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| 編輯推薦： |
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆查兰**力作
提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法，并详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略
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| 內容簡介： |
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本书由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。
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| 關於作者： |
拉里·博西迪（Larry Bossidy）
博西迪曾是霍尼韦尔国际总裁和CEO。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在去联合信号公司之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球*企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美国银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
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| 目錄：
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致中国读者
译者序
前言
篇 挑战：为何直面现实挑战
第1章 残酷无情的客观现实
第2章 天翻地覆的市场变化
第3章 推陈出新的理论实践
第二篇 方法：如何应对现实挑战
第4章 面对现实的商业模式
第5章 商业模式的实际应用
第三篇 案例：如何判断变与不变
第6章 面对危机，从容应对
第7章 放缓扩张，强化根本
第8章 坚持创新，锐意进取
第9章 高瞻远瞩，主动转型
第四篇 备战：如何做好转型准备
第10章 外部环境分析到位
第11章 转型能力建设到位
第12章 转型人才培养到位
结束语
致谢
作者简介
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| 內容試閱：
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◆致中国读者◆
这是好的时代，也是坏的时代。这是整个人类历史长河中，规模的全球经济格局重构。旧的规则即将打破，新的时代已经到来。
在这汹涌澎湃的变革时代，求生存求发展，除去转型别无选择。国家要转型、政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。往哪里转才有出路，怎么转才能成功？这是中国当前面临的挑战，也是机遇。
在这个充满机遇与挑战的时代，我非常荣幸自己的作品能在中国这个活力的市场集结出版。本次推出的精选作品有8部，分别是2014年推出的《开启转型》和《引领转型》，计划2015年推出的《倾听客户》和《优质增长》，以及重新修改校订的《执行》《CEO说》《成功领导者的八项核心能力》和《领导梯队》。此后还将陆续推出更多新书以飨读者。
衷心感谢所有译者及编辑的努力，衷心感谢广大中国读者的厚爱。希望我的著作及我本人在这个伟大的时代，能够帮助中国再创辉煌。
终决定成败的，没有别的，只是领导力。
拉姆·查兰
2014年10月8日
◆译者序◆
变革时代的转型之道
当今的中国是一个正在全面转型中的中国。比如在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。
2003～2004年，我见过许多企业家及企业高管，无论企业规模大小、盈利水平高低，很多人都处于深深的“转型焦虑症”之中。而且过去越成功、业绩越辉煌的领导人反而越焦虑。为什么焦虑？因为他们都深切感受到，当今全球经济形势复杂多变，各种新技术、新模式都在蓬勃涌现。此外，他们也都清楚意识到，自己所在的行业早晚会因某种因素，尤其是互联网、新技术、新政策等，彻底被改造甚至被颠覆。但何时来、以何种形式来，却全然不知。一心求生，似乎却被捆住了手脚。
