双向指挥
一个组织需要有统一的指挥。在龙舟比赛中，每条龙舟前都有一名鼓手引导音乐和号子声打节奏，这种鼓点并非纯粹为了助兴，而是夺冠必不可少的一部分。赛龙舟最忌讳的是偏航，龙舟队员分坐于船的两侧，如果大家各自使劲划，虽然都尽力了，但难以保证两侧力量始终均衡，船就会走偏。所以，鼓手的作用是协调大家的步调，保持两侧均匀发力，从而确保船行的方向永远对着目标。这就是一个组织里统一指挥的必要性，执行力高效的组织必须依赖统一指挥。
但是，统一指挥并非单一指挥。龙舟中的鼓手其实是背对着目标的，他并不知道方向在哪里，只负责调整队员划桨的节奏，而目标是由队员们自己把握：他们眼睛盯着目标，由夺冠之心驱动着他们前进。企业的组织壮大后就会形成大企业病，因为员工的眼睛盯的是领导，而不是目标。这样的指挥尽管能高效地控制节拍，但仍然难以保证各部门间形成合力。
所以，企业管理的指挥系统不一定是单向的、唯一的，也可以是双向的。如果企业单纯模仿政府组织机构的模式，自然理解不了什么是双向指挥，但只要看看军队指挥模式就十分清楚了。我们先看一看中国古代军队的一种管理体制。虎符是古代君王调兵遣将用的兵符，用青铜或者黄金做成伏虎形状的令牌，劈为两半，其中一半交给将帅，另一半由君王保存。将帅负责管理军队，进行日常战术和技能训练，但不能随意组织和发动战争。需要起用军队时，由君王将另一半虎符授予钦命大臣，代表君王发号施令。这种方式下，军队长官只是那个鼓手，另一个指挥者就是下令起航的吹号人。
虎符机制给我们一些新的启示，组织是可以双向指挥的，这在今天的军队中也是如此。2016 年实施的中国军队改革，正式奠定了中国军队现代化组织形式。军改后，中国军队形成了两个指挥体系：一个负责养兵，即按军种组织专业训练、联合基础训练、后勤保障等军政事务；另一个负责用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥。
企业运营本质上有两个权：一个是管理权，负责管理部门成员，如同龙舟上的鼓手；另一个是指挥权，负责业务指挥，也就是发出出发命令的吹号人。但是，绝大部分的企业把这两个权力合并了，简化为上级指挥下级的单项指挥模式，这是怎么回事？其实企业从诞生那一天起，就同时诞生了这两个权，一个负责组织，一个负责流程，只不过企业发展过程的不平衡导致我们偏爱一个而疏远了另一个。
图中的虚线是一条模拟企业规模与组织依赖度关系的理想路径，它表明企业规模小时，对组织灵活性更依赖（一开始就循规蹈矩的企业往往很难有所突破），但企业规模增大时，要对规范的制度更加依赖（此时再依靠能人会令企业非常不稳定）。现实中，企业往往达不到这条虚线的高度，因为在企业规模增长过程中，经历几代人的依赖组织灵活性的行事方式往往会成为一种习惯而难以改变，就会产生多部门扯皮的现象，发展成大企业病。
如果华为没有学习和引进 IBM 的管理方法，可能现在也在大企业病中挣扎。那么 IBM 如何解决这个问题？ 20 世纪 90 年代初，IBM 也因为大企业病濒临破产，一个人的出现挽救了 IBM。他就是路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），他在危难时刻接手了 IBM。很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本渡过难关。然而郭士纳并不这么认为，他指出大公司拥有的众多资源是任何一个公
司都向往的，只要将大公司整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。
郭士纳让 IBM 起死回生依赖于两个最重要的决策：一是力排众议，否决了前任执行官埃克斯留给他的将 IBM 进行肢解的方案，他坚决维护大公司的优势，集中调配资源，使 IBM 向客户提供最优质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的 IBM 没有停止发展的脚步，其触角继续向全球扩展，业务更加多元化，使 IBM 迎来高
科技产业的上升期。二是改变了 IBM 的经营模式，开展以客户为导向的流程型组织变革，消除大企业病，使组织运作机制变得更灵活，实现大象也能跳舞的目标。
“以客户为中心”就是郭士纳授予 IBM 的第二套权力体系。从此，IBM 的员工不再仅仅听命于上级的指挥，在业务上以客户的需求为准绳，这样的双向指挥并没有出现管理学上认为的那种多头指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“单向指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而让企业做大做强成为可能。
双向指挥是 IBM 和华为管理方法中最根本的要求。如果学会华为的战略管理、研发管理、营销管理，只是为了提高企业的战略能力、研发能力、营销能力，那还是瞄准了为领导服务，但如果有了双向指挥的机制，上面这些管理都不是部门的管理方法，而是成为横亘于企业的一项业务 —— 没有部门边界的业务。
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