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編輯推薦: |
本书中的核心概念、基础实践、组织导入、跨界融合、OKR 宣言等创新视觉图解,有助于大家理解和记忆OKR 相关知识,大量的实践工具也有助于组织内部进行OKR 导入。
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內容簡介: |
本书分为5 个部分:第1 ~ 2 章介绍了OKR 的定义、来历和收益等;第3 ~ 6 章介绍了OKR的基本使用知识,涵盖了目标的制订、对齐、跟踪和复盘;第7 ~ 9 章介绍了组织内部导入OKR的一些方法和使OKR 在实践时更加有效的维度,并且通过和KPI 的对比澄清了常见的误区;第10 ~ 12 章主要关注OKR 与其他方法和技术的融合,对当前常见的引导技术和教练技术与OKR 的融合实践进行了说明,同时对敏捷方法和OKR 的融合实践进行了深层次的讨论;第13 章创新性地提出了OKR 宣言和OKR 社区实践,以推动OKR 在国内的发展。本书使用了大量的图解来阐述OKR 中的抽象概念,力求做到“一图胜千言”。本书中的核心概念、基础实践、组织导入、跨界融合、OKR 宣言等创新视觉图解,有助于大家理解和记忆OKR 相关知识,大量的实践工具也有助于组织内部进行OKR 导入。
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關於作者: |
杨瑞,独立咨询师,国内知名组织转型敏捷教练,复旦大学软件工程硕士,曾任多家上市公司研发总监等职,也曾多次创业。作为敏捷组织转型教练,曾辅导过美图、4399游戏、白山云、郑州银行、重庆农村商业银行、校管家等多家企业,在组织转型过程中,通过将OKR和Scrum多次整合,帮助企业转型成功。也是EXIN Agile Scrum Master授权认证讲师、埃里克森认证专业教练,痴迷于引导技术、教练技术和视觉记录,擅长可视化技术的应用,在培训和咨询项目中,将深奥的概念表达得简单易懂,获得学员和客户的一致好评。同时,还是InfoQ和知乎《深入浅出了解 OKR》专栏作者、微课《敏捷圈必学的OKR》作者。
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目錄:
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第1 章
OKR 概念:揭开OKR 的神秘面纱/001
1.1 OKR 的定义 /003
1.1.1 目标管理方法 /007
1.1.2 目标 /008
1.1.3 关键结果 /009
1.1.4 OKR 样例 /010
1.2 OKR 的来历 /013
1.2.1 管理0.0 /014
1.2.2 管理1.0 /015
1.2.3 管理2.0 /017
1.2.4 管理3.0 /019
1.3 VUCA /021
1.3.1 VUCA 的概念 /021
1.3.2 相关概念 /023
1.3.3 VUCA 挑战 /026
1.3.4 战略沙漏 /029
1.4 未来组织 /031
1.4.1 业务敏捷化 /032
1.4.2 管理游戏化 /033
1.4.3 组织社区化 /033
1.4.4 增长指数化 /034
第2 章
OKR 收益:使用OKR 带来的七大收益 /035
第3 章
OKR 制订:好的OKR 应该这么制订 /045
3.1 OKR 中的目标 /046
3.1.1 制订目标 /046
3.1.2 目标的重要性 /048
3.1.3 构建目标的重要性 /049
3.1.4 目标的挑战性 /057
3.1.5 构建目标的挑战性 /064
3.2 OKR 中的关键结果 /067
3.2.1 SMART 原则 /068
3.2.2 非MECE 原则 /069
3.2.3 信心指数 /069
3.2.4 制订关键结果 /070
3.3 OKR 的多维度 /073
3.3.1 OKR 的分类 /073
3.3.2 OKR 的制订方式 /075
3.3.3 OKR 中的分级 /077
第4 章
OKR 对齐:上下同欲和网状协同 /083
4.1 对齐方法 /084
4.1.1 组织OKR /086
4.1.2 团队OKR /087
4.1.3 个人OKR /088
4.2 对齐工作坊 /092
4.2.1 OKR 画布 /092
4.2.2 OKR 花园 /094
4.2.3 OKR 锦标赛 /099
第5 章
OKR 跟踪:让OKR 真正落地 /103
5.1 OKR 周跟踪 /105
5.2 OKR 月跟踪 /109
5.3 OKR 季跟踪 /110
第6 章
OKR 复盘:OKR 的强大引擎 /113
