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| 編輯推薦： |
淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作，亲授阿里巴巴18年战略与管理经验，揭示淘系各业务板块“从0到1再到N”背后的成功秘诀。
阿里巴巴集团前总参谋长、湖畔创业研学中心前教育长曾鸣教授罕见作序，诚意推荐，38位知名CEO与管理者联袂推荐。
20年实战经验构建，40家中外企业共创，一套让战略全面落地的全新框架。从阿里巴巴各阶段战略演进的实践出发，通过“战略的生”“战略的长”“人事合一” 系统化三大阶段，助力企业真正从0到1再到N。
做一家好公司离不开合适的战略，《生长：从战略到执行》掀开了一场对企业战略全面的颠覆历程，透彻揭示战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”——坑一：战略是老板一个人的事。坑二：战略就是某种模式。坑三：外来的和尚好念经。坑四：战略定完就OK了。坑五：战略是战略，组织是组织，目标是目标。坑六：战略是公司的企图，和用户没关系。语嫣对战略的独到见解深刻影响了科技、教育、医疗、招聘、新能源、食品、家居等领域，让你持续“看得见”“做得到”“赢得了”。
阿里巴巴近20年来的一手故事大揭秘，全面展开阿里和淘宝的成功法则。
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| 內容簡介： |
制定战略是CEO的事吗？
战略有好坏之分吗？判断标准是什么？
在制定战略时，如何站在“未来”看“现在”？
客户价值中的“生死穴”与战略是什么关系？
战略复盘的目的是什么？如何确保复盘效果？
面对强大的竞争对手时，如何逆向思考？
《生长：从战略到执行》是淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作。语嫣是淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者，负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、聚划算等众多一线业务。在战略与管理实战过程中，语嫣总结出一套能让战略全面落地、让企业获得成功的战略框架，并得到40家中外企业的验证和积极反馈。在此基础上，语嫣不断打磨完善，终于得到了本书中这套能让战略全面落地的全新框架，希望助力更多企业解决战略从制定到执行中的难点和卡点，真正实现从0到1再到N。
在《生长：从战略到执行》一书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”，并将战略的演进过程分解为三个阶段——战略的生、战略的长、战略的人事合一。同时，语嫣结合淘宝战略发展的众多案例，展示了助力企业获得成功的核心武器！在创新的战略框架之外，语嫣还分享了阿里巴巴战略演进过程中非常多的实战故事，堪称一本企业战略实践的之作。读懂这本书，企业必将实现质的跃迁。
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| 關於作者： |
语嫣（张宇）
阿里巴巴集团荣誉合伙人淘宝创始团队核心成员，淘宝前总裁
2004年3月，加入阿里巴巴集团。在阿里巴巴集团工作18年，是淘宝创始团队核心成员，淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者。
负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、聚划算等众多一线业务，具有丰富的实战经验，历任淘宝网市场部总监、运营总监，淘宝消费者事业部总经理、淘宝商城（天猫）总经理，口碑网总经理，聚划算事业群总裁，淘宝网总裁、淘宝大文娱秘书长兼虾米音乐&大麦网CEO等职位。
实战之外，语嫣在阿里巴巴集团战略部、企业发展部等中后台也做出了重要贡献。曾负责战略、投后管理、并购整合、国际企业家培训等工作，是阿里巴巴经济体学术委员会成员，目前还担任湖畔创业研学中心企业家教练。
加入阿里巴巴集团之前，在管理咨询行业有丰富的工作经验，尤其是在市场推广、品牌管理以及企业管理等领域颇有成就。?
