繁荣吗？
看清成功的时机
丰田的对手就是丰田自身
改进一定要在顺境中行动
第二章 迎难而上的挑战
怎样才能赶上“世界第一”
始终把“世界第一”的公司作为竞争对手
“去掉一个零”的思考方式
目标是“二分之一化，四分之一化”
“把三小时缩短到三分钟”
异想天开的要求
所有的技术要“自己做”
不能让外部公司承担风险
不要用算数，要用“隐身法”经营
150人的工作用二三十人，能办到吗？
用“否定的”思想面对改变
为了战胜奔驰
第三章 打磨独具匠心的创意
只会听话干活的是傻子，光听不干的更愚蠢
让更多开动脑筋的人成长，才会在竞争中取胜
重复五次“为什么”
追求根本原因的结果就是从“出口管理”向“入口管理”转变
目的有一个，手段有多个
对于准备时间绝不吝惜
没有困境就不会产生智慧
“一无所有”孕育改革
考虑“怎么能轻松呢”
不要对辛苦、疲劳带有不满
如何汇集“群众的智慧”
为调动大家开动脑筋想办法
第四章 不要恐惧失败，先试着做
“无论怎样，先试着做”
再高超的辩解也解决不了问题
失败后写好“失败报告”就行
对有干劲的人不要给他“挫折感”
改进一旦改错，那就再改一次
改进要反复进行
什么都做，有些徒劳可以有
在迷茫的时候就需要“全都试一试”
培训中学到的不能应用就没有任何意义
照搬成功案例能成功的人几乎没有
改进有顺序
从“模范生产线”开始
第五章组建强团队
比一个人前进一百步更好的是一百个人都前进一步
绝不允许有一个人的业绩是零
构筑全方位的人际交流
不能仅和本部门的人交往
物理上的距离会产生心理上的距离
不要建立孤岛
好朋友一定要“吵架”
真正的含义就是达成意见统一
上一道工序是上帝，下一道工序是客户
怎样处理与合作公司的关系
不要让信息“坐冷板凳”
一定要强化横向交流
第六章 制造就是人才培养
不要把人当成机器的看守者
人类要做只有人类能做的工作
徒劳的“动作”不是“工作”
时间就是生命
要培养能够超越自己的部下
难度要一点点地提高
坚持找到答案为止
“仔细观察”就是“留心”和“思考”
教育与训练不同
教授的过程其实也是一次学习的过程
“把部下当成人”给予关心
把所有部下当作个人对待
第七章做具有社会责任感的公司
自己的城池一定要自己守卫
要有足够的现金流
保护“日本制造”和“保护就业”
企业与职员之间需要团结一致
成为良好的企业公民
丰田怎样获得美国人的信赖？
做个有社会责任的公司
不彻底地承担社会责任，企业将不会发展
参考文献
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| 內容試閱：
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《丰田的现场管理：丰田副社长河合满采访实录》
河合满先生，是目前世界上知名汽车企业中唯一一位初中毕业担任副社长级别职务的高管。截至2020年，他仍在丰田汽车公司工作，这是他在丰田汽车公司工作的第57个年头。
本书以河合满先生在世界顶级公司——丰田汽车公司的人文环境中从15岁的学徒工成长为副社长的采访纪实为主线，在从一个侧面反映了丰田汽车公司历史变迁的同时，更体现了丰田汽车公司的经营理念、管理方法与行动方针，特别是丰田汽车公司生产现场管理的方法、理念以及人才培养方式、企业文化等。书中提及的杜绝七大浪费，是丰田精益生产方式的基础，更是丰田汽车公司极强盈利能力的法宝。丰田汽车公司始终贯彻“现地现物”的思想与行动，是发现问题的原因和本质及找到优化解决方案的实事求是的基础。没有最好只有更好，持续改善的追求，使得丰田汽车成为质量上乘保障的标杆。尽管坚持不懈的努力获得了全球范围的认可，但是丰田汽车公司的经营管理层始终抱有清醒的危机意识。
我曾于2014—2017年在丰田汽车公司总部新车推进管理部担任特聘项目经理，期间实际感受到丰田汽车公司如何践行“成为优良企业市民”的承诺，实际体验了丰田汽车公司如何愚直、地道、彻底地采取具有良知的行动；由此映射出公司存在的价值观，为人类社会可持续发展做出应有的贡献。
