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| 編輯推薦： |
1. 世界知名管理咨询机构富兰克林柯维公司的最新研究成果。
2. “无意识的偏见”是一个常常被人们所忽视，却真实存在、会对人们的事业和生活造成很大影响的因素。本书聚焦于人们如何避免无意识偏见带来的负面影响，从而改善自己的判断和行动，获得职业和个人生活的提升。
3. 本书具有较高的专业性和科学性，结合了心理学及神经科学的相关理论与研究进行论述，例如我们如何利用“神经可塑性”这一大脑可以培养的能力来消除偏见。
4. 本书不但好读，而且好用——在每章结尾提供了简单实用的独家工具包，包括绩效模型、进步模型以及重构无意识想法的方法清单等，让读者得以快速有效地实施，解决自身的无意识偏见问题。
5. 本书自出版以来受到众多名人及媒体的推荐，以及美国亚马逊读者的五星好评。
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| 內容簡介： |
每个人都有无意识偏见。我们的大脑每秒能接收1100万条信息，但我们只能有意识地处理其中的大约40条。为了弥补这个缺口，大脑只得构建捷径来帮助我们处理这些信息。这个机制虽然快捷，但也会扭曲事实，先入为主的想法会导致判断不准确，进而影响我们的决策和行为。
《无意识偏见》是任何想要超越自己这种先入为主想法的个人和领导者的理想选择。作者融合心理学有关偏见的先进理论，和富兰克林柯维公司对个人、组织发展的研究经验，解释了偏见是什么、人为何会有偏见、何时会产生偏见、如何识别偏见、如何修正偏见，并提供了30多种经过验证有效的独家工具，包括绩效模型、进步模型以及重构无意识想法的方法清单，帮助我们重新理解无意识偏见，摆脱无意识偏见的负面影响。
我们对彼此的看法以及与他人互动的方式对我们的成功和进步有着巨大的影响。打破偏见，冲破桎梏，更有力量地达到你所期望的目的地，实现你的目标。
记住，你本不必让无意识偏见限制住自己的判断与行动。
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| 關於作者： |
帕梅拉·富勒，富兰克林柯维公司包容性和偏见领域的首席思想领袖。她的职业生涯始于非营利性筹款和倡导。在获得MBA学位后，帕梅拉曾在美国国防部担任多元化分析师，专注于人力资本规划、多元化培训和劳动力统计分析。
马克·墨菲，富兰克林柯维公司的高级顾问，在过去29年中，他一直致力于为全球客户提供问题解决方案。在此期间，他还担任一家小型精品公司的联合创始人11年，该公司专门从事项目管理咨询。
周慧安（安妮·周），美国移民二代，父母来自中国台湾。现任美国电话电报公司(AT&T)商业部首席执行官，是AT&T历史上第一位担任该职位的女性，也是第一位有色人种首席执行官。2020年入选《财富》“美国最具影响力的商界女性”。她管理着3万多名员工，为全球300万企业客户提供服务。她也是富兰克林柯维公司董事会的成员。
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| 目錄：
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前言
序言
推荐序
简介
D 1部分：识别偏见
D 1章：探索身份
第2章：了解神经科学
第3章：发现偏见陷阱
第4章：拥抱正念
第2部分：培养关系
第5章：聚焦归属感
第6章：运用好奇心和同理心
第7章：探寻人际关系网络的力量
第8章：进行困难的谈话
第3部分：展现勇气
第9章：勇气是什么
第10章：勇于发现
第11章：勇于应对
第12章：勇于成为盟友
第13章：勇于提出倡议
第4部分：应用于人才生命周期
第14章：被聘用
第15章：贡献与参与
