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| 內容簡介： |
这本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”、“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。
全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。
这本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
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| 關於作者： |
段凤鸣
职业生涯超过二十年，前十八年先后就职于溢达纺织、江森自控、法国电力和博世中国等500强企业，岗位主要涵盖人才发展、业务伙伴和三支柱转型项目管理等，曾成功主导博世中国HR转型及共享中心搭建项目。2016年离开博世后从事人力资源转型培训和咨询工作，现任伯乐会CEO。
2015年至今，已为民营企业、国企和外企等不同类型、不同行业一百二十多家企业的人力资源部门提供过HR转型相关的培训或咨询服务，积累了大量的实践案例。
基于人力资源转型十年的实践和独立研究，段先生对业务型人力资源建设的底层逻辑、顶层架构、搭建路径和落地方法有着深刻的理解和实战经验。
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| 目錄：
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目录
导读
本书英文名词注释
目录
篇 解读HR三支柱与业务型HR
章 为何要建设业务型HR部门
节 新环境对HR管理有了更高要求
第二节 业务型人力资源部门是HR发展的必然
第二章 什么是业务型HR部门
节 业务型HR部门被赋予价值和意义
第二节 业务型HR组织架构的设计逻辑
第三节 4个业务型HR部门实践案例
第三章 三支柱与业务型HR的配合
节 BP-战略业务伙伴
第二节 CoE-HR专家
第三节 SSC-共享服务中心
第四节 业务型HR部门的有机配合
第二篇 搭建HR三支柱与业务型HR
第四章 搭建目标、框架与计划
节 了解现状
第二节 定目标
第三节 运营框架
第四节 搭建计划
第五章 HR转型需与高层达成共识
节 高层参与的必要性和重要性
第二节 如何达成共识
第六章 组建4个项目小组
节 组建项目组
第二节 成立决策委员会
第三节 组建地方HR项目组
第四节 组建专家组
第七章 前期诊断与准备度评估
节 把脉转型准备度
第二节 深究HR发展的“不足之处”
第八章 组织设计方法与步骤
节 组织架构设计
第二节 岗位职责描述
第三节 人头的划分方法
第四节 人头划分的挑战
第五节 预算的转移
第九章 服务流程设计与标准化步骤
节 步：确定指导原则
第二节 第二步：确定流程范围和项目小组
第三节 第三步：基于领先实践，起草To-be流程
第四节 第四步：制定流程的模板，获取HR高层的意见和建议
第五节 第五步：组织SME专家小组梳理新流程
第六节 第六步：整合意见和建议，模拟和验证新流程
第七节 第七步：与HR之外的利益相关方验证
第八节 第八步：审批通过
第十章 统一政策
节 为何要政策统一
第二节 什么是统一政策
第三节 政策统一的原则
第四节 政策统一项目组织
第五节 统一政策的步骤
第十一章 搭建HR IT系统
节 HR IT系统解决方案的系统和服务框架
第二节 从Tier 0 到Tier 3的HR交付模式
第三节 HR IT平台建设的路径
第三篇 业务型HR的落地
第十二章 HR新组织过渡
节 对过渡的基本认识
第二节 确定过渡原则
第三节 制订过渡计划
第四节 过渡的前段工作
第五节 过渡的中段工作
第六节 过渡的后段工作
第十三章 新组织协同为业务增值
节 认知协同
第二节 战略协同
第三节 组织协同
第四节 运营协同
第十四章 如何进行变革沟通管理
节 变革的心理影响
第二节 变革沟通要素
第三节 变革沟通计划
第四节 沟通方法
第十五章 如何提升团队能力
节 业务型HR部门钻石模型
第二节 业务战略伙伴提升方法
第三节 CoE培养方法
第四节 SSC提升方案
第十六章 业务型HR为组织创造价值
节 第二曲线领导力的意义
第二节 第二曲线领导力框架
第三节 领导力觉醒
第四节 激发组织领导力
第五节 共创变革行动纲要
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| 內容試閱：