6.1 个人复盘 /115
6.2 团队复盘 /116
6.3 组织复盘 /117
第7 章
OKR 导入:让组织和团队使用OKR /121
7.1 OKR 导入过程 /122
7.1.1 导入方式 /122
7.1.2 导入原则 /124
7.1.3 变革阶段模型 /126
7.1.4 导入角色 /131
7.2 OKR 导入挑战 /132
第8 章
OKR 文化:让OKR 生根的土壤 /135
8.1 适用场景 /137
8.2 文化基因 /140
8.3 组织要求 /142
8.4 管理要求 /143
第9 章
OKR 绩效:OKR 和KPI 是水火不容,还是“两情相悦” /147
9.1 OKR 和KPI /148
9.2 敏捷绩效 /155
9.2.1 CFR 与CPM /155
9.2.2 对话 /159
9.2.3 反馈 /160
9.2.4 认可 /161
9.3 OKR 鸡蛋模型 /164
第10 章
OKR 教练:教练技术的应用 /165
10.1 教练技术 /166
10.2 CFR 五步对话 /168
第11 章
OKR 融合:OKR 与敏捷 /175
11.1 敏捷思想 /176
11.2 敏捷转型 /178
11.3 与Scrum 的融合 /179
11.3.1 Scrum 的困境 /179
11.3.2 共同的文化诉求 /182
11.3.3 OKR 和Scrum 的融合 /182
11.3.4 融合使用的收益 /185
第12 章
敏捷团队绩效管理 /187
12.1 传统绩效管理失效 /188
12.2 敏捷团队绩效管理框架 /189
12.3 敏捷团队绩效管理转变 /192
第13 章
OKR 宣言:OKR 2.0 的起点 /195
13.1 OKR 困境 /196
13.2 OKR 2.0 /197
13.3 OKR 宣言 /198
13.4 《OKR 指南》 /198
13.4.1 OKR 的定义 /199
13.4.2 实践框架 /200
13.4.3 结束语 /208
13.5 OKR 社区 /208
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內容試閱:
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推荐序
一本OKR 落地必读手册
如何让一个舶来方法本土化?这是一个难题。 众所周知,OKR 与敏捷方法、精益方法等管理方法一样,都源自国外,是从一些国外企业的先进管理实践中抽象总结出来的。
舶来方法的问题在于,其听起来无限美好,但实施起来就会遇到一些难以克服的障碍。如果对这些障碍追根溯源,往往又能关联到企业文化,甚至更大的社会文化背景。我们回顾精益方法、敏捷方法在国内的发展史,就能发现这些方法在广泛流行之前,都需要经历一段漫长的本土化过程。
国外方法在本土化的过程中,存在以下两个标志性现象。
第一,人们会质疑舶来方法不适合本土企业。十多年前,在敏捷方法普及的早期阶段,每次在我讲完课后,最常被提问的问题是:“敏捷方法是不是只适用于外企?”提问者的出发点是,敏捷方法提倡的授权团队和个人进行自组织、自管理等理念,在中国的企业文化背景下极难实现,如果强制推广,就面临着较大的、不可知的风险。
第二,人们在应用方法的时候流于形式。在敏捷方法传播初期,形式化就极其严重。计划会议往往仍由上级制订迭代目标、分配任务,而非人们自组织制订目标,主动拉动任务。 站立会议由项目经理主持,沿袭下级汇报、上级点评的形式。 这种只替换名词、无意改变本质的行为,只能说明很大一部分人热衷的是追赶时髦,而对方法本身缺乏深度的研究和理解。
一些优秀的精益敏捷咨询师与本土企业合作探索,共同努力产出一些本土企业的成功案例,并从中总结出优秀的本土经验,再通过更大的社区进行推广和普及后,上面的问题就几乎消失不见了。人们不再质疑敏捷方法是否能切合本土企业文化,对敏捷方法的应用也脱虚入实,更加脚踏实地,以解决问题为导向。
OKR 作为敏捷精益方法的后来者,也正在经历本土化的过程。我在帮助企业应用OKR 的过程中屡次观察到上述2 个现象。从文化角度来看,很多人质疑OKR 提倡的由个人和团队自主制订目标是否可行;从在实践角度来看,很多企业仅套用了“O KR”的格式重新书写需求和任务,并没有真正提炼目标和思考关键结果。这些现象的广泛存在是OKR 的推广和应用还未完成本土化的证明。
如何快速完成OKR 的本土化进程,让OKR 的应用快速进入成熟、务实的阶段?我们同样可以将敏捷精益方法的本土化过程作为前车之鉴,即积累本土化的成功案例、经验,借助社区的力量进行推广。杨瑞老师此时推出的这本书,恰恰满足了OKR 在这个特殊发展阶段的特殊需要。