第16章：晋升
结语
致谢
关于作者
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| 內容試閱：
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在富兰克林柯维，我们认识到，如果领导力不具有包容性，如果它把任何一个人排除在外，那么它就不可能是伟大的。我们相信，为了取得成果，领导者必须确保团队中的每一位成员都能自信地说：“我是一个成功团队的一名受重视的成员，在互相信任的环境中从事着有意义的工作。”如果缺乏包容，而且不愿意真诚地探索自身存在的偏见，那么团队成员就无法自信地说出这些话，因为领导者的偏见可能会在无意中排斥了一些人，从而限制了个人与团队的进步。
作为富兰克林柯维的首席人力资源官，当员工需要获得“公正”的意见或建议时，他们就会来找我，我的职责就是为一个包容性强、绩效高的组织提供支持。然而，我发现，我们不可能真正做到不带有偏见，因为我们都是人，都会受到过去经历的影响。但我们可能做到的是，认识到我们内心都存在偏见，仔细思考我们的偏见可能是什么，并且判断这些偏见是增加了各种可能性还是妨碍了我们的工作表现。然后，我们就可以控制这些偏见对我们行为的影响，并尽可能客观和准确地采取行动。虽然这套方法还远远不够完美，但我在生活中的各个方面都在努力实践它。
几年前，我们的招聘团队与一位高级经理进行了合作，他正在为一个关键职位招聘人员。在面试了几位候选者后，他选择了一位已经在我们公司工作但职位不同的女性。我们结合市场数据确定了这个职位的薪资，但这位高级经理想和我再谈谈，希望我重新考虑一下薪资的数额。当我问他原因时，他说：“考虑到她（被选中的候选者）目前的收入，这个薪资水平对她来说将是一个很大的飞跃。”我问他是否还在考虑这位候选者合格与否，或者是否在质疑我们提供的薪资数据，他说没有。“那么请解释一下原因吧，帮助我理解你在担心什么。”我说。
他回答说：“对她来说，薪资似乎一下子增长了很多，我的薪资都从来没有过一下子这么大幅度的增长。”
这位经理内心存在偏见。经过长时间的讨论，他意识到他的偏见来自自己的经历以及他内心的一种想法，即其他人的薪资增长幅度不应该比他有过的更大。再加上我们都知道，美国企业界的两性薪酬确实存在差距，所以他原先的决定可能会导致我们公司出现两性薪酬不平等的情况。富兰克林柯维每个季度都会进行薪酬公平审查，以确保薪酬是公平的，但像这位高级经理这样的管理决策可能会开始削弱审查的积极效果。这个例子表明，无意识偏见在我们的判断、决策、潜能和工作表现中扮演着非常重要的角色，我在职业生涯中看到过很多这样的例子，这只是其中的一个。
在富兰克林柯维，我们极其关注多元化和包容性，并为改进的机会打下了坚实的基础。我们意识到了我们的无意识偏见会产生重要的影响。与许多组织一样，我们正在这方面不断取得重大进步，但我们意识到，我们需要持续地、不停地付出努力，而且我们还有很长的路要走。在我的职业生涯中，我看到一些领导者或含蓄或热情地关注着包容性，而也有一些领导者不那么重视包容性。他们的初衷是好的，但他们看不到或没有看到包容和工作成果之间的联系，甚至没有意识到自己有责任主动创造包容的工作环境。如果你无法直面你的消极的无意识偏见，在担任领导者的过程中做不到包容，那么你就不可能成为一位杰出的领导者。在一段时间内，你或许能够达成目标，并凭借你的个性力量让别人为你做事，甚至可能在公司里获得晋升。但从长远来看，要成为一位真正杰出的领导者，就需要用一种敏锐的、批判的眼光来审视自己。杰出的领导者在挑战他人的同时也在挑战自己。
在《无意识偏见》中，作者帕梅拉·富勒、马克·墨菲和周慧安很好地定义了偏见是什么，它会如何损害或促进绩效，以及为什么消除偏见对个人、团队和组织来说如此重要。他们满怀智慧和关切，准确地概述了应该如何应对无意识偏见，以及当你看到或感受到无意识偏见发生时，该如何进行纠正。
