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| 編輯推薦： |
建设一支训练有素的队伍
培养精英员工，修炼强领导力
营造共赢氛围，驱动效率提升
推动良性竞争，激发“鲶鱼效应”
制定规则制度，警惕人情“怪圈”
建设团队文化，凝聚员工力量
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| 內容簡介： |
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本书针对团队管理过程中涉及的员工培养、效率、制度问题，从认识自身管理能力、选人用人、员工培养、开会沟通、安排工作、数据分析、工作授权、引导协作、团队激励等多个方面论述了团队管理的具体方法。 本书旨在帮助团队管理者认识团队管理过程中的常见问题以及这些问题出现的原因，助其规避管理风险。书中结合了丰富的案例，能够帮助团队管理者开拓管理思路，突破管理瓶颈，具有很强的可读性和可操作性。 希望本书能让管理者掌握相关的团队管理方法，并将其运用到实际管理中，打造有凝聚力的高绩效团队。
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| 關於作者： |
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栾达，势学咨询创始人，CEO共创联盟发起人，CEO创业谈发起人，远行地产集团商学院院长。工商管理硕士，AACTP 国际认证培训师，中科院心理研究所心理咨询师。连续创业者，专注培训与咨询领域，从0到1开办5家公司，为 1000多家公司提供培训与咨询服务，精通组织效能提升系统的研究与实践，注重培训的实战性、落地性、转化性、持续性，助力公司打破经营与管理的壁垒，打通培训与绩效的“后一公里”。
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| 目錄：
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员工培养 效率提升 制度规则
X
第2章
知人善任：
聪明的领导者要学会人尽其才 / 22
2.1 选人：从源头把握人才质量 / 23
2.1.1 敢于选择比自己优秀的人 / 23
2.1.2 品德优先，能力第二 / 24
2.1.3 年轻和有经验哪个更重要 / 26
2.1.4 为什么不用“空降部队” / 27
2.2 知人：你真的了解你的员工吗 / 29
2.2.1 没事多与员工聊聊人生 / 29
2.2.2 员工没你想的那么差 / 31
2.2.3 发现员工的核心诉求 / 34
2.3 用人：领导者的主要工作就是“用人” / 35
2.3.1 价值观相同的员工好用 / 35
2.3.2 能者上，中者让，弱者下 / 37
2.3.3 换人不含糊，用人不皱眉 / 38
2.3.4 用人要疑，疑人也可用 / 39
2.3.5 《西游记》中的用人之道 / 40
2.4 留人：留下老员工才能提升运转效率 / 43
2.4.1 学会抓住核心人才，人多不一定力量大 / 43
2.4.2 薪酬福利是“金手铐” / 44
2.4.3 让员工有事可做 / 45
第3章
培养员工：
高手都是培养出来的 / 46
3.1 新手是如何进化的 / 47
目录
XI
3.1.1 新人入职，让他知道来干什么 / 47
3.1.2 新人过渡，让他知道如何能做好 / 48
3.1.3 新人进阶，让他接受挑战性任务 / 48
3.1.4 提升信任，与他建立互信关系 / 49
3.1.5 新人进化，让他融入团队主动完成工作 / 49
3.2 老员工也有进步空间 / 50
3.2.1 职业技能培训，从老员工到专家 / 50
3.2.2 职业素养培训，防止职业倦怠 / 51
3.2.3 职业生涯发展培训，创造更大发展空间 / 51
3.3 接班人该怎么选择 / 52
3.3.1 寻找忠诚的、高潜力的员工 / 52
3.3.2 培养几位不同类型的接班人 / 53
3.3.3 从基层开始，培养资历 / 53
3.3.4 从轮岗开始，锻炼能力 / 54
第4章
安排工作：
工作分配是管理者的能力 / 56