教育背景：
中国人民公安大学法学学士中国社会科学院研究生院经济学研究生?中欧国际工商学院EMBA?中欧国际工商学院DBA在读
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| 目錄：
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推荐序 一个好企业的生长之路
曾 鸣 阿里巴巴集团前总参谋长，湖畔创业研学中心前教育长
重磅赞誉
前言 从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
战略的生
锚定客户价值，做出适合自己的战略选择
01 使命、愿景、价值观，是战略的根
使命，驱动前行的发动机
愿景，你要成为什么样的公司
使命和愿景的本质区别
价值观，自上而下的行为准则
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
02 以客户价值为战略核心，找到“该做”之事
战略该做什么？
战略的核心是客户价值
清楚问答 2W1H，完整的战略描述
“客户”建立在“客户价值”上
站在现在看未来 Vs. 站在未来看现在
战略的长
透视阿里巴巴从 0 到 1 再到N，重塑战略演进的全新框架
03 阿里巴巴的战略演进方法论
基于“该做”的淘宝从0到1
淘宝的WHO-WHAT-HOW
基于“未来观”的淘宝从1到N
04 聚焦年度规划，“做得到”才能生长
“做得到”的关键在于年度规划
年度规划的三大“对齐”过程
年度规划的3个思考要点
05 应对不确定性，跨过战略执行中的“坑”
战略公开与灵动执行
控制“做”的冲动，从管理者到教练
打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系
06 战略复盘，超越复盘本身
复盘的两个目标与三大原则
战略复盘的四类关键信息输入
战略复盘的三种内容输出
战略的不同时期以及不同的行动方案
战略的人事合一
没有“人”的战略，再好的规划也“赢不了”
07 组织保障，从战略到执行的“战车”
建立机制，持续、系统地打造组织能力
先改变行为，再改变思维
08 基于未来的人才观：没有好人坏人之分， 只有合不合适之分
关键岗位的近和远
业务主管是人才战略的责任方
找到人和落好地是执行关键
09 文化是土壤，价值观是文化的底色
战略不同阶段的组织形态与文化
“虚”的事情“实”做
价值观对业务的影响
战略大图少不了人才与文化
结?语 接受晃动，拒绝平庸
后 记 阿里 18 年，一切都是偶然中的必然
致 谢
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| 內容試閱：
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从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
我在中国科学院研究生院和中欧国际工商学院读硕士的时候，学过各种各样的战略制定方法，有 SWOT 分析法、波特模型等。
之后面对实际的战略选择时，我常常会想一个问题：在这个瞬息万变、充满不确定性的数字时代，什么东西是不变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的？
中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么呢？直觉告诉我，它可能和客户有关……但真的是客户吗？好像也不是，客户也会随着时间变化。所以，不变的或许是客户这个群体吧，这样一来，我就很想尝试从客户的视角看待战略问题，看看是否能够找到战略中的“道”。
2004 年至今，我在阿里巴巴工作了18年。在这18年中，让我特别骄傲的事情并不仅是阿里巴巴如今的市值，而是我们的愿景是要做一家好公司。
那么，什么是好公司呢？我们认为，好公司不在于市值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。
在阿里巴巴工作的18年，客户的满意成了我们快乐的源泉、鼓励我们前行的原动力。成为好公司的历程，既改变了我们看待世界的角度，也改变了我们和世界相处的方式，进而改变了我们周遭的世界。我们坚信，只要好公司越来越多，或者想成为好公司的公司越来越多，这个世界就会发生一些变化，变得和谐、安定、可持续，而身处其中的每一个人也能感受到这些变化。
做一家好公司离不开合适的战略。本书的核心就是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。
我希望通过《生长：从战略到执行》这本书，不仅能够分享我多年以来在不确定的环境中制定与执行战略的实践里摸索和总结出的“解题”方法，而且能够从个人角度呈现对阿里巴巴管理思想的真实感受和粗浅思考。
本书将围绕“战略的生”“战略的长”以及“人事合一”三个部分展开讲述。
在部分“战略的生”中，我将介绍如何制定一个“看得见”未来而又与众不同的战略，会从如何围绕客户价值制定战略开始，深度诠释如何利用曾鸣教授的“战略的极简框架”在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择。