在把这部富有启发性的作品反复阅读几遍之后，我前所未有地意识到了那些存在于我内心，阻碍我工作和发挥积极影响的无意识偏见。现在，我更关注的是如何有效地影响我周围的那些人，让他们也意识到这一点，因为他们的前进脚步也受到了限制性偏见的阻碍。
当你阅读这本见解深刻的书时，你也会发现领导他人的新的、更好的方法，也将学会如何有效地应对偏见在生活中各个领域引发的挑战和机会。
享受阅读这本书的过程吧。
C. 托德·戴维斯（C. Todd Davis）
富兰克林柯维公司执行副总裁兼首席人力资源官
很荣幸能够成为《无意识偏见》中文版的第一批读者。在当今这个快速发展的世界，随着一些群体事件的发生，如何建立更多元、平等和包容的文化已成为社会进步不可或缺的一环，并得到了越来越多人的关注。本书的三位作者帕梅拉、马克、周慧安用自己的亲身经历和身边发生的一些小故事讲述了偏见给我们的工作和生活带来的影响，并通过大量的调研和实践研究，创建了一套能够有效克服偏见负面影响的框架 ——“偏见消除模型”，让我们可以有意识地看到每个人都可能存在的“无意识偏见”，并通过自身的改变，为组织中的文化建立带来积极的意义，对社会进步产生深远的影响。
在读这本书之前，我发现自己是比较回避“偏见”这个话题的，我会认为偏见是一个比较负面的词。作为领导者，如果承认自己的偏见，就意味着在团队中会让大家产生不公平感，而我并不希望大家有这样的感觉。但实际上，我无法回避人人都有偏见这一事实，因为它就是我们大脑运作的产物。书中每个章节的结尾处都有一个关于个人反思和领导者实践的彩蛋，让我有“照镜子”的机会，通过这些灵魂拷问，我发现了自己平时的一些盲点。比如“你评估过由于自己的偏见所造成的工作成本吗？你知道由此引发的变化会对他人和公司产生什么影响吗？这是否会影响他人的职业机会或者未来的发展？”当你认真思考这些问题时，就会发现自己在很多方面是存在进步空间的，所以我更愿意说这是一个进步模型，从识别自己的无意识偏见开始，然后运用自己的好奇心和同理心与他人建立关系，进而展现出勇气去应对和改变对自己和他人的偏见。改变的第一步，就是要从自己开始。
之前在策划一些内部变革创新的项目时，我会挑选那些加入公司时间比较久、经验丰富的员工一起参与，我总认为新人对公司的了解不够，新人的参与会降低会议的效率和影响变革的进程。但书中却提醒说这可能就是我存有的无意识偏见，如果一个项目团队中能安排一个入职不满六个月的员工参加，那么他将会给项目组带来很多的活力，而且作为新人，他很有可能会提出一些完全不同的想法，因为他会带着自己之前的经验不受限制地去提出问题，从而引发大家思考。因此，现在，在安排内部或者外部的项目时，我都会有意识地安排一到两个新员工参与其中。当我说到“新员工”时，你的脑海中是不是就立刻显现出年轻人的形象？看！这就是我们的无意识偏见。其实经验丰富的资深高手刚刚加入你的公司时也是新员工，让他们有更多的机会表达自己的意见，往往会收获意外的惊喜。
现在的社会对年轻人往往也有着自己的偏见。在和一些高管交流时，他们会谈到公司的年轻人比较难管理，不仅有个性，还比较随性，不如当年那个努力奋进、服从命令的自己。每个时代的年轻人总有些特别的印记，在我们初入职场时，很多资深员工可能也是这么看待我们的。那要怎么改变这个现状呢？有的公司就会让年轻员工成为资深员工的“导师”，在整个“辅导”过程中，双方不仅可以增进理解，也可以发现彼此之前可能都没有意识到的优点。我认为偏见很多时候是由于缺乏了解而产生的。最近，由于疫情的反复，很多地区的同事都开始居家办公，业务也受到了较大的影响，于是我们在线上组织了一场“火星撞地球”的活动，请公司中一些年长的员工和新生代员工一起组队交谈各种年轻人关心的话题和遇到的挑战，在11场主题探讨中，大家不仅听到了不同的观点，也解锁了很多年轻人的闪光点和不同年代人的共同点。彼此欣赏，可以产生很多新的火花和共鸣，这不仅增进了跨地区同事间的交流，同时也传递了柯维公司尊重、包容的文化精髓。
