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| 編輯推薦： |
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哈佛大学商学院教授菲力克斯奥伯霍尔泽-吉“竞争战略”课程精髓凝练，20多年研究与咨询经验汇集。提出“价值棒”工具，从价值创造角度揭示苹果、英特尔、米其林等30多家国际企业的常胜战略法则。结合数据分析各类企业成败的关键，充分展示战略的“简单性”本质，帮助决策者做出简单而有效的战略决策。科特勒咨询管理合伙人王赛、易方达基金公司总裁刘晓艳、米其林集团CEO孟立国、哈佛大学教授亚当·布兰登伯格等联袂推荐。湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
苹果手机价格高于同类产品，顾客为何会通宵排队争购？米其林这家生产轮胎的公司，为何会因餐厅而声名远播?怎样摆脱“价格战”的泥潭，并跳出“付市场价”的思维定式？除了提供丰厚的薪酬，调动员工工作热情的方法还有哪些？竞争对手有可能成为合作伙伴吗？如何与供应商建立紧密的联系？
战略是简单的，而能看清战略的这一本质绝非易事。很多公司完全没有战略可言，也有很多公司的战略长达百页，但空有理论框架、行业术语，缺乏数据支持，根本无法指导决策的制定。换句话说，很多企业的战略根本无法落地。
哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉凭借在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域20多年的研究经验，以及在授课过程中与来自世界各地企业高管探讨战略问题时的心得感悟，发现了战略的“简单性”这一本质，创造了“价值棒”这一工具。奥伯霍尔泽-吉教授发现，苹果、亚马逊、英特尔、百思买、米其林等很多公司之所以能够取得突出的业绩，或者缔造绝境逢生的商业传奇，主要原因是，它们将创造更大的价值作为目标，而不是单纯地追求利润。
只有为用户创造价值，企业才更有竞争力；为员工创造价值，才能留住杰出人才；为供应商创造价值，才能激发更多新机遇。
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| 關於作者： |
菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉
哈佛大学终身教授、全球MBA课程主任，哈佛大学商学院国际发展部副院长，哈佛大学商学院安德烈亚斯·安德烈森（Andreas Andresen）工商管理教席教授、战略学教研组成员。他的研究集中在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域，拥有20多年管理咨询经验。
曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院执教，目前在哈佛大学商学院的高管教育项目中教授“竞争战略”课程。他凭借出众的教学水平多次获奖，包括哈佛大学商学院为杰出教师颁发的教学成就奖，以及沃顿商学院授予的海伦·卡顿·莫斯·安维尔奖（Helen Kardon Moss Anvil Award）。
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| 目錄：
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前言 战略是简单的，但看到它的简单性绝非易事
第一部分 优化你的价值棒，让卓越的业绩如影随形
01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
价值棒，持续为企业创造卓越价值
02 机会的海洋
一些细微的调整，便能创造巨大的价值
即使是明星企业，竞争优势也会转瞬即逝
03 思考价值，而非利润
从捕获价值到创造价值
你的用户越愉悦，你的竞争力就越强
没有差异化，商业奇才也无法创造卓越
第二部分 为用户创造价值，就是为你创造价值
04 让用户鼓掌欢呼的产品才是好产品
把用户的最佳利益放在心上
学会发现创造新奇价值的机会
识别用户与中介者的真实需求
在用户选择效应中大幅受益
留住“空椅子”，一切工作的最终服务对象都是用户
05 准用户，藏在光天化日下的秘密
对于尚未活跃在你的市场里的人你了解多少
为什么你的准用户不购买你的产品
06 寻找帮手，用互补品增加胜算
最好的公司是如何发现互补品的
转移价值：互补品与其他产品的价格此消彼长
亦敌亦友，互补品之间的纠纷尤其激烈
利润池随竞争与购买时间转移
07 重新定义互补品与替代品：是敌，是友
我们总是更倾向于看到替代性而非互补性
识别互补品困难重重，源于互补品与替代品亦敌亦友
