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| 編輯推薦： |
1.樊登读书创始人樊登博士5年沉淀，重磅新作
2.百万读者信赖的《可复制的领导力》第二部
3.新东方创始人俞敏洪、中国上市公司协会会长宋志平、正和岛创始人刘东华、清华大学教授宁向东、润米咨询创始人刘润等联袂推荐
4.用对方法，你也可以成为优秀的管理者
5.构建生物态思维，让优秀的员工自己长出来
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| 內容簡介： |
百万读者信赖的领导力系列新作，
让每个人都成为优秀的管理者！
领导力是随时代变化的，工业化的时代强调标准化、流程化、简单化，而在后工业化时代，人的个性和活力成为组织稀缺的东西。管理者需要持续提升自己的领导能力，减少刚性管控，创造更加自由的组织氛围，激发员工善意，让更多优秀的人长出来。
本书从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。
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| 關於作者： |
樊登:
“樊登读书”创始人
毕业于西安交通大学，北京师范大学博士。
1999年国际大专辩论赛冠军。
曾在中央电视台主持《实话实说》《12演播室》《三星智力快车》等节目。
2013年从北京交通大学辞去教职，创办“樊登读书会”；2018年，“樊登读书会”正式更名为“樊登读书”，至今已影响超过5400万用户。
横跨传媒界、学术界和培训界，国内领导力和沟通力领域专家，传授“可复制系列”核心课程。深刻影响海尔、华为、中国银行等领军企业，并被北大总裁办、清华大学MBA课程等进一步传播。
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| 目錄：
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《可复制的领导力2》
推荐序 做温暖和睿智的人 宁向东 _ V
自 序 让优秀的员工自己长出来 _ IX
章 从正常世界到疯狂世界
外部环境正在发生巨大的变化，出奇的、违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。
让 10% 的人做到 1 万分 _ 003
要敢于给员工开高工资 _ 009
减少管控，给员工更多的自主性 _ 016
第二章 从机械态思维到生物态思维
机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。
从还原论到自我引用 _ 025
从维持稳定到寻找亮点 _ 035
让组织实现“幂次法则” _ 042
生物态组织发展需要好的模因 _ 050
好模因的两大特征和三大支柱 _ 058
第三章 打造生物态组织的五大方法论
方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。五大方法论将会从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者向生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。
十 倍 好 _ 071
反 脆 弱 _ 080
低风险创业 _ 088
放权和试错 _ 095
让组织自己长出来 _ 102
第四章 激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
管理的本质就是限度地激发和释放他人的善意。所谓善意， 就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。
塑造成长型思维，让员工终身成长 _ 109
刚性制度是组织发展的巨大阻碍 _ 117
重新思考绩效考评，创造更多的可能性 _ 124
共建超级球队，实现组织透明化 _ 129
第五章 学会批判性思维，做出正确决策
批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才会创造出价值。
管理需要批判性思维 _ 137
锻炼批判性思维的四个维度 _ 142
控制杏仁核，用大脑皮层做事 _ 151
读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统 _ 158
第六章 成为优秀的管理者，让人才为我所用
管理者的重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥的价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。
管理者的角色是通过他人来完成工作 _ 167
把握培养员工的有效时机和途径 _ 175
学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失 _ 181
一个优秀管理者的成长路径 _ 188
第七章 掌握情境领导，在沟通中赋能
领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情， 然后拿到正确的结果。
情境领导的四大类型 _ 197
管理即沟通 _ 205
用 GROW 模型进行提问 _ 211
提问时控制给建议的欲望 _ 220
学会 BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈 _ 226
四大步骤落实 BIC _ 234
后 记 _ 243
《可复制的领导力》
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII
第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021
第2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务 031
学会授权，别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
优秀管理者都是营造氛围的高手 049
第3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076
第4 章 理清关系，打造团队一致性 085
团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095
前员工是熟人，而非路人 099
第5 章 用目标管人，而不是人管人 107
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理 109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133
第6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137
人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。
隐私象限：正面沟通，避免误解 139
盲点象限：利用反馈看到自身局限 151
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164
第7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。
用心倾听，建立员工的情感账户 173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198
第8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205
激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。
别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212
通过正面反馈，引爆你的团队 220
负面反馈时，对事莫对人 230
