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| 編輯推薦： |
作为领导者的你，指明方向了吗？
影响众人了吗？
以身作则了吗？
以上三点，你给自己打多少分？
本书探讨的核心问题不是领导力理论，而是领导力提升。但是不经历自我觉察，领导力便提升不了。
人因触动而改变，不因知道而改变——
老板太亲和，公司会衰落
老板不分享，高管不分担
老板能力差，企业多元化
不愿过劳死，厘清怎么活
会都开不好，怎么当领导
……
“行有不得，反求诸己。”作为领导者的你，也许很清楚自己的优点在哪里，但你敢走向自己的反面吗？
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| 內容簡介： |
本书探讨的问题领域是“领导力提升”，而非“领导力”。领导力注重医理，但领导力提升旨在临床。换言之，本书重视的不是你如何认识领导力，而是你如何提升领导力。
现在随便翻开一本领导力图书，总是有八条、十条，甚至更多的领导力准则。人们记不住，也做不到。只是当时看着激动，想想感动，回头就一动不动了。我们实在不想这么干了。
本书对“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，并在此之下，引申出三个必要的动作：①指明方向；②影响众人；③以身作则。
“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。
本书认为，领导力关键的就是做好这三件事。少一条也不行，多一条也没有了。哪怕一个团队再小，其负责人也必须做好这三点，而哪怕一个企业再大，如果它的领导者做不好这三点，领导力也是一定要出问题的。
其次，为重要的是，本书极为强调“自我觉察”的重要性。领导力的提升必须经由自我觉察。没有自我觉察，知道再多的领导力理论，领导力也终究提升不了。
后，本书认为，“自我觉察”既是领导力提升的起点，也是其终点。这可能不符合许多读者的预期，“起点”是容易理解的，但为什么也是“终点”？在作者看来，只要让领导者意识到自己的不足，他自然会想办法去解决。对教练来说，问题已经结束了，多一步都没必要去做。
本书的第1章、第2章由丛龙峰执笔；第3～５章的每一小节都是张伟俊的作品，但每章起始部分的导语是丛龙峰写的；丛龙峰写了本篇序言，而张伟俊写了跋。但整本书有一条一以贯之的逻辑主线，即“自我觉察”，也是领导力提升的前提与归宿。
第1章是全书的总括，由三部分构成：首先给出对领导问题的定义，并提出具备领导力关键的是做好三件事；其次谈到“真正的改变只能从内心开始”；后提出一个观点，即“人的成长也好，企业成长也好，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面”。
第2章是对领导力提升问题的理论综述，但有意将理论框架打散，而终呈现出15条认识。这是因为在我看来，很少有一把手是按照理论框架行事的，因此大可不必严丝合缝，但希望这15条认识中，至少有1～2条能给读者以启发。
第3～5章，从结构上分别回应了第1章的“真正的改变只能从内心开始”，以及“反求诸己与自我突破”。其中的每一小节都有具体的情境，以及教练与一把手的互动，希望读者在阅读这部分内容时能更有代入感，收获一份自我觉察。
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| 關於作者： |
丛龙峰
和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。近年来，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、慧谷化学、奈雪的茶、鲜风生活、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝、慧择保险等行业领军企业的常年管理顾问。
担任多家创业型公司的教练。其中作为联合创始人，参与创办的张拉拉兰州手撕牛肉面，在创业年，估值超过10亿元人民币。
张伟俊