这本书中的理论和实践就像一幅幅迷人的画作，将有关无意识偏见的方方面面展现在我们的眼前。它提醒着我们需要关注的盲点，激励着我们积极通过改变带来成长，无论是对组织还是个人，社会还是家庭，都有着非同凡响的意义，让我们享受阅读的同时，也能从中看到自己的进步空间，不断获益。
冯璟
富兰克林柯维中国总经理
人人都有偏见。如果你说“我没有偏见”，那你就是在说你的大脑没有在正常运作！
从本质上来说，我们会有无意识偏见是由于我们的大脑容量有限。我们每秒能接收惊人的1100万条信息，但我们只能有意识地处理其中的大约40条。为了弥补这个缺口，我们的大脑会构建捷径来帮助我们理解这些信息。我们会关注一个愤怒的客户，而不是成百上千的热情粉丝（消极偏见）。我们会特别关注那些证明我们的策略有效的数据，而忽略那些会引起疑问的数据（确认偏见）。我们会无意识地偏爱我们遇到的第一个求职者（首因效应）。我们会喜欢和我们相似的人（亲近偏见）。
这些捷径对时间紧迫的专业人士来说是福音，让我们不用仔细考虑每个细节就能快速做出决定。但它们也会扭曲事实，导致判断不准确，并抑制我们的专业表现和发展潜力。
尽管我们努力做到合乎逻辑和公平，但我们几乎总是会怀着一定程度的偏见行事，而且并没有意识到这一点。但是，我们不应该认为有偏见的人是怀有恶意的或者在道德上是有缺陷的，这样想会阻碍我们在消除偏见方面取得进展。
我们不需要为怀有无意识偏见感到可耻，这是人类大脑工作方式的一个自然组成部分，会在我们的决定、反应和与他人的互动中有所体现。在我们的人际关系、团队、组织中都是如此。我们都有偏见，所以让我们承认这一点并开始改进。
……
关于无意识偏见，我们需要知道什么
我们对偏见的定义是：对一件事、一个人或一个群体的相对偏爱或反对。个人、团体或机构都可能拥有偏见。我们有时会意识到偏见的存在，并且会直接说出来。这里有一个常见的例子：“我们更喜欢聘用性格外向的销售人员。”有趣的是，数据显示，外向程度与销售成功之间基本不存在相关性！存在有意识的偏见往往是因为我们不顾证据，直接把某些想法认定为事实。
我们在这本书里关注的是无意识偏见，也被称为内隐或认知偏见。研究表明，我们对性别、种族、工作职能、个性、年龄/世代、社会经济地位、性取向、性别认同、家庭状况、国籍、语言能力、退伍军人身份、文化、体重、身高、体能、魅力、政治立场、虚拟/远程工作、头发颜色，甚至是某人凌乱的办公桌或姿势都可能存在无意识偏见。
这些无意识偏见会产生积极、中性或负面的影响。团队的领导者可能对合作存在偏见：当分配到一个新项目时，她的默认做法是向团队之外的人寻求反馈并检验自己的假设。因为存在这种偏见，她得到了更好的结果，这通常对她、她的同事和她的组织都会带来积极的影响。其他有一些偏见是相对中性的，比如在工作场所播放或不播放音乐的偏好。
但许多偏见都会带来显著的负面影响。结果是，这些无意识偏见会限制我们自己和其他人在整个人才生命周期中的发展机会。人才生命周期就是你的职业生涯 ——包括所有决定性时刻，比如被聘用、获得晋升，或者获得进一步发展的机会。它还包括你能得到什么样的福利。我们将在本书的第4部分更深入地探讨人才生命周期。
……
用于逐步消除无意识偏见的框架
好消息是，我们的大脑不单单会产生偏见和偏好，也会变化和成长。这需要时间，以及更重要的是，需要有意识地去努力创造新的神经通路、思维方式和习惯。这并不容易，但是能做到的。
为了实现这一改变，我们创建了一个框架，即偏见消除模型（Bias Progress Model），从识别无意识偏见开始，然后是一系列具体行动。该模型包括以下几个部分：识别偏见、培养关系、展现勇气，以及应用于人才生命周期（帮助领导者创建高绩效的团队）。
