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| 編輯推薦： |
1.聚焦如何激发开发者的潜能、如何管理技术人员的作品，充分赋能开发者，才能驱动企业的增长与创新。元宇宙时代，企业的数字化转型将进一步加大对技术人员的需求和要求，如何管理，如何激发这些人才的潜能已成为现实需要，也是管理者普遍面临的难题。
2.极客CEO作者数十年的管理经验大公开，提供有效方法论。作者拥有十几年的软件开发人员和企业高层管理者的智慧、经验和洞察，发展有一套独具特色的方法论及工具包，极易上手和应用。书中更有“穿上客户的鞋子”“跳入深水区以学会游泳”等有效方法，帮助读者更好地理解与汲取管理经验。
3.一众大咖推荐，行业内争先阅读：《精益创业》作者 埃里克 · 莱斯 作序；亚马逊CTO 沃纳 · 沃格斯、Salesforce创始人兼CEO 马克 · 贝尼奥夫 、思科前CTO、蔚来汽车北美CEO 伍丝丽、Glitch公司CEO 阿尼尔 · 达什 联袂推荐。
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| 內容簡介： |
开发者思维，不只是一种让开发者感到被重视的管理方式，更是企业制胜数字化转型的全新方法论。
从苹果、谷歌到亚马逊，将开发者视为真正的战略人才和合作伙伴的公司正在取得成功。
如今数字化革命浪潮正在重塑企业管理格局，软件开发者成为现代数字经济竞争中急需的人才。然而，大多数公司仅把他们当成数字工厂的打工人，却没有真正了解如何充分解放他们的潜力。我们需要充分理解和激励开发人员，用软件的力量驱动企业增长与创新。
Twilio联合创始人、CEO 杰夫·劳森，将十几年的开发者管理经验汇集成《开发者思维》一书，为读者提供了一种全新的思维方式：应对数字化转型，一家企业需要所有职能部门之间通力协作和思维转变，再加上实际编写代码的软件开发者的贡献，才能共同为公司打造数字化未来。他还用诸多的行业案例为读者展示了，那些创造出改变行业的产品的商业领袖是如何持续做好三件事的：，他们明白为什么开发者比以往任何时候都重要；第二，他们真正了解开发者，并知道如何激励他们；第三，他们愿意并擅于为开发者的成功投资。
既是开发者又是CEO的独特身份使杰夫·劳森能够将企业高管使用的管理语言与高绩效、有创造力的极客文化联系起来，构建“开发者思维”的思考模式，帮助商业领袖、产品经理、技术领袖和管理人员更好地理解技术人才并与之合作，以实现他们的共同目标——创造优秀的数字产品和体验，在数字化时代中快速取胜。
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| 關於作者： |
杰夫·劳森（Jeff Lawson），美国云通讯服务商Twilio联合创始人兼首席执行官，拥有近25年的产品开发和创业经验。
作为一位毕生从事软件开发的人士，杰夫于2008年创办了Twilio，该公司总部位于硅谷，它是全球增长快的科技公司之一，被《彭博商业周刊》评为“2021年全球值得关注的50家公司之一”。谷歌、脸书、网飞、优步、爱彼迎、耐克等巨头都在使用Twilio的平台，为广大用户日常使用的众多网站和应用程序添加通信功能。
杰夫还是一位能洞察用户需求，对市场极为敏感，并持续在互联网领域努力耕耘的连续创业者，他曾创办过Versity.com和Nine Star，此外他还是StubHub的创始CTO，并且是亚马逊云的初代产品经理之一。他一直热衷于花时间研究开发新的软件和硬件项目。
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| 目錄：