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导读
如果问你HR在业务高管心中的地位高吗？很多人会明确地回答“No”。
如果问你HR的工作忙吗？要求高吗？很多人会毫不犹豫地回答“Yes”。
显然，一定是什么地方出了问题。
我1998年大学毕业，2001年从培训部门开始了人力资源工作。二十多年的知识积累和实践让我对人力资源有了深入的认识，我热爱这个职业。然而，HR在大多数公司的地位不太重要，与业务的关系也是若即若离。写作初衷是希望通过本书加强HR部门与业务部门的连接，凸显HR的价值并提高地位。
2010年以后，在HR专业化的道路上，中国的人力资源从业者在外资企业和咨询公司的带动下，大力探索下一阶段的HR管理道路。特别是在大卫·尤里齐的三支柱和BP理论指导下，很多在中国的外资企业和本土企业开始学习和探索属于自己的人力资源管理模式。背后的基本思路就是从专业型的HR管理走向业务型的HR管理。
2021年，建设业务型人力资源部门，真正意义上重新定义HR，让自己的工作围绕业务，成为业务发展的一部分且好坏也由业务及其结果评判，已成为普遍共识。
全书从业务型HR部门的画像及如何搭建两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。
本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。
本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
第二章 什么是业务型HR部门
节 业务型HR部门被赋予价值和意义
人力资源管理和第二阶段的HR扮演两个角色：一是执行层的HR行政人员，占HR团队的大部分；二是少数专业的HR，他们会在接受业务需求后研究和设计出符合组织和业务需要的规章制度，或者问题解决的项目方案，然后由专家或者执行人员确保落地。
你可能要问，这样的HR团队，部门的负责人HRD，或者HRVP又在扮演什么角色呢？在这样的专业型HR团队里，HR负责人的主要工作是理解高层的意图和需求。本质上，这样的角色被取代性很强，有了可以，没有也不会产生太大影响。
以上HR部门的角色设置，当企业在经济好的时候，或者在业务发展对管理的要求没那么高的时候，这样的专业人力资源管理团队是可以满足业务发展的。这样的情况，对HR的下一步发展，比如同业务更多互动和引领的需求是不大的。大家也没有动力去改变，因为改变会带来风险，改变会带来痛苦，不改也不会死。
当我们在谈HR业务型转型的时候，可能出现了如下或者类似的情形：
（1）当我们需要面对复杂多变的经济环境和竞争环境的时候，对战略、组织和人才提出了更高要求。
（2）当组织的发展遇到第二曲线增长乏力的时候，或者面临被淘汰的时候，变革是的出路。
（3）当HR的价值面对业务管理者或者员工质疑的时候，HR不改变将被人改变。
（4）当市场、产品或者技术遇到瓶颈的时候，企业战略必须改变，与之相配的人和管理体系必须变革。
当面对这样一个或者多个情景的时候，组织将面临困局甚至生死存亡， HR部门必须改变，必须让自己更贴近业务。在战略、组织和人才等方面改变这个组织，在帮助组织变革成功的同时也是改变HR的契机，这个契机就是建设业务型HR部门。
如果你的组织还没有到需要HR现在就改变的地步，请不要等待，从一些小的改变开始。
HR的意义感是至关重要的，业务型人力资源部门的搭建与完善将为人力资源部门的工作赋予意义和价值，也是企业突破HR自身第二成长曲线的必由之路。
第二节 业务型HR组织架构的设计逻辑
根据以上HR工作性质的描述，我把人力资源工作按照角色的性质简单总结为操作、专业和战略三类。可以用图2-1表示HR的这三类工作内容。
图2-1 三类工作内容
这三类工作内容分别代表不同的工作性质。战略指的是理解业务战略，协助制定和落地业务战略，同时制定属于人力资源管理的战略包括组织、人才战略等，在配合业务实施战略的过程中，始终围绕战略制定HR的策略和方案，以业务战略目标的达成为目的。专业指的是基于业务战略需求的诊断和解读，设计专业的体系、流程和方案，同时要求这样的专业是可落地执行的。操作是指HR的行政性事务性工作的执行并达到预期规定的质量。
这三类工作背后，可以构建属于未来业务型HR的组织架构。作为参考，图2-2是目前业务型HR普遍采用的三支柱HR组织架构。
图2-2 三支柱HR组织架构
三支柱由BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）组成，它们分别代表战略、专业和操作。从解决业务问题的链接来看，这三个角色分别代表了三个D，即Discover（发现问题）、Design（设计方案）和Deliver（交付于执行方案），逻辑非常清晰。