“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务。
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| 目錄：
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序言 你觉察到自己的不足了吗
第1章 领导力人人可学，但无人可教1
1.领导力关键的是做好三件事3
指明方向5
影响众人9
以身作则14
2.真正的改变只能从内心开始15
勒紧成就动机，发挥影响动机16
先领导自己，后领导他人20
人因触动而改变，不因知道而改变23
3.反求诸己与自我突破26
让自己跟得上企业发展的需要26
勇敢地走向自己的反面28
第2章 领导力提升的15条认识31
1.重大的领导力提升必经历一次彻悟，否则是学不会的33
2.人是活不过自己的人生经历的，要用经历去成就人36
3.重视领导力提升的关键转折点和窗口期，如上任年37
4.轮岗可能是培养领军人才和接班人的有效路径40
5.常识感与节奏感是企业家重要的思维品质42
6.洞察需求与做产品的能力是看家本领，别弄丢了43
7.体察民情要把耳朵放在真正的群众之中，警惕领导的幻觉45
8.企业成功往往是阶段论的成功，狠抓各阶段主要矛盾47
9.反思后形成本质性、系统性、动态性的思维能力50
10.领导力的心法大于技法，终究要演出自己的内心剧场51
11.企业不同阶段的心法不同，领导者必须实现自我升级55
12.改造一个人是上天的事，领导者的责任是用人所长56
13.真诚领导力直抵人心，你是谁你就呼唤出谁57
14.企业家的作用无可替代，他是为企业守魂的人59
15.领导力是一种自我期许，终是成为更好的自己61
第3章 领导力的心法大于技法65
1.要想成就企业，勒紧成就动机67
2.老板太亲和，公司会衰落73
3.给自己的影响力打个分77
4.老板不“分享”，高管不“分担”80
5.请你分享“当老板的感觉”85
6.老板，你究竟要什么90
7.自大的根源竟然是自卑吗94
第4章 从认识自己到引领他人99
1.董事长眼里的“事”和“人”101
2.总裁的“近见”与“远见”109
3.价值观为什么没价值112
4.“执行力”问题的实质是“领导力”121
5.给“冷冲突”来个“热处理”125
6.张大哥难以复制，海底捞可以学会128
7.星巴克，或许你也学不会133
第5章 给老板们的逆耳良言139
1.老板们的三个屁股141
2.老板能力差，企业多元化145
3.不愿过劳死，厘清怎么活149
4.老板，凭什么让我对你“忠”155
5.老板，你真的会听人说话吗159
6.“甩锅能手”何时反躬自问163
7.会都开不好，怎么当领导168
8.“例会”，究竟为谁而开170
附录179
附录A 中国“总裁教练人”张伟俊的故事181
附录B 私董会第7年
—从同学情到兄弟情199
附录C 十年磨一剑
—“私董会001组”七月活动现场纪实217
附录D 谁来帮企业家破心中贼231
跋 老顽童的自我觉察235
参考文献241
张伟俊发表在《财富》（中文版）上的专栏文章243
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| 內容試閱：
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前言
你觉察到自己的不足了吗
转眼我跟伟俊认识六年了。六年前，我们就想合作一本有关领导力的书。如今，它终于可以跟读者见面了。
现在市面上关于领导力的书有很多，但大多数集中于对三类问题的探讨：领导者特质、领导者行为，以及不同领导风格与类型的适配度。不过在我和伟俊看来，领导力提升一事，关键仍在于领导者的自我觉察，否则任何外围的努力终究都是徒劳的（见图0-1）。
不经历自我觉察，领导力便提升不了。我相信，许多做过领导的人都对此深有体会。但遗憾的是，在研究领域此事并没有得到足够的重视。这也是我们在六年后，仍要把本书拿出来的重要原因。
图0-1 领导力研究的相关主题
关于我和伟俊
对我来说，伟俊是个很不一样的人。很少有人能在领导力领域保有如此持久的激情，但毫无疑问，伟俊做到了。