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目录
推荐序? 重新理解软件及软件开发人员的价值 / 埃里克·莱斯 / VII
自序? 一块广告牌引发的开端 / XIII
部分? 为什么开发人员从未如此重要
章? 构建或是死亡 / 003
从成本中心到战略核心 / 006
软件人的思维方式 / 013
为什么购买软件不再是合理的选择 / 018
银行业的构建或是死亡之争 / 019
第二章? 全新的软件供应链 / 033
软件简史 / 036
亚马逊云改变了游戏规则 / 040
我们是如何一步步发展起来的 / 044
构建和购买 / 048
快问开发人员你应该购买哪些服务 / 053
第二部分? 理解并激励开发人员
第三章? 嗨，我是杰夫，我是一名开发人员 / 059
“快问开发人员”方法论的起源 / 083
第四章? 代码之中有创意 / 089
与乒乓球台无关 / 095
阿什顿·库彻与编程马拉松 / 100
奥巴马总统向开发人员提出请求 / 103
Basecamp 公司：分配问题而非任务 / 106
在危急关头向开发人员提出问题 / 108
用户同理心 = 更好的产品 更快的交付 / 112
让人抓狂的软件是怎么构建出来的 / 116
初创公司征集令 / 121
分享问题，而不是解决方案 / 124
第五章? 实验是创新的前提 / 127
所有伟大的创意都始于微末 / 131
实验多多益善 / 136
承诺过大的危害 / 138
巨大的成功、痛苦的失败以及中间地带 / 141
何时终止实验？快问开发人员 / 144
不用喜欢失败，但要容忍这个过程 / 146
如何在失败时不让客户失望 / 147
朝着全垒打墙，奋力挥棒 / 151
第六章? 招聘开发人员 / 153
招募优秀的领袖人物，其他人会追随而来 / 155
自主、精通和目标 / 157
第三部分? 支持开发人员取得成功
第七章? 创造一个开放的学习环境 / 179
开放式项目评审 / 184
苏格拉底法 / 186
不带责罚的事后剖析 / 190
跳入深水区以学会游泳 / 195
在实践中学习 / 198
孵化式训练作为招聘优势 / 202
想象另一种选择 / 204
第八章? 小团队和单线程领导者 / 207
两张比萨饼团队的起源 / 210
一打贝果面包团队 / 212
客户、使命和指标 / 217
有丝分裂 / 219
单线程领导和简化决策 / 221
更好合作的谬论 / 226
STRIPE ATLAS：打造一心一意的团队 / 229
第九章? 穿上客户的鞋子 / 239
穿上我们客户的鞋子 / 245
BUNQ 的故事 / 247
在客户面前露露脸 / 251
从新闻稿开始 / 255
开门而不是建墙 / 258
第十章? 揭开敏捷的神秘面纱 / 261
为什么要采用敏捷方法 / 263
敏捷的要素 / 268
敏捷的问题 / 275
敏捷的陷阱 / 282
一切皆需适度 / 286
第十一章? 投资基础设施 / 291
基础设施的艰难发展 / 296
杰森的原则 / 301
错误的对立：要么快，要么好 / 307
快速行动，重复工作 / 308
咬紧牙关，长期坚持 / 312
后记 / 315
致谢 / 321
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| 內容試閱：
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自序
一块广告牌引发的开端