基本的路径是：
步：发现问题，BP作为战略合作伙伴，日常工作中在与业务互动时，发现问题后，进一步与相关人员澄清和明确这是不是一个真实的问题。所以，发现并澄清问题是BP的工作重点。
第二步：设计方案，当问题明确后，有时需要专家的支持和帮助，由专家设计出相应的解决方案，过程中也许会需要外部专家的支持和参与，同时要教会BP或者SSC去执行。
第三步：方案交付。SSC接到方案后，会根据设计好的流程或者操作步骤去交付方案，过程中会得到CoE专家的配合和支持，确保执行的有效和及时。
在这个过程中，BP将围绕战略性工作展开日常工作，特别是讨论跟战略、组织、人才、文化等有关的话题。这些话题对业务的达成至关重要。
这些话题或者问题的责任人都是BP，所以他需要对问题的提出、方案和交付的过程及结果全盘负责。BP也将是面对业务管理者的主要对接人。
当然，不同问题的大小和紧急程度不同，BP的参与度和要求也千差万别，需要灵活判断和把握。
三D的三支柱组织架构是某种理想的组织架构，说是理想，是因为这样的组织架构的设立对HR和组织有一定的要求。
（1）业务发展快且竞争激烈，对HR团队的诉求高且多，需要HR跟业务紧密配合，及时解决业务发展中HR的各种问题。
（2）组织的人力资源管理基础比较扎实，事务性HR能高效执行，而且在HR的专业建设方面有一定的积累，有条件快速设计出专业的解决方案。
（3）业务管理者对HR管理在意识上比较尊重，对人才比较重视，也愿意在实践中践行业务管理者也是人力资源经理的理念。
（4）HR团队特别是HR负责人自身有很强的危机感，希望通过自身转型提高HR在业务中的地位。
以上是在选择三支柱模式的组织设计时可以参考的条件，可以提前做准备。以上前提不是每一条都需要具备很高要求再去建三支柱的，但是前两条是转型的必要条件，准备度越高，越容易成功。
三支柱为业务型HR的组织建设提供了理想的参考，在经过近二十年的发展和优化之后，三支柱也有很多变形。但万变不离其宗，基本少不了两个：一个是业务伙伴；另一个是方案设计与交付。通常，BP作为企业的HR，无论叫什么名称，都不会少。至于方案的设计与交付，有些企业是分开的两个角色或者团队，有些是交给一个角色或者团队来完成，这取决于需求。也有一些BP承担了部分专业工作和事务性工作，他们会把专业工作和事务性工作的一部分或者大部分外包。
我把背后的逻辑叫作小前台和大中台的HR组织架构，即BP作为前台，CoE和SSC合体作为中台，给客户提供端到端的解决方案。图2-3的HR组织结构比较完整全面地描述了这样的组织，可以作为业务型HR架构参考。
图2-3 HR的组织结构
（1）BP作为小前台，作为与业务对话和落实解决方案的负责人和问题主人，对这样的角色的能力要求高，并且需要具备一些独特的气质，比如对业务高度敏感，有很强的战略思维和组织发展能力。
（2）大中台是方案的设计交付中心，而BP将成为内部客户，中台的方案的评价将由BP来做。当然，作为方案提供方，也需要同客户密切配合，提高对业务的理解力和方案的落地性，否则收不到客户的钱，难以生存。
（3）在三支柱中，我大胆预测，专家中心和SSC将逐步被社会化和外包，开始可能是内部共享承包，并逐步走向社会化。这样企业的HR将保留少的人头，发挥的效能。当然，对内部HR要求会更高。我相信十年后这样的HR组织会越来越多。
为此，HR的工作基本可以分为战略型、专业型和事务型，这也基本定义了HR的主要角色，基于此我们也看到了几种基本的HR组织框架。种是典型的三支柱架构；第二种是前台中台的组织架构，也可以叫作两支柱。未来会有第三种业务型HR，我把它叫作一个半支柱，即一个BP角色加上半个运营外包管理者的角色，这里的外包有专业外包和服务外包。作为为专业的外包管理人员相当于CoE角色，但主要是与外部专家一起协作并做出专业判断，作为服务外包管理者相当于SSC服务外包管理者。具体角色和交付模式如图2-4所示。
图2-4 三角交付模式
这个三角交付模式反映了以上组织架构的设想，给HR部门带来的好处有很多：
（1）BP可以将大部门精力放在业务管理者，以及业务本身的观察、了解和参与上，比如高管可以有20%精力，60%在中层管理者，放在日常事务性工作只有不到20%。
（2）业务管理者会感受到BP的存在，才有条件跟他们互动，相互了解和支持，业务才有可能对组织、人才等工作进行了解和学习，才容易达成共识和开展变革项目。
（3）后台将专家和落地执行的角色放在一个团队，好处是对于客户不用多头沟通，方案也更容易落地。
HR三角交付模式同样描述了HR的三个主要角色：业务伙伴、HR专家和落地执行者。
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