我们使用富兰克林柯维的偏见消除模型不仅是为了定义偏见，也是想提供一个框架，帮助你在消除偏见方面取得进展。在这个框架中，每一部分都会为其他部分提供动力。每个方面训练得越充分，它们就越能共同作用，培养你的自我觉知、开放心态和成长潜力，并确保你始终朝着自己的目标前进。
识别偏见
要识别偏见，我们必须首先知道偏见是什么，我们的偏见和我们的身份之间是什么关系，了解它发生的基本神经科学原理，了解一些常见的术语，知道我们什么时候最容易陷入偏见的陷阱。我们必须理智地进行内省，建立自我觉知，这样我们就能跳出自我，考虑到周围人的经历。
培养关系
我们人类最深层的需求是归属感、感觉与他人联系在一起和被理解。偏见消除模型的第二个组成部分是运用同理心和好奇心来培养有意义的关系。同理心和好奇心是同一枚硬币的两个面——建立人际关系的感性和理性方法。如果我们能与他人建立有意义的关系，我们将常常发现我们会对自己学到的东西感到惊讶，这是对偏见和先入为主想法的一种透彻检查。培养关系为我们提供了一条路径，通过了解人们真实的一面而非固守原先的印象，我们就能够逐步消除偏见。
展现勇气
我们通常认为展现勇气的行为是自以为是而大胆的。但勇气的展现并不总是高调或炫耀的，它有时很安静，很小心。将小心谨慎和勇气相结合，我们可以在消除偏见方面取得进步。偏见消除模型的第三部分包括四种勇敢的行动：勇于发现偏见，勇于应对偏见，勇于成为盟友，勇于提出倡议。
应用于人才生命周期
对于领导者来说，在人际关系和所有团队中应用偏见消除模型可以推动团队向高绩效区迈进。在人才生命周期中，识别偏见、培养关系和展现勇气可以使组织的表现变得更好。
人们常说现代组织（企业）的竞争也是人才的竞争。组织想要留住顶尖人才，确保合作和创新，实现这些目标的方法就是人才生命周期。我们通常认为人才生命周期属于法律和人力资源政策领域，但要确保人才生命周期循环下去，所有的领导者都必须超越公司手册中的规定、政策和程序。偏见消除模型的最后这一个组成部分，即围绕在模型四周的部分，可以确保员工遵守公司政策，并带来实实在在的结果。
我们将继续在本书中介绍并探索偏见消除模型。本书分为四个部分：
第1部分 识别偏见
第2部分 培养关系
第3部分 展现勇气
第4部分 应用于人才生命周期
偏见消除模型来自富兰克林柯维公司的“无意识偏见：理解偏见以释放潜能”（Unconscious Bias: Understanding Bias to Unleash Potential）的工作对话，医疗保健、银行、技术、石油和天然气、执法、政府和零售等多个行业的数千名各层级领导者已经对该模型进行了测试。作为这项工作对话的首席设计师，我有幸构建并向众多参与者介绍了这个项目，并且与全球的顾问团队合作，根据他们对实施过程的反馈完善了材料。我发现，在不同的行业和地区，领导者和组织都会遇到偏见抑制绩效的情况，但他们不确定该怎么做。《无意识偏见》这本书就是为了解决这个问题。
……
消除无意识偏见真的有那么重要吗？
有大量的数据表明偏见和绩效之间存在相关性。减少偏见可以帮助你的团队和组织取得更好的结果。事实就是如此。
偏见会对工作中的决策、绩效、创新和结果带来负面影响。我们在本书中主要做的就是思考偏见会如何抑制或提高绩效。那些认为上司对自己怀有偏见的员工不说出自己的想法，不投入工作，并在一年内离职的概率是一般员工的三倍。如果你一直在遭受偏见，你就会完全理解我们的观点。如果你没有受过这样的待遇，你可能也已经在不知不觉中促成了偏见的形成或造成了某些结果，意识到这点可能会令你感到非常震惊。
作为人类，最基本的事情就是如何看待和对待彼此。这就是为什么理解偏见并经常对它们提出挑战很重要。
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