4.1 设置有效的目标和计划 / 57
4.1.1 目标制定：遵循SMART原则 / 57
4.1.2 目标分解：自上而下法 自下而上法 / 58
4.1.3 签订目标责任书：为实现目标保驾护航 / 62
4.1.4 建立看板：让目标进度可视化 / 64
4.1.5 把握执行关键期：月初紧 月中查 月末冲 / 66
4.2 布置工作的6个步骤 / 69
4.2.1 明确任务具体到个人 / 70
4.2.2 设置任务完成的时间 / 71
4.2.3 跟下属一起制定任务标准 / 71
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
4.2.4 确认员工准确理解了任务 / 72
4.2.5 任务布置后，需要有监督 / 73
4.2.6 验收并考核 / 73
4.3 员工学会汇报，领导更轻松 / 74
4.3.1 如何与员工约定工作汇报的时间 / 74
4.3.2 阶段性工作汇报如何安排 / 75
4.3.3 如何对待不会汇报工作的员工 / 76
第5章
数据分析是提升效率的“神器” / 80
5.1 数据分析的方法 / 81
5.1.1 对比分析法 / 81
5.1.2 分组分析法 / 82
5.1.3 平均分析法 / 82
5.2 数据分析的工具 / 83
5.2.1 Excel：基本的数据分析工具 / 83
5.2.2 BI工具：为数据分析而生 / 85
5.2.3 R和Python等编程语言：灵活的数据分析工具 / 86
5.3 如何开展数据分析工作 / 87
5.3.1 提高团队对数据管理的认识 / 87
5.3.2 健全管理机制，完善管理制度 / 87
第6章
有效沟通：
沟通是保证团队高效运转的基础 / 90
6.1 沟通应避免假、大、空 / 91
6.1.1 好领导都是讲故事的高手 / 91
目录
6.1.2 问对问题，让员工自己找答案 / 93
6.1.3 员工只看领导做什么，而非说什么 / 95
6.1.4 如果你强调什么，就检查什么 / 96
6.2 有效批评也是一种合理的沟通方式 / 98
6.2.1 公开表扬，私下批评 / 98
6.2.2 “对事不对人”是批评的原则 / 99
6.2.3 指出问题所在，胜过一味批评 / 100
6.2.4 问清缘由，及时改正 / 101
6.2.5 用批评逆向激励员工 / 102
6.3 倾听胜过千言万语 / 102
6.3.1 传达共情，用心倾听 / 103
6.3.2 适时回应，表达尊重 / 105
6.3.3 如何通过倾听寻找关键信息 / 106
6.3.4 防止倾听时出现主观价值判断 / 107
6.4 放低姿态，学会引导 / 109
6.4.1 好领导从不跟员工硬碰硬 / 110
6.4.2 不要试图在员工有情绪的时候讲道理 / 112
6.4.3 把居高临下的权威转换为平等对话 / 113
第7章
高效开会：
开会不是形式主义而是提升效率的关键 / 115
7.1 那么多会，都有什么用 / 116
7.1.1 日例会：准备一天的工作 / 116
7.1.2 周例会：分配小组任务 / 118
7.1.3 月例会：周业绩环比 / 121
7.1.4 年例会：展望来年大趋势 / 123
7.2 会要怎么开，才有效率 / 125
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
7.2.1 自上而下：说清楚重点 / 125
7.2.2 自下而上：把握住方向 / 126
7.2.3 管控好开会的时间 / 127
7.2.4 开会之后，注意得出结果 / 128
7.2.5 如何评估会议质量 / 129
7.2.6 如何召开远程会议 / 130
7.3 协调会议，团队分歧早解决 / 132
7.3.1 协调撞单尴尬 / 132
7.3.2 协调分配比例 / 133
7.3.3 协调客户次序 / 134
7.3.4 协调人员更换 / 135
第8章
学会授权：
别让自己“背上的猴子”太多 / 137
8.1 什么样的工作可以被授权 / 138
8.1.1 必须授权的工作：简单、重复、风险低 / 138
8.1.2 应该授权的工作：风险不大或风险可控 / 140
8.1.3 可以授权的工作：领导可以做员工也可以做 / 141
8.2 对员工留二分之一的信任 / 142