杨瑞老师是国内OKR 的早期实践者之一。作为最早应用OKR 的一批企业管理咨询师,他在一线积累了丰富的OKR 落地本土企业的成功或失败的经验,这本书就是这些经验中精华部分的总结。
在本书的第1 章和第2 章中,杨老师介绍了OKR 诞生的背景、要解决的问题,以及能带来的收益,较好地解释了为何要使用OKR,以及谁更适合使用OKR 的问题。第3 ~ 6 章的内容涵盖了OKR 在制订过程中所涉及的全部事件、周期和具体会议等,并且着眼细节,对它们进行了外科手术式的分解和介绍。另外,企业在引入OKR 时需要掌握的所有知识,以及可能遇到的问题,都能在这几章中找到答案。第7 章和第8 章解决了企业在应用OKR 时面临的问题和文化背景。担心OKR这个舶来方法的文化兼容问题的读者,可以在这两章中阅读到如何培育出让OKR 在组织内部“生根发芽”的土壤的相关方法和实践。对于OKR 与绩效考核的关系、OKR 与KPI 的关系、OKR 与组织内已有的敏捷方法如何融合等热门问题,杨老师在第9 ~ 12 章中也给出了系统性的解答。这些细节详尽、丰富生动的知识点,为读者快速而正确地应用OKR 铺平了道路。
然而本书的立意显然不止于此。 在第13 章中,杨老师展望了OKR 的发展道路,提出了OKR 进一步发展所需关注的问题,创造性地提出了OKR 宣言,并且介绍了中国自己的OKR社区,这正是让OKR 在国内快速脱虚入实所必备的力量。这也是在市面上已经存在不少OKR 书籍的前提下,我仍然认为本书是国内企业和个人在学习OKR 时的必备读物的原因。除了内容丰富、知识全面,本书的风格也充满趣味性。杨瑞老师是圈内著名的手绘高手,他擅长用简洁的手绘将知识点结构化、视觉化,降低复杂知识的学习门槛,增加学习的乐趣。
作为OKR 的从业者,我很高兴能看到这样一本书,由一线从业者撰写,能够立足于本土企业文化,在实践中总结经验,并且有效组织社区力量,加速OKR 的本土化进程,让更多企业从中受益。
我是如此喜爱这本书,衷心将它推荐给更多的读者。
管婷婷
《敏捷团队绩效考核:KPI、OKR 和360 度评估体系的应用与实践》
《OKR 实践的20 条军规:敏捷转型与OKR》作者
前 言
我从2002 年开始工作,从最初的程序员做起,一直做到上市企业的高级总监,然后又经历了两次创业,基本上经历了研发管理所涉及的所有管理方法、体系和工具。回过头来总结,会发现一个很奇怪的现象,无论是传统的项目管理、CMM/CMMI,还是现在的Agile、Lean 或OKR,面对各种方法体系,国内的公司基本上达成了共识,即“我们是一家具有××特色的公司,我们有很多‘特殊性’,这些方法和工具对人的要求较高,不适合我们。”这些公司抗拒应对较多的变化。同时,出现了一个极端,就是大家对于各种“方法论”的迷信,一方面相信Intel、Google、字节跳动这些头部公司使用OKR取得了令人瞩目的成就;另一方面又觉得OKR 非常简单,在简单学习之后就开始实践,期望能够通过OKR 带来高额收益,在实践一段时间后,纷纷“吐槽”OKR 不适合公司,根本没用!
我从传统项目管理和软件工程学起,接触敏捷方法已经18年了。这些年,我不断地学习、实践和推广敏捷方法,并且帮助很多企业成功进行了企业级敏捷转型,在这个过程中我深刻认知到越是简单的东西,背后越是有大量看不到的细节。我从2015 年开始接触OKR,发现其背后的大量原理和原则与敏捷方法十分契合,于是通过多年的研发管理和敏捷转型经验,将OKR 原理和概念结合近几年的数字化转型和敏捷转型经验,应用在各种组织变革管理中。
这几年的培训和咨询使我认识到,OKR 是一套非常好的目标管理工具、战略落地工具、组织沟通协同工具,能够有效地帮助组织、团队和个人提升绩效能力。但是在OKR 落地的过程中,非常多的企业和团队会出现各种问题,究其原因是OKR 看起来简单,但是其背后较多的原理和深层次问题无法传递给实践者。
本书以图解的方式将OKR 的基础知识和实践呈现给读者,力求简单易懂,帮助大家更好地理解和落地实践。
特别感谢程春光、马力、孟繁强、马林胜、赵卫的帮助,没有你们就没有本书的初始版本;特别感谢万泓志、陈飞、马畅、李锴对于《敏捷绩效领导力:使用OKR 成就超出期望的未来组织》核心内容的打造,以及对OKR 社区的初始建立和推动;特别感谢叶秀丽、刘星佑、刘伟、庄文晶、刘志华、王东喆等社区小伙伴对OKR 各城市社区的组建和大力推广;还要特别感谢数百个参加过敏捷绩效领导力课程的小伙伴,是你们的积极参与和反馈,给我提供了大量的素材和不断磨课的动力,感谢你们。
同时,特别感谢爱人和女儿的陪伴,从本书的第一个字、第一幅图开始,你们给予了我大量的支持和爱,因为你们的爱本书才得以出版。感谢电子工业出版社的编辑李冰和张梦菲,你们辛勤的幕后工作是本书得以出版的最大保障。
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