更令人忧虑的是，即便放开手脚，也很可能无计可施。从前屡试不爽的制胜法宝突然失灵，过去安身立命的竞争优势突然成了的绊脚石。例如，10年前评估商业银行的价值，一大关键评价指标就是网点数。如果某银行网点数与其竞争对手有较大差距，无疑是个重大劣势。但今天你会突然听到，有个声音高喊着：“银行网点的未来就是消灭网点”。仿佛义和团遇上了洋枪队，众勇士还没冲到敌人阵前，摆开架势，施展武功绝学，就已被一颗不知为何物的东西击穿了胸膛，甚至很可能在壮烈牺牲的那一刻还不知道，那个新玩意儿叫子弹。
面对变化莫测的外部环境、汹涌而来的各方挑战，很多企业开始主动转型。例如，中国电信2014年就明确提出“一去二化新三者”，一去即是“去电信化”。
转型难，主动转型更难，成功的主动转型更是难上加难。究竟向哪儿转才有出路，怎么转才可能成功？每个人、每家企业都在转型的道路上摸索前行，有的中途跌倒、一蹶不振，有的跌倒爬起、继续前行。除了凭胆识、凭能力、凭运气，有没有一盏明灯，能在黑暗中指明方向，在迷茫中照亮前路呢？
被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰就是这样一盏明灯。40多年来，查兰为通用电气(GE)、杜邦、3M、EMC、Verizon、汤姆森、家得宝、可口可乐、霍尼韦尔、美洲银行、诺华制药、荷兰航空及塔塔集团等世界500强企业CEO及高管提供长期的咨询和教练服务，从中洞悉了企业家和企业的成功之道。查兰是GE前掌门人杰克·韦尔奇推崇的管理大师：“他有独到的洞察力，能从貌似无关紧要的纷繁复杂中，敏锐捕捉相互联系，深刻洞察内在逻辑，然后再以平静且有效的方式分享他的真知灼见。”
查兰此次推出了两本力作，分别是《开启转型》和《引领转型》，为我们指明了变革时代的转型之道。
《开启转型》一书解决了“向哪儿转”的问题。本书由四个部分组成，分别是挑战篇、方法篇、案例篇和备战篇。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无需大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资当时规模尚小、前景不明的新兴业务？在备战篇中，你将看到企业领导人如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工以及企业，在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面能达到转型要求，即打造组织转型能力。
《引领转型》一书则聚焦于“怎么转”的问题。本书分为两个部分：认识新时代及决胜新时代。查兰首先从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止规模的经济格局重构。然后他结合业界的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。
读到这两本书中的企业案列，你很可能惊叹于其内容之真实、细节之详实以及分析之透彻。你几乎觉得自己就在现场，正在全力推动转型。为什么查兰笔下的案例能够如此鲜活、如此深刻？其实原因很简单，因为这些企业大都是他长年的客户，其中他服务通用电气已有40多年了。他一路陪伴这些企业成长，与管理层并肩作战，并经历了从酝酿到决策、从启动到完成、从预期到结果的转型全过程。通过查兰走进这些全球领先的企业，能深入了解它们的转型经历并从中汲取宝贵的经验教训，确实是人之大幸。
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代，企业要想基业长青，就必须主动转型。成功转型特别需要企业领导人及管理层具备以下四种关键能力：
1.洞察力。面对当今错综复杂、变化迅速的外部环境，能够拨开重重迷雾、直指问题核心、敏锐洞见事物本质。
2.决断力。面对未来的不确定性，有勇气坦然接受；缺乏客观数据支持时，有魄力果断决策。关键时刻，敢于壮士断腕，也敢于放手一搏。
3.适应力。面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现，勇于求新求变。能够灵活调整既定战略、及时应对潜在威胁并迅速把握成长机会。
4.执行力。推动转型落地必须坚定不移，无论遇到多大的艰难险阻，都要说到做到、坚持到底。严格自律、恪尽职守，以过人的耐力与定力引领企业成功转型。
终决定企业成败的，只是领导力。
他山之石可以攻玉，相信查兰的远见卓识、敏锐洞见及近半个世纪的丰富经验，会令每位企业家、每位经理人及每位读者受益良多。