河合满先生能够在丰田汽车公司登上副社长的高位，是他本人不断努力学习、钻研创新以及公司文化氛围滋养的结果；是具有高度相互信赖、责任担当、个人创造、团队互补的企业文化造就的结果。他始终以生产一线现场作为首要工作重点，因为产品的质量是由生产线制造流程保障的，产品的价值是在下线交付客户后产生的。
学历是一个人接受知识和养成科学态度以及逻辑思维训练的阶段性标志，取得学位只是一个掌握知识和技能培训阶段的结束。这是一个终生需要学习进步的时代。
郭中阳
《丰田如何跨越危机》
现在日本汽车产业的环境正在发生急剧变化。
如果说在第二次世界大战之后日本经济的两大支柱是汽车和电机产业，那么随着20世纪90年代因特网的普及，电机产业在日本本土以外残酷的竞争中已经败北，过去的辉煌已经不复存在。
另一方面，在汽车产业中，丰田公司作为日本企业，除了首次销售额超过30万亿日元（2019年3月结算）的业绩之外，也同日产汽车、本田汽车一样面临着如何保住全球化企业地位的课题。除此以外，铃木虽然在印度市场的份额表现了明显优势，但也面临相同的问题。这些日本汽车企业生产总值约有60万亿日元，约占日本制造业的20%。如果汽车制造业像电机产业那样在世界市场中失去竞争力，那日本经济将会动摇的说法不再是言过其实。由于人们过于信赖处在日本汽车产业绝对领导核心地位的丰田公司，所以在2019年5月，丰田社长丰田章男提出的“保护长期雇用局面很困难”这句话让很多人非常错愕，甚至遭到很多人的批评。
于是就有人质疑：“为什么已经赚了那么多利润的丰田会说出这种话”，可是，如果了解今天的汽车产业，了解丰田所处的严峻环境，就一定能够理解丰田社长所说的话意味着什么。2017年11月，丰田社长就现在的汽车产业及丰田公司的状况进行了如此阐述：
“我们已经进入百年一遇的大变革中，生死攸关的危机之战已经开始。”
丰田本身的业绩无论当时还是现在尽管表现得非常耀眼，但是在繁华之中始终保持危机感是诸如丰田这类大公司的特点，这种反应不是从现在丰田社长开始的，而是代代薪火相传的传统，可以称得上丰田的基因。
从1995年开始担任了四年丰田社长的奥田硕有过这么一句话：“必须要意识到企业生命是有限的，如果真有‘不朽’这个词，那就需要做给你们看看。”
奥田硕先生以“不改变就是错误”的基本理念要求丰田这个大企业的员工进行“改变”。这种改变为普锐斯的销售和丰田在日本国内市场占有率的逐渐回升做出了很大贡献。这种要求改变的态度来自于一旦不改变，丰田公司只能作为“曾经辉煌过的企业”而落下帷幕产生的强烈危机感。
仅因为规模庞大、具有悠久的历史、过去生产出很多市场畅销产品这样的理由维持生存是不现实的，商海不会那么仁慈。这些理由更像是“革新中进退两难的羁绊”。历史曾经表明，成功过的企业都因为被成功经验所束缚最后走向衰退。
“三年中没有任何改变，公司就会倒闭”，这句话是丰田公司代代相传的一句名言。事实上，丰田经常主动意识到“改变”。有句话表达了这层意思——光景好的年代正是改进的时刻。即使在顺境中也要时常抱有危机意识，才能“让变化贯穿于日常生活的每天”。
即使有如此认知，面临各种层出不穷的变化，丰田公司也不是都能简单地应对的。正因如此，在这两三年中，丰田社长以惊人的速度，甚至可以说是“休克疗法”对公司进行了一系列改革。这种改革的结果对丰田公司，甚至是对整个日本汽车产业的未来，起到了决定作用。
这种现状对于我们普通的日本人来说，也绝不是毫不相干。本书在对汽车产业所发生的变化和变革进行介绍的同时，也对从丰田公司过去如何多次跨越危机并且持续性成长中所感悟到的“丰田哲学”“丰田方式”进行归纳总结，试图描述“丰田是什么样的企业”以及“丰田为什么能够度过危机”。
当今社会，不仅是汽车产业，还有许多其他行业也逐渐面临变化带来的困境。这种情况不仅关乎企业，那些在企业工作的职员也绝不是旁观者。
正因如此，需要我们直面危机，理解在不断变化中成长起来的“丰田方式”及思考方法应是非常重要的事情。在“丰田方式”中，会有很多如何在多变的时代生存的智慧和启示。
如果说本书能够对读者有稍许的益处，那真的是我的荣幸。
在本书写作和出版过程中，大和书房出版社的林阳一先生对我帮助很大，我在这里由衷地表示感谢。
桑原晃弥
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