第9 章 有效利用时间，拒绝无效努力 241
管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。
把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259
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| 內容試閱：
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让优秀的员工自己长出来
不是每一本畅销书都应该出续集，除非作者真的有话要说。《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有 300 万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近 200 万册的销量，樊登读书的用户也突破了 5400 万。我们的员工也从早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。我本人是《可复制的领导力》的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。
但领导力是一个变化的东西。前段时间我受中金公司邀请去讲“可复制的领导力”，他们的期待是我能讲讲《可复制的领导力》这本书里的内容。但我开场就很抱歉地说：“‘可复制的领导力’已经变了，我今天要讲的是‘不可复制的领导力’（笑）。”我用了一下午时间说清楚了《可复制的领导力 2》存在的意义和价值，也获得了大家普遍的认同。在《可复制的领导力》里，我们强调的是“让 80% 的人做到 80 分”，这是一个非常工业化的想法。因为在写那本书的时候，移动互联网还没有今天这么发达，各行各业的幂次分布还没有这么明显，公司与公司的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。换句话说，这个世界更多地体现着“正常世界”的特征。这是塔勒布的观点，即当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就被称作“疯狂世界”。比如我们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于正常世界。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。而一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标则更多地属于疯狂世界：头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。
在十几年前，企业的经营更多呈现的是正常世界。有厉害的巨头，也有破产的倒霉蛋，大部分企业都差不多。就像商场的销售额一样，可以大致用地段、平效、装修估算出来。那时候谁也没有想过一个人坐在直播间里就可以卖出十家大商场的量。这时候你会觉得“疯狂世界”这个名字还挺贴切的。公司内部的变化也是如此。在正常世界里，一个优秀的员工可能相当于 3~5 个普通员工，比如我们过去看到的售货员、报关员、会计、工程师等。但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。为什么这个世界越来越趋近于“疯狂”？核心原因是技术。移动互联网、大数据、人工智能、云计算，这些新工具的共同特征就是给每个人赋能， 消除不必要的中间环节和重复劳动，所以不可被替代的创意部分变得越来越值钱，价值被无限放大。企业的价值创造全面进入“疯狂世界”。
正是基于这样的大背景，我对领导力的思考也在发生着巨大的变化。《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让 80% 的员工做到 80 分。但终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。所以正如亨利·福特曾经说过：“我只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”但在今天这个后工业化的时代，人的个性和活力成为组织为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者重要的课题。这些天才般的人都不是靠流程和规定打造出来的，而是自己“长”出来的。亚马逊在创业中总结出来的“有路不走”、任正非说“方向大致正确，团队充满活力”都是这个道理。我也越来越深刻地认识到，每一个成功的创业都是一次原创。企业内部的迭代和发展就是创业。过去企业管理所强调的“对标”“案例”往往都变成了一个又一个的坑。因为环境变化太快，技术更迭太快，消费者兴趣转换太快，明星红得太快、凉得更快，所以你只能做自己的案例， 而无法模仿和追逐别人的脚步。这就是为什么在了解了“疯狂世界”的背景后，我在这本书里要强调生物态的重要性。可以这么说，《可复制的领导力》是机械态的基础能力，《可复制的领导力 2》是在进行生物态的启蒙运动。
一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其的困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。人都有这样的弱点，一旦成功就想控制。控制既能带来成就的满足感，又能减少失控的恐惧感。但控制的欲望和过度的自信正是生物态的敌人。即使是英明神武的乔布斯，也对大量项目产生过严重的误判。觉得自己的判断和决策能力优于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物态的世界里，成功是一件相当偶然的事，而随机性发挥了很大的作用。作为管理者，我们应该做的事情就是增加组织成功的可能性，让更多的人以更大的热情做方向大致正确的事情。同时我们也要保持反脆弱性，让一百次失败也无法伤筋动骨，但一次成功就能拯救整个公司。这就是我每天在讲，也正在做的事情。
在这本书里你会看到很多图书对我的影响。首屈一指的当然是塔勒布的《反脆弱》和《黑天鹅》，它们让我接受随机性的巨大影响力，告诉我不要过度自信和傲慢，警惕光环效应对自己的误导。
其次是一系列关于复杂科学的书，包括《复杂》《失控》《深奥的简洁》。这些书为我打开了完全不同的一扇门，让我从过去对计划和局部优化的迷信中解脱出来。当你试图用简单体系的思维方式解决复杂问题的时候，只会让自己和他人都越来越抓狂。因为解决问题的方法本身就会带来新的问题，于是你要优化和处理的问题变得无穷无尽。想想那些拼命陪着孩子上辅导班的家长就能理解了。
解决复杂问题的密码在于生命体本身，对组织来讲就是组织的使命、活力和学习能力。这三根支柱一旦启动，你就会发现每个人的潜力都是无穷的。而这三根支柱背后的精神动力是对社会的爱、对自己的爱和对自然的爱。爱这个社会，才会想要做有意义的事情，才会有了不起的目标。爱自己（不是自私）才会充满活力地生活和工作，爱尝试新东西。爱自然或者敬畏自然才会有好奇心，好奇心带来谦虚，于是所有的挫折都成为学习的机会。还有一类图书属于更早期的生物态实践者，比如《赋能》《不拘一格》。通过这些书我们知道有人这么做过，而且很成功。
我认为这本书的销量和口碑可能不会超过《可复制的领导力》，因为《可复制的领导力》谁都能看得懂，而且符合大家的常 识。我曾经在一家烤鸭店看到每个服务员都有一本《可复制的领 导力》，说是主管要求他们每个人都看。而《可复制的领导力 2》的基本理论是反常识的，因为我们平时看不到复杂体系，只能看 到局部优化的效果。而且我所倡导的“2”的领导力模式会让很 多管理者觉得不安全、不爽，会让他们认为短期成本升高。但我 只能如实地呈现我认为有益的领导力心得，尽管它可能不会像“1”一样叫好又叫座。
每个人都需要取舍。我是写一些大家更容易接受的观点争取更大的销量，还是大胆说出我所能看到的真相引发口诛笔伐， 甚至再也没人推荐给员工看，这是我的取舍。你也可以继续保留控制和勤奋，让自己像个木匠一样累并快乐着，当然还可以试着勇敢地接受疯狂世界带来的失控感，轻松地看着你打造的森林茁壮生长。
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