在第二部分“战略的长”中，我想分享在执行战略的过程中，如何实现“做得到”，并让战略不断生长。在这部分中，我首先会结合淘宝战略发展的案例，分享战略如何在实施过程中不断演进。
接着，我会分享战略从制定到落地的框架：如何围绕客户价值生成战略大图，并从战略大图导出年度执行规划，包括从业务模式出发到年度目标的制定、重要事项的确认，以及配套的组织架构、人员配置、绩效落实等规划，从而形成作战地图，以及与之配套的数据看板。
后，我会分享战略复盘的方法，以确保战略在执行的过程中不断生长。
在第三部分“人事合一”中，我会着重解决战略实施体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是“赢得了”的关键。在写作本书之初，我只想聚焦战略制定和执行中的那些“事”，后来发现讲战略不讲人，再好的战略规划也不
一定能够带来好的结果，所以事和人就像硬币的两面，只有人事合一，才能做到从战略到执行的“赢得了”。
这三部分的内容将组成完整的“从战略到执行”循环（见图0-1），实现战略的不断生长。
战略制定的起点是“未来观”与“独特性”
战略覆盖的时间长度应该为3~5年。所以，在战略制定的过程中，我们需要关注战略的“未来观”和“独特性”。
“未来观”是指战略是否具有远见，是否能从未来的视角思考现在。在当前技术驱动各行业剧烈变革、市场变化越来越快的情况下，未来观显得尤为重要。
“独特性”是指该战略与企业情况的契合程度。一般我们很难评判一个战略好或者不好，但是我们知道好的战略首先是适合这家企业的，适合它的发展阶段、能力、资源等情况。深度的战略思考和战略实施的过程，也是将企业面临的战略级问
题辨识出来，并付诸实践的过程。
我发现很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可”，所以，我在工作坊上会要求大家完整地描述战略。大家也常常会在这里“卡壳”，说“太难了”。大家之所以卡壳，关键在于一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：
WHO：客户是谁？WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？HOW：客户价值通过什么方式传递？即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？
3个步骤，真正从战略到执行
当我们回答了上面的三个问题，就要进入战略的执行过程。战略执行的步是制定年度业务规划。
年度业务规划要在战略大图的框架下面找出战略执行的年度关键事项衡量指标，并达成共识。在此基础上制定年度战略实施规划，确定关键事项的负责团队、执行时间表、行进路线图等，我们将这些称为“公司年度作战地图”。
战略执行的第二步是对战略实施的组织保障进行规划。
为了实现战略或者年度规划，其中一个重要工作是对组织架构进行调整。组织架构可以根据战略的不同阶段采取矩阵式或者灵活的小团队方式，甚至创新的生态化组织方式。组织架构的设置需要从战略实施的角度出发，考虑如何释放组织的能量，寻找能够效实现战略的组织方式。在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式也是一个可以思考和创新的重要方向。
组织保障还有一个重要工作，那就是人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点。人才盘点建立在人才战略的基础之上，确定在实现战略的过程中，关键岗位、关键组织能力、人才观等人才战略的内容如何构建。我们要比对现有的人员情况得出年度人才规划，再落实到外购（招聘）、内生（培养）的计划中，并制订关键组织能力的生成计划。其中不可忽视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。比如，阿里巴巴的人才观视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。比如，阿里巴巴的人才观屡屡提到“心力”，我理解的心力包含下面三个部分：
愿力：如何面对目标？是否能够看见？是否能够相信？变力：如何面对变化和不确定性？韧力：如何面对挫折？什么时候“放而不弃”？
“心力”的建立融合在阿里巴巴的文化、价值观、绩效考核过程之中，它背后的思维模型是成长心理学。成长心理学认为每一个人都可以改变自己，都可以成为更好的自己。这一观点和近些年微软推行的“刷新”变革的理念殊途同归。
人才盘点的后续行动是招聘计划、作战能力训练计划。我个人比较喜欢使用作战能力训练计划而不喜欢用培训计划，前者的目标是让组织获得想要的能力，而不必拘泥于培训这种形式，也可以采用活动、评比、奖项等形式。培训计划很容易变
成形式主义的东西，无法达成提升组织能力这一目标。
战略执行的第三步是确定绩效考核方案。
若想确定关键数据指标，我们需要建立关键事项、战略实现路径之间的因果关系数据链条。此外，确定关键的过程指标或者健康指标也是非常重要的。
战略要求我们保持一个为长期未来思考的视角，而不要为了短期数据竭泽而渔，也不要只关注终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。