2015年初，特维利奥租下了旧金山101号公路旁的一块广告牌。就像洛杉矶著名的电影广告牌一样，科技公司的广告牌已经成为湾区的一道风景。我们之所以做这件事，目的之一是建立品牌知名度，同时这也是一种招聘策略，目的是让成千上万名工程师在上下班的路上看到它。当然，这么做还有一点超级极客抢风头的小心思，我们所有人都竭尽全力地希望想出一句睿智的广告语，比如一个只有硅谷人才懂的圈内笑话或说法。
于是，我们预订了那块广告牌，但问题是，我们不知道该在广告牌上放什么。我们就此展开了激烈的争论。有人说我们应该放上客户的推荐语。我们可以放上使用我们云通信平台的知名公司的标识。这至少可以解决我们面临的挑战，即我们虽然是一家成功的企业，但是没有人听说过我们。当时，我们的年收入已经达到大约1亿美元，正在首次公开募股（IPO）的路上大步前进，但我们的品牌并非家喻户晓。这是因为特维利奥不面向消费者销售产品。我们向软件开发人员出售服务，以使他们开发的应用程序可以通过语音、短信和电子邮件等进行通信。我们拥有众多优质客户，包括优步、来福车、WhatsApp、Zendesk、OpenTable、诺德斯特龙和耐克等。但我们的软件隐藏在众多网站和移动应用程序的内部。事实上，如果你是上述任何一家公司，或是成千上万类似公司的客户，你无疑已经在不知不觉中使用过特维利奥的产品。
现在，鉴于我们已经投入50万美元预订了这块广告牌一年的使用权（没错，湾区房地产价格虚高之风甚至已经扩散到广告牌市场！），我们需要确定在上面放置什么信息。同时我们还面临后期限的压力—到了那一天，工人需要爬上梯子并把广告张贴上去。我们雇用了一家广告公司。他们为这个项目投入了自己好的创意团队，并提出了一系列创意。他们采访了数十位客户，即那些使用我们平台为其应用程序添加通信功能的软件开发人员。他们还采访了我们的多位员工（我们称之为特维利奥人），询问他们认为是什么让特维利奥如此与众不同。经过几个月的努力工作和重重审议，我们举行了一次大型“揭秘”会议。如果看过电视剧《广告狂人》（Mad Men），你就会见过类似的场景：广告公司向客户（即我们）大力推销他们想出的全套绝妙创意。有精美的广告模板，还有创意大牛从文案角度进行延伸阐释。声势巨大。但是他们的每个创意都略显平淡无奇。我们一个都没有看中。争论各方相持不下。
终，我们距离应该竖起广告牌的日子只剩下不到一周的时间（广告公司说他们必须要准备好广告设计稿了），但我们仍然没能找到一种简洁明了的方法来阐述特维利奥到底是干什么的。直到星期五的下午，我们依然毫无进展，但我们也不能丢下未完成的设计稿就去度周末。我和我们的首席营销官、创意总监及首席运营官围坐在一起，试图从一堆平庸的文案中“矮子里面拔将军”，这时，我脱口而出一个疯狂的主意。我说：“为什么我们不直截了当地说‘快问开发人员’（Ask your developer）呢，你们知道，就像电视广告里经常说的，‘快问您的医生，这种药是否适合您使用，’我们可以直截了当地说：‘快问开发人员，特维利奥是否适合您。’”
我当时其实是半开玩笑。但越琢磨这个口号，我们就越觉得它很合适。开发人员是传播我们及产品信息的人。我们没有做太多营销工作，只雇用了几位销售代表。当时我们的大多数员工都是工程师。如果有人想知道特维利奥是做什么的，好的方法就是询问开发人员。
所以，我们后竖起了一块亮红色的广告牌，上面以巨大的白色大写字母拼出一行字：快问开发人员（ASK YOUR DEVELOPER），在其下面是我们的公司标志和公司名称。就这么简单明了。