08 网络效应，助你找到市场交易的最佳临界点
三大网络效应，不断提升支付意愿
有时，赢家通吃
赢家通吃的局面是罕见的
本土竞争生来激烈，多足鼎立才是常态
专属性的代价
理解互补品开发成本对网络效应的影响
想象力与警觉性，实现企业增长的两大关键思维
09 弱势者聪明的增长战略
创造与规模无关的用户愉悦感
偏向平台的某个用户群体
为一小部分用户服务
第三部分 为员工和供应商创造价值，才会激发更多新机遇
10 聆听的力量，为员工创造薪酬之外的价值
奎斯特诊断公司的工作变革
让工作更具吸引力比单纯改进某个流程更有意义
薪酬待遇，千万不要只知道“付市场价”
11 零工与热情，为你开辟一条价值创造的新路径
工时越弹性，员工创造价值的热情越高
将短期工作与个人爱好相结合
12 供应链也是人
主动向供应商传授技能
价值捕获的阴影
第四部分 规模经济、学习效应、管理质量，决定企业生产率的三种力量
13 规模之美，寻找让你胜出的最佳规模
规模，真的大而不倒吗
寻找你的最小有效规模
规模优势，一个强有力的准入壁垒
14 学习效应，让你的竞争优势不断上升
学习曲线越长，效率提升越快
并非单纯与产量相关
15 管理质量，通过差异化提升竞争优势
现代管理手段不能实现长期生产率优势
追求运营效益，战略的跳板
第五部分 战略的全面落地，让价值驱动朝着我们想要的方向移动
16 3 个策略，将“虚”战略转变为“实”业绩
策略 1：彰显顾客身份
策略 2：减少不确定性
策略 3：设定性能标准
17 为得而舍，什么都想做的公司无法创造显著价值
构建价值地图，将取舍可视化
当高管的雄心遇到取舍
18 引导投资，如何将战略选择与用户价值相连
选择一个价值主张
细分用户群体，为其创造不同的价值曲线
营销漏斗，用户的旅程
从价值地图到战略实施
像对待用户一样，对待你的员工
第六部分 从价值到价值网络，不做“盲飞”的企业
19 连点成线，放大你的竞争优势
汤米·希尔费格的适应性
整合性战略思维
创造你的双重优势
找到你的价值棒
结语 为社会创造价值，做一家永不止步的企业
注释
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| 內容試閱：
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战略是简单的，但看到它的简单性绝非易事
战略是简单的。
我不知道用这样一个定论式语句开篇是否合适。你是本书的读者，我们彼此并不相识，我也担心会因此给你留下不好的第一印象。所以得先向读者说明，我并不喜欢妄下定论。在我通过严谨的学术研究改善管理行为的领域里，一切结论都是基于仔细的推理得到的。我使用的句式通常以“可能”为起始，并且在给出数字的同时设定95%的置信区间。
即便如此，这句话依然正确： 战略是简单的。
看到战略的简单性绝非易事。我用了多年时间，且在老师和同事的指引下，才发现了战略的这一本质，而讲述和分享这一领悟可能会更加困难。所幸我在这方面有很多实践。我在哈佛商学院执教已将近20年，在这近20年里，我几乎每周有机会和来自世界各地的高管人员及攻读工商管理硕士学位的学生探讨战略问题。在此过程中我发现，当看到了战略的简单性这一本质后，我们的思维也得到了解放。如魔法一般，这使得我们可以不再受那些高深莫测的行业术语和不一致的理论框架的束缚，
能迅速理解优秀的公司是如何做出卓越业绩的，而有些公司又为何无法发挥出自身的潜力。这种体验、这种豁然开朗所带来的自由感，正是我想通过本书与你分享的。的确，这是一本有关公司（财务）业绩表现的书，然而我的兴趣并不在于整理出一本成功公司的故事集，而是为读者提供一种强大但简单的思维方式，去思考企业及战略管理的作用。
大部分书籍能够出版都不是作者一个人的功劳，本书也不例外。在此我要特别感谢亚当·布兰登伯格（Adam Brandenburger）和哈博恩·斯图尔特（Harborne W. Stuart)，是他们为基于价值的竞争理论发展奠定了知识基础。
对于任何一位作者而言，如果没有挚友耐心地阅读初稿并给出中肯的意见，又怎么可能取得进步？在此，我非常感谢文英美（Youngme Moon）帮我捕捉到了核心框架中的关键思想，并帮助我找到了本书的思路和方向；感谢弗朗西丝·弗莱（Frances Frei）与我合作完成了前期介绍基于价值的战略理论的手册；同时也要感谢米希尔·德赛（Mihir Desai）、罗宏（Hong Luo）及丹尼斯·姚（Dennis Yao），他们强大的分析能力使得论证雄辩有力。感谢埃米·伯斯顿（Amy Berstein）、克劳迪奥·费尔南德斯 - 阿拉斯（Claudio Fernández-Ar oz）、丽贝卡·亨德森（Rebecca Henderson）、休伯特·乔利（Hubert Joly）、拉弗埃拉·萨顿（Raffaella Sadun）、戴维·约菲（David Yoffie）， 以及我在哈佛商学院战略组的诸多同事，感谢他们给予我颇为有用的点评。