现在，这盏明灯就在你的手中。请把它点亮，让它帮助你摆脱“转型焦虑症”的困扰，在全新的变革时代带领企业开启转型、引领企业成功转型。
这两本书的翻译出版是大家通力合作的成果。感谢拉姆·查兰先生开启了这份机缘。感谢海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生与我们分享海尔案例，并亲自做了推荐。感谢清华大学经济管理学院中国与世界经济研究中心主任、中国人民银行货币政策委员会委员李稻葵教授，在百忙之中为本书撰写了推荐语。感谢华章公司全体同仁的鼎力支持，以快的速度、的质量完成了编辑及出版工作，是他们的努力使这两本书的中文版变成了可能。后，感谢智学明德国际领导力中心的徐中博士及胡金枫女士，他们对这两本书的翻译工作提出了很多宝贵意见，并给予了大力支持。毫不夸张地说，没有他们，就没有本书。
由于译者水平有限，书中如有错误之处，敬请各位读者朋友直接批评、大力斧正。
杨懿梅
2014年10月28日
◆前言◆
告别过去
现在到了该与过去的战略思维说再见的时候了。
任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：企业所处的市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应当怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心，是战略思维的根本基础。但令人难以置信的是，很多企业在实际经营中却很少思考这些问题，更不用说认真分析并找出答案了。
要回答上述三个核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但遗憾的是，现在制定企业发展目标、未来战略规划的方法，通常已与真实的市场状况渐行渐远。而很多经理人被这些错误的方法和积习蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为你将很快看到，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
当年写《执行》一书时，我们关注的焦点是企业战略目标与实际经营结果之间的差距。往往是目标很振奋，结果很郁闷。当时我们在书中指出，执行不力是主要问题，并详细阐释了如何通过改进战略规划、经营管理、预算制定及人事安排等环节，并把各个环节有机地结合在一起，来提升企业绩效。这是一种从现实出发的解决方案。不少人采纳了这些方法，并运用到企业工作实践中，真正改善了经营业绩。我们对此倍感欣慰。
随着我们不断深入思考，不断反思自己及他人的成败得失，我们发现执行只是开始，而不是终的解决之道。问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺陷。
很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。他们也没有认真审视过自己的商业模式，没有问过自己，是否能以及为什么能如愿以偿地实现盈利。他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标，以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
那么为什么没有这么做呢？因为目前还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，终形成体系化的解决方案。
每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体该怎么做呢？我们会介绍明确具体且操作性强的独特方法。详细阐述该方法时，我们会借用一个经常被误解的概念“商业模式”，来加以说明。
所谓商业模式，不过是新瓶装老酒而已。任何希望经营成功的人，无论是第三世界偏远落后农村的小生意人，还是位高权重的全球大型跨国企业CEO，都必须在商业模式上下工夫。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只是凭直觉。如今各种软件已足够强大，可以轻而易举地通过复杂模型来推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即企业领导人仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何盈利。
我们所说的商业模式，必须建立在全面认识及统筹思考的基础上，必须要把财务目标、外部环境以及企业经营（其中包括战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等）三者有机地结合在一起。