这块广告牌引起了轰动，至少相对于其他广告牌而言。著名科技行业营销顾问安迪·拉斯金在Medium发布的一篇文章中使用了《特维利奥如何完胜海明威》（How Twilio Bested Hemingway）的标题。他指的是一个传奇故事（虽然很可能是杜撰出来的），在故事中，欧内斯特·海明威和人用10美元打赌，说他可以只用6个英文词写一部小说，终他凭下面的文字赢得了赌注：“出售：童鞋。全新。”（For sale: Baby shoes. Never worn.）。拉斯金说，我们只有三个英文词的广告牌也有异曲同工之妙，是“一个绝佳例子，说明极简的信息也能传达一个强有力和打动人心的故事”。我不敢肯定海明威老爹是否会心甘情愿地服输，但是嘿，如果有人把你广告牌上的文案和一位有史以来伟大的小说家相提并论，你自然会甘之如饴地接受赞美，而不会吹毛求疵。
这个信息的成功之处在于，我们没有试图解释我们到底是干什么的。相反，我们引发了一场对话，并由此吸引了人们的关注，因为我们激起了他们的好奇心。之后，随着人们主动去了解我们，他们将会收到我们想要传达的信息。
更重要的是，这个信息有两重含义。在其中一个层次上，我们直白地表示，虽然你可能不知道特维利奥是干什么的，但“你的开发人员”肯定知道。我们以搞怪的自嘲方式承认了，我们并不是一个家喻户晓的品牌。不久之后，特维利奥上市，估值20亿美元，并且市值很快就翻了一番，达到40亿美元。《福布斯》（Forbes）杂志将我们放上了封面，称特维利奥为“世界上性感的股票”，并宣称“神神秘秘的特维利奥是那些的应用程序背后的隐形力量”。
到了2020年夏季，我们已经拥有19万位客户，800万名开发人员在我们的平台上拥有账户。2019年，我们的收入超过10亿美元。我们嵌入了成千上万的应用程序和网站：当你在优步的应用程序里发短信给你的优步司机时，那背后有特维利奥的功劳；当网飞在允许你登录前向你发送一条包括六位数字代码的短信时，它的背后还是我们；当你从DoorDash订购晚餐时，食物已经送到的通知将通过特维利奥发送。你明白了吧，你可能每天都在使用特维利奥，只不过你没有意识到而已。
我们的方法是支持那些在各种公司工作的开发人员快速、自信地将强大和易于学习的通信模块整合到他们正在构建的应用程序中，从而彻底赢得他们的心。因此，我们成功的秘诀在于给一个特定的人群赋能，那就是软件开发人员，而此前很少有供应商将这群人视作客户。这就是为什么众多开发人员知道特维利奥，但公司其他部门的人并不知道我们是干什么的。因此，快去问开发人员吧。
此外，我们的“快问开发人员”广告语还传递了另一重含义。它是针对商业人员提出的一个建议，那就是，开发人员可以在建设伟大公司的过程中成为伙伴。在许多公司，开发人员与他们正在解决的商业问题及他们服务的客户脱节。这也许是出于他们自己的选择，也许是因为在公司既有工程和管理过程中，开发人员的工作职责只是按照要求编写代码。在某些公司中，普遍存在软件开发过程冰冷和缺乏热情的现象，无论是对企业还是对开发人员来说，这都是一场悲剧。我认为这是一种失败，因为人们未能充分发挥这些天赋惊人的人才的潜力。
但是在一些表现出色的科技公司，开发人员不仅全面负责他们编写的代码，而且往往还在产品和业务策略中扮演着重要的角色。他们以匠心看待自己的产品，而不仅仅把这当成一份工作，在这样做的过程中，他们为客户提供了愉悦的数字体验，苹果（Apple）、谷歌（Google）、声田（Spotify）和优步正是这样的公司。以这种方式运作的公司能够吸引并留住人才，不断以创新
重新理解软件及软件开发人员的价值
埃里克·莱斯（Eric Ries）
在21世纪，所有企业都需要成为数字企业。客户会基于市场上好的数字化产品来设定他们对服务和用户体验的期望。终，他们会对任何一家公司都抱有同样的期望，而不管其所处的是什么行业。这意味着，任何一个组织，只要其目标不局限于勉强活下去，而是期待着能够获得成功，那么它就需要了解如何通过构建软件进行创新，以及如何雇用和管理软件开发人员。