我要感谢哈佛商学院全球倡议中心位于世界各地的执行理事和研究员给予的帮助。皮帕·塔布曼·阿默丁（Pippa Tubman Armerding）、埃塞尔·策金（Esel ?ekin）、拉赫娜·乔拉（Rachna Chawla）、卡拉·拉朗杰拉（Carla Larangeira）、佩德罗·拉文度（Pedro Levindo）、费尔南达·米格尔（Fernanda Miguel）、安贾里·雷纳（Anjali Raina）、佐藤信夫（Nobuo Sato）、拉赫娜·塔希尔亚尼（Rachna Tahilyani）和帕特里西娅·托姆（Patricia Thome）为我带来了全球视野，并为我提供了他们在工作中遇到的许多基于价值的战略实例。
如果没有在日常课堂上与高管人员及攻读工商管理硕士学位的学生进行的数百次对话，尤其是在综合管理培训项目中与学员之间的对话，我就不可能完成这本书的写作。他们教会了我如何思考，如何以更简单且高效的方式思考战略及企业取得卓越业绩的相关问题。同时，我要感谢文字编辑佩姬·阿尔普泰金（Pegge Alptekin）认真地阅读我的手稿；感谢视效天才——斯科特·伯伦纳托（Scott Berinato）赋予本书中的图片以生命；还要感谢我的编辑杰夫·基欧（Jeff Kehoe）， 是他一直推动
着整个项目，直至圆满完成。
你准备好了吗？准备好和我一起思考、一起筑梦了吗？让我们开始吧。
01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
基于价值的战略最典型的案例就是百思买，它是美国最大的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年年底，百思买公开招聘新的首席执行官。当时亚马逊已经成功地抢了百思买的生意，发展了电子产品业务，并且为消费者提供了广泛的产品选择和极具竞争力的价格。与此同时，沃尔玛和其他大型零售商通过专注于最受欢迎的电子设备和可以批量销售的家电，抢走了百思买的市场份额。而最糟糕的也许是在消费者群体中兴起的“展厅现象”，也就是说消费者去实体店仅仅是为了确定自己更喜欢哪件商品，然后再通过电商购买。在多方夹击之下，百思买业绩惨淡也就不足为奇了。百思买想要取得成功几乎是不可能的。不少人都认为，百思买已经在劫难逃。2012年，百思买在一个季度内的亏损达17亿美元。虽然百思买的投资回报率长期以来一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十几，然而在2012年却跌至-16.7%。知名第三方研究机构桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析员科林·麦格拉纳汗（Colin McGranahan）说：“百思买就像是在用短刀应对枪战。”《商业内幕》曾刊 登 过 一 篇 文 章， 标 题 为《 百 思 买 应 该 消 亡 》（Best Buy Should Be Dead）。
百思买，依靠4个原则起死回生
卡尔森全球酒店集团的前战略顾问兼首席执行官休伯特·乔利，接受了让百思买起死回生这一挑战。乔利和他的团队设计了一个名为“蓝色重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝色重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思考了实体店的作用，并将它们看成有利资源。他们认为，未来实体店应主要具有4种功能：销售点（传统功能）、店中店模式的品牌展厅、提货点、小型仓库。
百思买自2007年以来便允许苹果公司在百思买实体店里运作自己的展厅。乔利对这个项目进行了拓展。百思买于2013年在实体店里增加了三星体验区和微软体验区，一年后又增加了索尼体验区。连亚马逊最终都在百思买的实体店里设立了开放式自助柜台。店中店的概念给百思买带来了新的收入来源和更好的消费体验。百思买当时的首席财务官莎伦·麦科勒姆（Sharon McCollam）解释道：“我们的供应商在实体店里的投资是让人不可思议的。毫不夸张地说，这个数额高达数亿美元。”同时，供应商也会为百思买实体店里自己展厅的工作人员提供薪酬补贴。而更重要的是，由于实体店里这些身着各品牌工作服的工作人员都有特定的品牌顾问的支持，并专注于某个单一品牌，百思买可以为顾客提供更深层的消费体验。这种“店中店”的做法不仅为百思买带来了收益，也能让百思买的供应商获益。百思买为供应商创造出这样一种直接接触顾客的更经济的方式，运营店中店与运营独立的品牌店相比成本更低，同时供应商也能从增加的人流中获益。因此，百思买通过降低供应商的运营成本，降低了供应商的销售意愿。