8.2.1 授权前与员工充分交流 / 142
8.2.2 责权对等，“权”应如何给 / 144
8.2.3 相互信任，不轻易干涉 / 145
8.3 授权工作的控制 / 147
8.3.1 授权不是弃权 / 147
8.3.2 进行过程控制 / 149
8.3.3 不可纵容员工 / 150
目录
第9章
团队协作：
完美的团队永远大于完美的个人 / 152
9.1 成为引导者，而非命令者 / 153
9.1.1 “跟我上”和“给我上”的区别 / 153
9.1.2 尊重每一位员工，包括那些制造麻烦的人 / 154
9.1.3 在团队中，好采用合作的态度 / 155
9.1.4 有责要担当，有利要分享 / 156
9.2 贝尔宾团队角色理论 / 158
9.2.1 人际相关的团队角色：外交家、协调者、凝聚者 / 158
9.2.2 思考相关的团队角色：智多星、审议员、专业师 / 159
9.2.3 行动相关的团队角色：鞭策者、执行者、完成者 / 160
9.3 团队成员需要有参与感 / 161
9.3.1 让每个人都成为决策者 / 161
9.3.2 杜绝团队中的“划水”现象 / 163
9.4 打造高执行力团队 / 165
9.4.1 为什么团队执行力不佳 / 166
9.4.2 慈不掌兵，领导者须有魄力 / 167
9.4.3 你的团队是“拖延症”晚期吗 / 169
9.4.4 让员工做问题的“终结者” / 170
第10章
团队激励：
涨工资是基础的激励手段 / 173
10.1 十句空泛的说教不如一句真诚的赞美 / 174
10.1.1 养成先称赞的好习惯 / 174
10.1.2 学会给员工“戴高帽子” / 175
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
10.1.3 表明对员工的期待 / 176
10.1.4 用建议的口吻下达工作指令 / 177
10.2 给落后员工一点儿掌声 / 178
10.2.1 员工汇报坏消息时，不要急于训斥 / 178
10.2.2 对业绩差的员工，先认可再找原因 / 179
10.2.3 与爱发牢骚的员工推心置腹地谈一谈 / 181
10.3 学会用小福利奖励员工 / 182
10.3.1 有功即奖，即刻兑现比“画大饼”更有用 / 182
10.3.2 巧用“加薪减时” / 183
10.3.3 生日惊喜、下午茶、庆功宴，别小看这些仪式感福利 / 185
10.4 精神激励的方法 / 186
10.4.1 荣誉激励法 / 187
10.4.2 榜样激励法 / 187
10.4.3 参与激励法 / 189
第11章
引入竞争：
学会用“鲶鱼效应”炼成狼性团队 / 190
11.1 团队没有成功，只是在成长 / 191
11.1.1 危险的情况是团队领导缺乏危机意识 / 191
11.1.2 把压力传递给每一个成员 / 192
11.1.3 “锯掉员工的椅背”，清除员工惰性 / 193
11.1.4 避免低级错误重复犯 / 195
11.1.5 带一个放大镜，每天在团队里找问题 / 196
11.1.6 任正非：我天天思考的都是失败，对成功视而不见 / 197
11.2 高明的管理者懂得制造竞争 / 199
11.2.1 引入鲶鱼式成员，盘活沉闷的团队 / 200
11.2.2 管理者要让自己充分参与竞争 / 201
目录
11.2.3 管理者要让全部员工充分参与竞争 / 202
11.2.4 管理者要让每一项工作都充满挑战 / 203
第12章
制度与规则：
好团队须远离人情文化 / 206
12.1 “人管人”的弊端 / 207
12.1.1 “潜规则”成风，做事先讲人情关系 / 207
12.1.2 “刺头”员工难管理 / 208
12.1.3 人才留不住，团队陷入“逆向淘汰”的循环 / 210
12.1.4 管理者主观倾向严重，不能对员工做出客观评价 / 211
12.2 用制度逃离人情“怪圈” / 213
12.2.1 再小的订单，也要有一套标准 / 213
12.2.2 制度就是有据可依，分清 / 215
12.2.3 制度要切合人性，符合团队实际 / 216
12.2.4 不制定多余的制度 / 219
12.2.5 突出重点，精练明确 / 220