企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划，放在一起通盘考虑。迟早有一天，估计会很快，你会发现自己的某些思维定式已经完全过时。只有打破这些旧理念的束缚，你才会发现绝佳的发展机会原来就在眼前。到那时思考的问题就变了，变成是否需要以及如何调整企业现有商业模式，把握成长机会。要挑战现状，不断进取，商业模式是你重要的工具之一。
那么为什么很多企业的战略规划都无法实现呢？其中一个重要原因是，制定战略规划的人，几乎没花时间思考外部环境、财务目标以及企业经营，造成三者脱节、自相矛盾。比如财务目标明确要求，明年销售额增长率要达到12%，但整体市场增长率只有5%。此时如果没有切实可行的办法，比如市场营销、销售薪酬及关键岗位上的胜任能力，来有效提高市场份额，那么12%的销售额增长率目标就是痴人说梦，根本无法实现。
我们提倡以“循环往复、动态调整”的方法，来全面审视外部环境、财务目标及企业经营。如果你这么做，很可能迅速发现，现有商业模式是不完整、无法有效运转的。正如我们在本书中将会阐述的那样，“循环往复，动态调整”远不是把关键领导聚在一起开一次会那么简单。这是一项必须持续挑战自我、力求完善精进，而且必须长期坚持、周而复始的工作。一旦开始这个良性循环，企业就能实时追踪外部环境的变化，不断提高业绩指标，继而实现盈利、增长及发展壮大等发展目标。
循环往复的过程，能够帮助企业不受主观美好愿望的蒙蔽，促使企业认清外部环境的客观现实。这与“商业智慧”是密切相关的。“商业智慧”一词，常被用于形容那些对企业经营极具敏锐直觉的人。领导人是否真正具有商业智慧，决定了一家企业的成功到底是凭运气的昙花一现，还是凭实力的基业长青。
我们对商业智慧的分析表明，其核心在于能否有意识或无意识地运用商业模式思维方法，来分析和选择企业应在哪些细分市场发展，以及具体靠哪些方法盈利。具有商业智慧的领导者，能够以具体的财务目标为指导，分析判断外部环境，敏锐觉察发展机会及潜在威胁，然后再制定战略规划、企业运营、选人用人及管理机制等方面的工作计划，帮助企业规避潜在威胁、把握成长机会。你也许不会想到，那些具有高超商业智慧的领导者其实很少事先制定战略，因为战略规划是实现财务目标的手段而不是目的。他们到底是怎么做到的呢？这是我们会在书中详细阐述，并举例说明的重点内容。
那么，我们所说的具有高超商业智慧的领导者，究竟是一些什么样的人呢？其中包括山姆·沃尔顿、迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、孟买一家生意兴隆的鞋店老板以及美国奥克兰运动家棒球队的总经理比利·比恩。
所有人都知道，在美国职业棒球大联盟中，富队会越来越富，穷队只会越来越穷。那些地处大城市的球队收入肯定更高，因此在开销方面，总是比小城市球队更加慷慨大方。在引进优秀球员及管理人才方面，谁能比纽约洋基队老板乔治·斯坦布伦纳更财大气粗呢？那些扎根大都市的球队，如纽约洋基队、波士顿红袜队以及洛杉矶道奇队等，已发展出了成熟的商业模式，凭借电视、电台转播权带来的丰厚收入及强大财力，能够斥巨资购买那些广受推崇的明星球员。
奥克兰是个小城市，该市的奥克兰运动家棒球队也很不起眼。按说，这是一支注定不会成功的球队，但其总经理比利·比恩却打破了这种魔咒。他以全联盟的球队工资，在这个墨守成规的行业里取得了卓尔不凡的成功。正如迈克尔·刘易斯在《点球成金》一书中描述的那样，比恩发现人们信奉了近百年的职业棒球经营模式，其实是完全错误的。评价球员价值的传统标准，如击打率、打点数及全垒打数等，与其为球队做出的实际贡献之间并没有什么必然的联系。于是他开始用全新的标准来评估球员的能力。比如，上垒率就是赢得胜利的关键要素。击球手高超的控制能力也很重要，训练有素的击球手能够娴熟地控制球棒，使对方投手不断投球，不仅大幅提升了上垒率，还有助于快速消耗对方投手的体力。
按照这种全新的量化评价标准，比恩组建了一支球员能力出众，但因传统标准被严重低估的球队，而且工资水平也没有超出预算。用商业术语来说，比恩卓越的商业智慧帮助他清楚地认识到，职业棒球行业的结构性变化已使得自己的球队在竞争中明显处于下风。但他没有像其他小球队那样，使出浑身解数吸引那些按传统评价标准来看表现出众的球员，因为他知道这样于事无补。相反，他重新思考了取得成功的必要条件。从本质上看，他其实创造了一种全新的商业模式，带领奥克兰运动家队取得了辉煌战绩，大幅提升了球队价值。和其他商业大师一样，比恩勇于挑战现状，即能够认清外部环境的真实状况，保持客观，不被主观的美好愿望蒙蔽，而且有勇气做必须要做的事，而不是只做自己喜欢或擅长的事。