将百思买的实体店作为小型仓库的做法也被证实是有效的。乔利的团队了解到：对于顾客来说，收到新产品的速度是影响其支付意愿的一个重要因素，即时的满足感是很难被超越的。传统的做法是供应商将产品从大型配送中心寄出。这些配送中心周末不营业，同时库存管理软件陈旧，因此经常缺货且配送速度极慢。在百思买的“蓝色重生”战略中，产品会从配送速度最快的地点发出，这些地点有时是配送中心，但通常是附近的一家实体店。2013年以前，百思买可以发货的实体店数量是 400 家。一年之后，上升至1400家，这使得百思买在配送速度上第一次超过了亚马逊。另外，顾客也喜欢在线上下单，到实体店提货。几年内，百思买40%的线上订单实现了在实体店提货或发货。
乔利和他的团队也再次审视了百思买的线上表现。与很多传统零售商一样，百思买的管理层将互联网看作一种威胁，是已经成形的企业运营方式的替代品。百思买虽然建立了线上销售渠道，但也只是敷衍了事。百思买的官方网站只提供零星的产品描述、少量的顾客评价及糟糕的搜索功能，且没有整合公司的常客计划。不满意的顾客抱怨说，百思买官方网站还经常推荐一些已经断货的产品。这一切都在乔利接手后得到了改变。与之前把互联网看成替代品不同，百思买现在把它看成互补品，是一项能够提升百思买实体店价值的投资。虽然大部分顾客的消费行为始于线上，但很多顾客依然想在购
买之前亲手摸一摸商品，感受一下。乔利首次采用了线上产品价格与实体店产品价格相匹配的方式，以此将实体店顾客转化为付费顾客。即使是在线上完成交易的顾客，也会为实体店带来价值。他们到实体店里提货的时候，经常会顺便购买一些其他产品或服务包。一旦看到线上销售能够为实体店的销售提供支持，百思买便加快了对其官方网站的投资。仅仅几年时间，百思买的网站就已经与主流电商网站不相上下，百思买的线上销量也急速上升。截至2019年，百思买的电商业务贡献了1/5的盈利。
“蓝色重生”战略使百思买重获新生。让我们一起来看看乔利和他的团队是通过哪些举措来提升顾客的支付意愿，降低供应商和员工的销售意愿的（图1-2）。2016年，当乔利宣布“蓝色重生”战略已经实现了预期目标时，百思买的投资回报率已经从负数上升到了22.7%，税前利润率也翻了一番，股价在短短6年内翻了两番。
百思买的起死回生向我们展示了基于价值的战略的4个关键原则。
善于创造价值的公司都会专注于支付意愿和销售意愿。每一项重要的举措都是为了改善顾客的体验（提升消费者的支付意愿），或者增加公司对供应商和员工的吸引力（降低他们的销售意愿）。那些不能满足这个条件的举措则会被取消。例如，百思买取消了与亚马逊类似的交易市场，这是一种允许第三方供应商直接销售自己产品的交易平台，因为它无法创造价值。业绩表现优于同行的公司，都是通过难以被模仿的方式提升支付意愿或降低销售意愿的。百思买最独特的资产就是其强大的实体店网络。百思买可以在实体店中为顾客提供专业且客观的服务，这是其他竞争对手以匹敌的。亚马逊就缺少类似的实体平台，沃尔玛也并不擅长高接触性服务，而苹果公司更是无法提供客观的建议。简单性可以产生创意和支持广泛互动的空间。乔利曾经用最简单的语言描述了“蓝色重生”战略：“我们的使命是成为技术性产品和服务的权威和消费终点。我们在这里帮助顾客发现、选择、购买他们想要的产品，并且提供分期付款、激活设备等服务，为他们带来良好的购物体验，令他们最终淘汰了已有的技术性产品。我们为供应商伙伴提供最好的技术性产品展厅，在线上和线下帮助他们推广产品。”显然，顾客的支付意愿，以及供应商和员工的销售意愿才是最重要的。百思买的转变速度是惊人的，它快速提出并落实了十几项举措。如果我们要快速执行某项战略，则战略的简单性至关重要。如果每位高管、每个店长、每名员工都知道应该通过什么方法提升支付意愿或降低销售意愿，那么他们就一定可以将公司推向正确的方向。很多最成功的公司关注的重点都是如何保住自己在行业内的竞争地位，而不是提升整个行业的平均业绩。乔利解释说：“如果你还记得的话，过去，公司传达的信息都与行业的阻力有关。而今天，我们不再讨论行业阻力……我们认为，企业自身的行为比行业的外部环境具有更大的影响力。”在那些能够创造卓越业绩的企业里，我们普遍可以看到上述思维方式，其中的原因有三个：第一，对于大部分行业来说，行业内部各企业间盈利能力的差异要大于行业间盈利能力的差异。也就是说，最好的商机永远是在现有的行业里，即使对于企业来说这有一定的难度。第二，好的行业基本面也同样意味着企业要进入这个有吸引力的行业，就需要付出高额的成本。第三，企业如果已经处于挣扎求生的状态，那么一味地强调行业的阻力只会打击员工的士气，且会进一步降低生产率。“这会形成一种恶性循环，”乔利说，“一旦你开始打胜仗，员工们就会兴奋起来，也会自信起来。”百思买的内部数据显示，到2013年，员工的参与度超过了2006年至2012年的任何一个时期。
当然，与百思买的未来有关的问题还有很多。
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