12.2.6 奖勤罚懒是永恒的主题 / 221
12.3 带团队就是带流程，可复制是关键 / 223
12.3.1 员工的业务能力就应该比领导强 / 223
12.3.2 好的团队不是强在业务，而是强在复制力 / 225
12.3.3 构建复制系统，让团队忽略你的存在 / 227
12.4 考核到位，制度执行情况才能衡量 / 229
12.4.1 考核制度应公平公正 / 229
12.4.2 切忌“隔三岔五”，让考核常态化 / 231
12.4.3 态度是一个必不可少的考核要素 / 232
12.4.4 员工参与考核，结果更加科学、透明 / 233
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
第13章
文化建设：
共同的愿景才是留人的关键 / 235
13.1 构建和谐的团队氛围 / 236
13.1.1 加强人性化管理 / 236
13.1.2 用团队文化令员工融入团队 / 237
13.1.3 营造强烈的团队归属感 / 238
13.1.4 建立团队精神的情感纽带 / 239
13.1.5 建立团队命运共同体 / 240
13.2 塑造相同的愿景、使命、价值观 / 242
13.2.1 除了面包，团队也要给员工诗和远方 / 242
13.2.2 核心价值观是团队对事物的重要性排序 / 243
13.2.3 凝聚团队文化价值观 / 244
13.2.4 让价值观传承下去 / 246
附录 / 249
附录1 员工工作目标计划表 / 249
附录2 员工月度绩效回顾表 / 250
附录3 员工日常考核表 / 252
附录4 员工月度考核表 / 253
附录5 员工季度考核表 / 255
附录6 员工年度考核表 / 257
附录7 员工绩效评价表 / 259
附录8 员工绩效改进表 / 260
附录9 员工绩效申诉表 / 261
附录10 员工态度考核打分表 / 262
附录11 员工态度评价量表 / 263
|
| 內容試閱：
|
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
VI
与管理技能的修炼，务必掌握打造高绩效团队的流程与方法，务必提升
自我及团队的综合素养，这是作为管理者的基本修炼。
二、关于机制
好的机制能事半功倍，坏的机制会造成恶性循环，优秀的企业离不
开科学合理的机制建设。华为公司总结设置了一套价值创造、价值评估、
价值分配的循环体系，让每一位华为人能自动自发、为目标负责，打造
了一个“以奋斗者为本”的自驱型组织。为此，一个企业的核心班底要
与时俱进，不断升级和完善企业的机制建设，实现企业高效运营。
三、关于文化
业绩的背后是团队，团队的背后是文化。优秀的企业文化能够凝聚
员工的力量，让大家向同一个目标发力，而拙劣的企业文化却会不断削
弱企业的力量，使企业一步步走向衰败。现在越来越多的企业，深深地
意识到企业文化的重要性。企业文化虽然看不到、摸不着，却像一只无
形的手，影响着企业的未来。
低处无解，高处无惑。作为企业的管理者，一定要提升自己对管理
的认知，站在更高的维度，全面理解管理的系统性、复杂性、多变性，
建立自己管理的底层逻辑，在管理的道路上，不断精进完善自己，带领
团队实现更大的价值。
管理是一门实践的学科，不在于知，而在于行。栾达老师通过调研
走访了上千家企业，总结了很多实际的管理共性问题，同时浓缩了他十
多年来的管理咨询经验，提炼出作为管理者的系统认识论与实践方法论，
写出了这本书。此书以管理成效为导向，根据企业的实际问题，高度与
深度相结合，直击管理本质，有效帮助管理者建立解决问题的思维模型，
有框架、有流程、有方法、有工具，能让读者快速实战应用。
物有本末，事有终始，之所先后，则近道也。提升自我认知，探寻事
物本质，回归管理常识，愿所有读者通过阅读本书，开启管理的修行之路。
360集团商学院院长 佘俐
高绩效团队：
员工培养 效率提升 制度规则
提升团队执行力和工作效率，让团队管理落到实处。
本书理论翔实、案例丰富、图文并茂，深入浅出地讲述了团队管理
的理论与方法。相信读者能通过本书学习到关于团队管理的方法与技巧，
打造出高绩效、高执行力的团队。
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