面对现实从来不是件容易的事。有很多心理因素导致人们不仅在企业经营，甚至在个人生活的方方面面，都在逃避现实。当今市场的发展已经超出了人们原有的认知范围，企业对外部环境的误读误判所付出的代价将会越来越大。
所有人都知道商业环境已今非昔比，但是真正能把握引发变化的关键因素，还能迅速采取行动应对变化的企业却少之又少。现在商业环境的变化已不再是渐进式的小步前进，而是阶跃式的飞速发展。
当本书开始印刷时，全球经济似乎有所复苏，越来越多的企业正在大刀阔斧地想方设法促增长、求创新。当然复苏也可能出现反复。无论经济形势如何变化，但不争的事实是，过去的美好时光已一去不复返了。从现在起，即便出现好的年景，也无法与当年的盛况同日而语。
现在，全球化趋势已经深刻影响了各行各业。即使那些原来看起来业务非常具体，或业务范围仅限本地，或业务规模特别小的企业，也难以独善其身。推动全球化的一个因素是互联网，它加速了决策及分享的过程，使人们无论身处世界何地，都能通过网络即时联系。另一个因素是过去几年的流动性扩张，数额巨大的游资，在全世界造成了过度投资，导致很多行业，比如汽车、消费电子及软件等，出现了产能过剩。这可能导致人类商业历大的变革之一，即主动权从资本与企业手中突然转移到消费者手中。
全球成本比较几乎成了所有企业的通行做法。新的甚至意想不到的竞争对手可能随时随地出现，新产品可能一夜之间就变成了大路货。不管经济整体状况如何，定价权的削弱乃至丧失以及巨大的盈利压力，将持续困扰所有的企业。
这些变化可能使企业淘汰出局，也可能促进其发展，进入一个全新的境界。如何避免被淘汰的悲惨结局呢？在很大程度上取决于两个方面：一是企业面对不断变化的外部环境及自身处境，能否勇于面对现实，始终坚持实事求是；二是企业能否基于对现实的正确分析和判断，制订出切实可行的财务目标及行动计划。
不管这些变化是已经产生影响，还是会在未来产生作用，企业的当务之急是要细致分析及准确判断企业所处的竞争环境，然后快速行动。如果能未雨绸缪，提前着手，企业将获得丰厚的回报。相反，如果太长时间无所作为，企业很可能错过很多发展良机，失去很多可选路径，终只能坐以待毙。
那些极具商业智慧的企业领导人，似乎天生就有认清现状的能力。很多人认为，商业智慧是一种与生俱来的天赋，是由个人基因结构决定的。这种情况的确存在，比如我们认识的一些人，的确生来就有这种本领。但我们仍然坚信，这是一种能够学习培养的技能，任何人都能做到。
商业智慧是一种敏锐把握业务关键要素并将其整合起来通盘考虑的艺术。我们倡导的商业模式思维方法就能帮助企业做到这些。这是一种全新的方法，能够帮助企业形成对经营环境的全面判断，而且还能随着环境变化，进行实时修正。其实，企业做任何战略规划的前提就是面对现实。你必须思考并回答以下问题：
行业及企业的基本盈利模式是否在变、如何在变？
行业竞争格局是否在变、如何在变以及为何会变？
在竞争中处于优势的企业，到底是如何保持领先的？
如果自己就是行业领导者，该如何继续保持领先？
如果力图改变行业游戏规则，应当采取哪些措施？
如果所处行业前景暗淡，企业是着力改变行业，还是提升自我？
这些变化会带来哪些成长机会，本企业能否快速发现并抢占先机？
面对市场巨变，有些企业企图通过否认或逃避予以回避。但在新的市场环境中，直面现实挑战是企业领导者为重要的职责，而且对于企业任何层级的人来说，这也是不容妥协的要求。我们相信，全球大量具有商业智慧的领导者会顺应大势发展，求新求变。不难看出，在未来，绝大部分企业都必须比原先更频繁地分析市场、调整战略、开启转型，并引领转型。如果企业还固守其原有的行为模式和经营思路，将无法在新的环境中立足，终会被市场淘汰。
这并不意味着所有企业都必须改变一切。有些专家倡导现在企业领导者要推动企业革命，把原来的经营之道全部推倒重来，对此我们并不赞同。判断哪些必须改变、哪些不需调整，也是这个动荡时代的挑战之一。如何判断取舍，只有通过直面现实以及严谨的商业模式思维，才能得出答案。
本书篇是挑战：为何直面现实挑战，将重点阐述那些从根本上改变行业游戏规则的关键驱动因素。第二篇是方法：如何应对现实挑战，将详细阐释我们所说的商业模式的思维方法，并通过那些极具商业智慧的领导者的亲身实践，让你认识、理解其基本指导原则。
第三篇是案例：如何判断变与不变，将逐一介绍EMC、思科、Sun、家得宝及汤姆森公司是如何运用商业模式，具体分析判断哪些组成部分要改变、哪些要传承。第四篇是备战：如何做好转型准备，阐述的是如何预测未来，如何调整企业文化适应改变的需要，以及更重要的是如何培养能够在动荡市场环境中取得成功的领导人才。我们在本书的后，附上了一封给我们的朋友简的一封信。简是某公司业务部门负责人，面对市场环境结构性变化带来的机遇和挑战，希望我们能指点她及她的团队能更好地应对挑战、把握机遇、规划转型。