过去十年里，我一直在帮助各种各样的公司（从硅谷的初创公司到《财富》50 强的工业巨头）通过采用我在《精益创业》（The Lean Startup）一书中概述的原则，增加他们实现突破性创新的机会。因此，我经常发现自己竭力向对软件一窍不通的领导人解释到底什么是半导体革命，但他们中许多人仍然相信，他们的企业能够以某种方式避开这场颠覆性海啸的冲击。
我曾经与一群大型医院行业协会的高层领导人一起工作，他们迫切希望改善患者体验，但在我们共事的那段时间里，他们一直都在找各种借口来解释为什么患者体验会如此糟糕。我苦口婆心地劝说他们使用数字化工具来实现他们所期待的那种转变，可他们一句都没有听进去。后，我问他们中有多少人使用过优步（Uber）或是来福车（Lyft）的网约车服务，所有人都说用过。于是，我让他们把手机从口袋里拿出来，观察那两个应用程序如何显示已经有车接单，以及车辆的具体位置。我让他们想象一下，如果某个患者知道在什么时间护士或是医生会出现在他们的房间提供帮助，那对患者体验意味着什么。得益于软件的支持，对医务人员来说，做到这一点并不比网约车公司更困难，只不过那种认为软件和患者护理之间毫无关系的错觉会阻碍其成为医疗行业的常态。
数字革命正在从根本上改写大管理的规则。软件既降低了交易成本，又消除了进入壁垒，同时加快了变革的步伐。不能适应这种速度和强度的公司和组织将逐渐出局。放眼当今世界，很少有人既有作为软件开发人员，又有作为企业高管的经验，而这正是杰夫如此独特的原因：他对这两个领域均有涉猎。我曾经见证过一些大公司的高管无意中破坏了他们自己在数字化转型中的成功，他们做出（或是没能做到）的某些行为剥夺了对人才的赋能，并扼杀了创新。
我曾经为一家生产家庭用品的公司提供过咨询。他们试图找出一种方法，以便通过小规模的试点计划来测试一种新产品。我建议他们首先创造出一个小化可行产品（Minimum Viable Product，MVP），用《精益创业》中的术语来说，即一个MVP，指一个性能恰好过线的产品版本，既能够让公司从少数消费者那里收集关于产品价值的有用反馈，又能够快速和廉价地创造出来。这个想法的目的是借助MVP来尽快收集信息，以便确定下一步开发过程。通常情况下，这家公司必须生产大量新产品，并在几家商店进行试销。但那一次，公司已经建成了一个实验室，并生产出了足够数量的产品，团队成员每天都会把造出来的产品带回家，因为他们非常喜欢它。这立刻让我看到了一个机会，能够将其作为MVP。团队成员完全可以把这些产品分发给50位客户进行试用，然后收集他们的反馈，而不是把产品拿回家。
为了解决客户招募的问题，并确保其能够持续得到供应，我建议他们在网上进行招募，让客户注册和订阅服务，并使客户可以在需要更多产品时向试点团队发送短信。我强调，这是一个完美的例子，说明了软件可以怎样提升速度和降低成本，从而使公司在市场上占据优势。团队可以快速建立这种系统，并利用它来获取关键信息，以便能够更好地将产品推向市场。这个想法对他们来说无异于一个魔法。但这并不是魔法。这正是现在特维利奥（Twilio）公司每天为成千上万家公司提供的服务。
我还想再讲一个故事。我合作过的一家大公司的首席执行官热切希望实现数字化转型和为客户提供在线浏览与订购服务，开其所在行业之先河。他们启动了一家内部初创公司来创建一个实验性的网站，这个内部初创公司由一个积极性高涨的年轻团队掌舵，他们没有威望，也没有资源可供支配，但全心投入，致力于打造这个MVP。问题是他们不知道如何创建网站或编写软件。他们完全没有技术背景。一开始，他们找到公司的IT部门寻求帮助，但IT部门拒绝了他们，因为这个疯狂的项目不属于IT部门的职权范围。接下来，他们考虑聘请一家外部代理商来创建网站，但那样做的成本太高。终，他们招聘了一位对编写代码跃跃欲试的设计师，并开始着手启动项目—但这又带来了新的问题。在这家公司中，设计师是不允许编写代码的。