即便放到现在，专职从事“总裁教练”工作也是一件稀罕事，但伟俊从2005年就开始这么做了，一做就是16年。2010年，他又将私人董事会技术引入中国，并发起了国内个私董会小组—伟事达001组（后文简称“001组”）。如今，这个小组已经运营到第11个年头了，其间尽管有老组员离开、新组员加入，但这个小组一直存续至今。
伟俊今年已经66岁了，仍活跃在企业一线，日程表经常排得满满的。他其实什么都不缺了，但他真的很关心人，乐于成就人。他曾经服务过万科、TCL、美的、联想……如今，他开始给一些“80后”甚至“90后”的新生代创业者提供辅导。
伟俊就像是中国版的比尔·坎贝尔。坎贝尔是众多硅谷公司（如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook等）背后的教练，同样地，在不少中国企业家的背后，也有一个张伟俊。
伟俊对我来说扮演着多重角色，他是我的老师、教练、半个搭档和一个极为重要的忘年交。
早，伟俊是我的老师，是他把我领进领导力的大门的。我对领导力领域诸多问题的理解，深受伟俊的影响。后来有整整一年时间，他每月都会给我打几个电话，事实上充当着我的教练。再之后，随着我的主要精力转移到给企业担任常年管理顾问，在某种程度上，我和伟俊就成了合作伙伴。我从伟俊的私董会上认识新的朋友，并把与我要好的企业家介绍到001组。我和伟俊共同服务过两家企业，我专注于组织管理，而他着力于领导力。
伟俊说，“理解他人是要豁出性命的事”，这句话对我影响很深，而且至少在我认识他的这些年里，他是这么说，也是这么做的。我也想借这本书，把我们对于领导力领域的理解，更完整地呈现出来。
本书整体定位
本书的书名是《自我觉察：领导力提升的起点与终点》，这本身便表明了本书的整体定位、研究视角，也是本书的内容概要。
首先，本书探讨的问题领域是“领导力提升”，而非“领导力”。领导力注重医理，但领导力提升旨在临床。换言之，本书重视的不是你如何认识领导力，而是你如何提升领导力。
现在随便翻开一本领导力图书，总是有八条、十条，甚至更多的领导力准则。人们记不住，也做不到。只是当时看着激动，想想感动，回头就一动不动了。我们实在不想这么干了。
本书对“领导”一词的定义是“引领众人去他们从未去过的地方”，并在此之下，引申出三个必要的动作：①?指明方向；②?影响众人；③?以身作则。
“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。“影响众人”与“众人”“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。如果领导者不能做到以身作则，那么其他一切就被一齐放倒了。
本书认为，领导力关键的就是做好这三件事。少一条也不行，多一条也没有了。哪怕一个团队再小，其负责人也必须做好这三点，而哪怕一个企业再大，如果它的领导者做不好这三点，领导力也是一定要出问题的。
其次，为重要的是，本书极为强调“自我觉察”的重要性。领导力的提升必须经由自我觉察。没有自我觉察，知道再多的领导力理论，领导力也终究提升不了。
我和伟俊都做过研究工作，也都当过一把手，现在的日常工作就是跟企业家和高管打交道，等于说在甲乙双方之间切换过视角。因此我们都很清楚，别人的故事再精彩，道理再多，听过了也就听过了，只有自己经历的人生才会穿心而过。“听过”和“穿心过”完全是两码事。只有你自己当过一把手，才有可能学会怎么当一把手。
但问题是，人们不是在工作中进步的，而是在反思中进步的。工作经历并不等于工作经验。领导力提升这一主题，它真正的麻烦之处在于，人们常常不知道自己不知道。
当个人难以觉察到自我时，教练便要发挥作用了。我和伟俊共同经历过一场私董会，某企业的一位总裁对自身能力十分自信，但直到伟俊主持这场私董会，把所有核心高管聚在一起，把问题摊在桌面上，把问题谈透，进行一轮一轮的匿名投票、打分和较量，这位总裁才终有所反思，意识到自己原来做得没那么好。
这种帮当事人建立起自我觉察的过程，通常并不容易。因为一个人的缺点往往是其优点的过度放大。但正因为他在这方面强，他才变得盲目。你怎么能让一个强人在他如此自信的地方，觉察到自己的不足呢？