下面，请开始本书的旅程：直面现实挑战，开启成功转型。
在市场巨变、经济结构发生重大调整时，人们为常见的应对之道是用他们熟悉、拿手的方式奋力挣扎，殊不知这样的努力往往徒劳无益，因为他们没能看到现实的变化。
其实这种做法本身就违反了困境逃生的法则，即陷入困境时，不要做无谓的挣扎。
比如很多经理人都面临着国外企业的强力竞争，但在新形势下他们仍依赖以前的老办法。过去，日本曾以其高效的制造流程取胜。但是今天，即使是日本也无法在这场成本大战中取胜。成倍提高生产效率，固然成绩斐然，却于事无补。
因为，其竞争对手的供应链遍布全球，其成本远远低于日本企业在国内进行生产的成本。服务也是一样，客户支持、后台运营、产品开发甚至是某些关键研发都已经像生产制造一样可以外包。
现在，我们来看看约翰的故事，他是某业务部门的负责人。该部门的业务主要是提供专业性很强的保护性镀膜服务，年销售额达5亿美元。2003年年中，约翰及公司高管们正在制定2004年年度部门战略规划。过去五年中，约翰业绩出众，被很多人视为未来的高管接班人，他不仅精通运营，而且与客户关系相当融洽。
近有些客户告诉约翰，由于国外企业的激烈竞争，约翰所在部门的销售额正在缩水。这些客户都知道约翰的产品无疑是市面上棒的，但是他们自身的成本压力十分巨大，希望各个供应商都能够降低供货价格。约翰很认真地记下了客户的反馈，并把客户需求传达给部门的核心团队。
约翰的团队立即着手，寻找降低成本的良策。他们制订了详细的计划，其中包括，建议关闭公司在美国四家工厂中的一家，把欧洲的三家工厂整合为两家等，对任何能够压缩成本的地方都不放过。同时建议增加研发投入，进一步扩大相对于竞争对手的技术领先优势。基于以往的经验及团队的研究，该计划看上去是切实可行的。
公司现任财务总监刚来企业不久，看问题的角度也更为广阔。他说：“在我看来，你们的方案是在错误的道路上走得更远了。如果我们面对的仍然是以前的国内竞争，那么你们的建议无疑是个好办法，至少能在短期内满足客户需求。但我确切地知道，这些客户中的两家已经开始转向中国供应商，其余那些肯定也会随之而去。客户希望看到的是我们大幅降低成本。关闭美国工厂、整合欧洲工厂虽然能降低成本，但也不过几个百分点而已，这显然不能满足客户的要求。”约翰环顾四周，发现他的团队也像他一样茫然。
财务总监又接着说：“我不知道具体该做什么，但我强烈建议你认真考虑、权衡利弊，把整个生产制造部门搬到中国，或者把我们的技术授权给一家中国供应商，通过代工服务客户。”约翰知道很多企业近年来都在把业务外包到中国，但财务总监的想法还是令他感到错愕。在他看来，这个想法太激进了。
他对财务总监说：“迈克，这不是我们需要做的事，甚至即使需要我们做，我们也做不到。你肯定知道，我们的差异化竞争优势在于应用环节，其中包含了很多专有技术及独到经验，这些怎么可能在世界其他地方得以复制呢？”“假定我们把生产搬到中国，我们就不得不关闭在本地的工厂，不仅工会会暴跳如雷，整个部门的士气也会大为挫伤。
我们还怎么在社区中立足呢？经过这些年，我已经和这座城市结下了不解之缘，我是学校董事会成员，是少年棒球联合会的教练，如果我们真的把生产搬到中国，关闭本地工厂，我不知道将如何面对我的朋友和邻居们。”“我们提出的建议，是有可能大幅削减我们的成本的，虽然再低也低不过去中国生产，但我们有技术优势。客户至少会为此付一些议价吧。”财务总监回应道：“你可以做所有这些计划要做的事，但很有可能这些还不足以满足客户的要求。我们的确有差异优势，但坦白地说这一点点技术优势，还不足以吸引客户，让他们放弃廉价选择，不惜高价使用我们的产品。此外，我们的客户也希望我们的工厂在他们的工厂附近。如果你不这么做，他们迟早会找到愿意这么做的供应商。”随后，会议室陷入了沉寂。约翰想起了几个星期前一位客户告诉他的话。当时，他们正在聊成本的话题，客户无意间提到，通过更换原有长期零部件供应商，继而从中国采购，其成本大幅下降。这会不会是一个暗示？话说当时，约翰没有注意，现在想来，是因为他根本不想听。听到迈克的话，他现在觉得，这可能确实是个暗示。
他边思索边眺望窗外，正好看到班工人下班的场景。
他看着每个人的面庞，这是他非常熟悉、私交甚好的伙伴们。
他们是世界上忠诚的员工，其中很多人的孩子和他自己的孩子在同一所学校上学。
……P3－6
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