这个例子告诉我，即便有首席执行官的支持和一个热情高涨的团队，确保这个团队获得成功仍然需要大量的工作。首先要选择合适的参与者，然后还要充分授权他们以取得进展。《开发者思维》（Ask Your Developer）一书可以帮助公司把首席执行官的热情和一线的人才有机结合，转化为公司真正想要的结果：通过数字化转型实现的卓越客户体验。那些充分发挥员工潜能的公司将在未来几年和几十年获得丰厚的回报。
我有幸目睹了杰夫·劳森和他在特维利奥的非凡团队所创造的一切，它们已经以无数种方式紧密地融入了我们的世界，尽管我们可能并未意识到。正是由于杰夫对公司的长期愿景，以及他将极具才华的人才聚集在一起的能力，我们现在生活中运行的许多隐形基础设施才能够无缝和优雅地运行。特维利奥使你能够给优步司机发短信或在网上订比萨。它嵌入葫芦、推特（Twitter）和Salesforce中，帮助沟通和信息共享。它在房地产和医疗保健行业，以及众多非营利组织和救济组织中也发挥着作用。它还正在帮助那些从未想象过自己是一家数字公司的企业进行着非凡的转型，并在面临生死存亡的巨大压力下实现成长。
《开发者思维》开宗明义，首先阐述了真正理解好软件能做到什么的重要意义。正是这种想象力的初飞跃，使领导者能够理解软件开发人员的价值。从这一点出发，这本书解释了为什么即使一家公司雇用了才华横溢的程序员，但如果没有良好的管理来帮助他们充分发挥潜能，也不可能做到人尽其才。每一家公司都需要雇用掌握开发和创造技能的人来帮助公司成长和转型，但公司还需要愿意倾听这些人的意见，明白必须做到什么才能从他们交付的东西中收获利益。
正如杰夫所言，如果一个组织中的领导者高高在上，远离那些负责界面和用户体验的员工，这将带来破坏性的后果。建立适当的架构和体系，使想法不仅能自上而下地流动，而且可以自下而上流动，以及可以在组织中跨越不同领域流动，是组织得以繁荣发展而非仅仅挣扎求生的关键。在与大量正在进行数字化转型的公司合作之后，我一次又一次地看到，那些在尝试数字化转型之前、而不是之后进行这种管理转型的公司获得了更大的成功。如若希望推动经理人和公司领导者与他们所雇用的软件开发人员相互理解，从而使他们能够通力协作，成功地驾驭当前不确定性的形势，那么这本书当属一本之书。
《开发者思维》一书为我们呈现了令人信服的论述，阐明了软件及其应用的核心作用。这本书同时也为那些希望在组织的各个层面之上构建下一代公司的人士提供了实用的建议。杰夫一方面对软件可以实现的功用拥有天才的理解，另一方面，他也对组织在尝试数字化转型时经常会遇到的麻烦具备深刻的洞见，这无疑是一个有力的组合。对于那些知道数字技术对其未来至关重要，但却不知道如何实现这一目标的人来说，这本书极为关键。同时，任何认为自己没有经营数字业务，因而与此无关的人也应该读一读这本书，以便帮助他们直面现实，了解为什么这种想法并不正确，并开始理解需要做什么才能实现转型。
现在可说是一个合适的关键时机，让更广泛的受众了解杰夫的智慧、经验和洞察。无论是初创公司还是处在重塑边缘的公司，无论是管理者还是对公司繁荣发展必不可少的开发人员，《开发者思维》必将成为一个重要的资源，它将帮助人们理解下列三个方面的紧密联系，即：软件、开发软件的人，以及在构建和改变数字时代所需的组织中他们能够提供怎样的价值。
（埃里克·莱斯，IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，著有《精益创业》《精益创业2.0》）
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