我后来才意识到，这就是伟俊这些年热衷于召开私董会的原因。他一定要营造一个足够安全的场域，在这个场域中把自己彻底变身为催化剂，通过不断“煽风点火”“挑拨离间”，把一场私董会中“案主”的问题充分暴露出来，让这些问题成为一面面光亮的镜子，让参会的每个人都能在镜子中找到自己的影子，进而意识到自身的不足。
至于这些问题是什么，各自又意识到了什么，并不是伟俊关心的重点。重要的是，私董会是一个很好的工具，它能够更快、更妥善地帮人们建立起自我觉察，而这是提升领导力的必由之路。
后，本书认为，“自我觉察”既是领导力提升的起点，也是其终点。这可能不符合许多读者的预期，“起点”是容易理解的，但为什么也是“终点”？在我和伟俊看来，只要让领导者意识到自己的不足，他自然会想办法去解决。对教练来说，问题已经结束了，多一步都没必要去做。
随着我去年也开始给创业者当教练，我进一步意识到，伟俊对分寸感的把握是对的，只要帮一把手建立起自我觉察—这是难的，剩下的问题就会迎刃而解。许多一把手都绝顶聪明，他们不是傻瓜，他们比我和伟俊聪明得多。
事实上，在当今这个移动互联网时代，我们对许多问题的解决都不缺方法，也便于找人取经，但许多时候，能否产生自我觉察便决定了我们与方法之间的距离。
本书结构安排
我和伟俊不想回避的是，本书的确是两个人的合作，而非合著。两位作者在对内容的贡献上，不是一主一辅的关系，而是分头完成了各自的工作，后合在一起形成本书。
本书的第1章、第2章由丛龙峰执笔；第3～５章的每一小节都是张伟俊的作品，但每章起始部分的导语是丛龙峰写的；丛龙峰写了本篇序言，而张伟俊写了跋。但整本书有一条一以贯之的逻辑主线，即“自我觉察”，也是领导力提升的前提与归宿。
第1章是全书的总括，由三部分构成：首先给出对领导问题的定义，并提出具备领导力关键的是做好三件事；其次谈到“真正的改变只能从内心开始”；后提出一个观点，即“人的成长也好，企业成长也好，要想取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面”。
第2章是对领导力提升问题的理论综述，但有意将理论框架打散，而终呈现出15条认识。这是因为在我看来，很少有一把手是按照理论框架行事的，因此大可不必严丝合缝，但希望这15条认识中，至少有1～2条能给读者以启发。
第3～5章，从结构上分别回应了第1章的“真正的改变只能从内心开始”，以及“反求诸己与自我突破”。其中的每一小节都有具体的情境，以及教练与一把手的互动，希望读者在阅读这部分内容时能更有代入感，收获一份自我觉察。
我和伟俊都认为，由我俩作为一对组合来完成本书是更为合适的。我们相互理解，但又各自不同，以使得本书能在理论与实践、抽象与具象、锐气与通达之间取得一种平衡。
这本书本该在2015年就拿出来，后来因为我在公司的事务过于繁忙而被搁置；2017年被再次提上日程，但再度中断；此番终于要跟读者见面，恐怕得等到2022年春天了。
不过这些年下来，我对本书的内容却更有信心了，不因为别的，只因为它先帮到了我，帮我提升了领导力，我才更有把握将这些内容呈现在各位读者的面前。我非常感谢伟俊，伟俊帮我完成了对领导力领域的开启。如果不是因为遇到伟俊，我这些年不会有这么快的发展，更不会给创业者做教练。
需要指出的是，由于我和伟俊的日常工作主要是跟企业家打交道，因此，本书在谈及领导问题时，经常是以企业家群体为蓝本的。但我们也希望，本书对涉及领导问题的阐释，能对处于不同岗位的领导者，即只要你是团队中的一把手，都有所启发。
本书的策划编辑张竞余在读完初稿后跟我说，无论其他人怎么想，至少书中的许多内容对他带团队是有帮助的。我想这就够了，那真是一个令人由衷感到欣慰的时刻。
事实上，我和伟俊做教练时，也会一直期盼当事人的那个“顿悟时刻”，那一刻，他终于产生了自我觉察，开始要行动起来。因此，我们并不期待读者能从本书中记住什么，我们祝愿读者能有所触动，有所改变，终领导力有所提升！
丛龙峰 管理学博士
和君商学首席管理学家
2021年7月于南开园
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