01 使命、愿景、价值观，是战略的根
价值观，自上而下的行为准则
我一直认为“价值观”这三个字不是非常准确。它源于英文values，确切地讲是价值观念或者是价值选择，因为简化成“价值观”三个字，中国人自然就会联想到道德层面，有了好坏之分。
事实上，企业的价值观更像是一种“行为准则”，它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择：没有对错，只是选择。
价值观基础的功能很像交通规则，大陆法系规定右侧行驶，海洋法系规定左侧行驶，两个法系都选择红灯停，绿灯行。这些选择本身是没有对错的，但是一旦大家达成共识，交通就会很顺畅，一旦有人不遵守，交通秩序就会出问题。价值观，即价值选择，也是一样的道理：建立公认的规则，可以让企业运行得更顺畅、更高效。
除此之外，价值观还需要回答另一个层面的问题：当遇到冲突的时候我们是怎么选择的？我们在公司这个场域里面达成的共识是什么？这里面可以包含团队、公司等很多层面，比如谷歌的“不作恶”就是公司层面的价值主张。
我在中欧国际工商学院读EMBA时经常被教授叫上去发言，结束时总有同学跑过来跟我说，我们班的某某某也来自阿里，为什么你们说的话都是一模一样的，是被洗脑了吗？
我也经常在想，我们为什么会给大家这样的感觉。大概背后的原因是，在阿里巴巴工作时间长了，思维逻辑背后的价值选择趋于一致，就带出了鲜明的特征，也就是所谓的“阿里味”吧。
在阿里巴巴，我们价值观的条是“客户”，这条价值观对业务的影响非常深远。尤其在业务判断这个层面，大家会集体选择客户，遇到争论的时候也以它为衡量标准。
数字考核保证结果，价值观保证取得结果的过程不跑偏，这是价值观在阿里巴巴运营过程中起到的另一个巨大的作用。
阿里旺旺诞生的故事
在我加入淘宝不久后，就经历了一场非常胶着的讨论：要不要在网站上加入一个即时聊天工具，也就是后来的阿里旺旺。
当时电子商务领域成功的商业模式是美国的eBay，它的盈利模式简单来说就是对每一笔在其网站上完成的交易收取佣金。为了能够收到佣金，eBay用了各种方法阻止买家和卖家直接交易，其中就包含屏蔽留言中的电话号码，更别说提供极其便捷的即时通信工具了。
在加入淘宝之前，我常常在eBay易趣上买东西，有一次想给我女儿买一个机器人玩具。因为有一些问题想要咨询卖家，所以只能在商品页面下方留言，然后等待卖家回复。这种沟通方式效率极低，因为留言之后只能不断地登录网站，查看卖家是否回复。要想沟通效率高一些，就要把自己的电话号码写在留言区，等卖家主动联系。结果几天过去了，我也没有接到卖家的电话，回去一看，我的电话号码被屏蔽了。当时，我想用汉字再留一次，结果刷新一下也被屏蔽了。我发现别的买家都是用中文同音字留的电话号码，用这个方式，我终于和卖家取得了联系，买到了玩具。
2004年夏天，淘宝的产品部门提出我们想在网页上加入一个即时聊天工具，让买家卖家迅速沟通，完成交易。这个提议马上就遭到了强烈的反对，因为这不符合当时成功的商业模式，我们可能永远赚不到钱，收不到交易佣金。同时，还有一个和员工个人利益更加冲突的地方，是因为当时整个公司的KPI是商品在线交易
额（Gross Merchandise Volume，GMV），那时在线交易方式接受度很低，买家更喜欢“一手交钱，一手交货”的交易方式，方便的在线沟通工具会让本来占比就不高的在线交易变成见面交易，从而造成很多在线交易的流失。这个产品不反客户，但反KPI。
这样一个产品到底要不要上线呢？老实说，所有人都很纠结。后有同事跳出来说我们不是“客户”吗？我们来讨论一下客户是否需要这个产品吧。后，
价值观提供了一致的价值判断，这个产品如期上线。出乎意料的是，阿里旺旺让买家和卖家的沟通变得非常顺畅。卖家的即时反馈满足了买家的咨询需求，卖家的服务越来越好，极大地提升了客户体感，使淘宝的交易效率远远超越了对手。这是一个划时代的产品，从此淘宝已经变成了和eBay完全不同的公司，绝尘而去。
所以当价值观定义了共同选择的标准，一旦遇到像阿里旺旺这样的事时，我们就不会因为影响某个团队的KPI等问题去争执，去阻挠，大家会一致将目光聚焦到客户的需求上。后来，我们还更深入地去讨论，为什么客户会选择当面交易，发现的问题就是对交易安全性的担忧，所以我们接着又去大力推广支付宝的担保交易，在每个商品页面的下方、每一个交易环节都放上担保交易的说明……慢慢地，业务进入了一个正向的循环。
可见，价值观在业务选择上能够保证动作的不“变形”，让我们拔开 KPI 的数字迷雾去寻找一个健康成长的路径。它的影响往往是决定性的。
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
使命通常描述的是：我们要做的是什么？世界因为我们的存在会有什么不同？我们为什么而存在？
愿景描述的是实现使命后能获得什么里程碑式的成就（5~10年的目标），以及我们要成为什么样的企业。
价值观是这个企业各个层面（业务、团队、个人）的共同行为准则与价值判断，涵盖了公司日常运营过程中在遇到选择时做出价值判断的标准。
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”。
以登山队为例，登山队的使命很可能是征服世界峰、让人类足迹留在峰上、不断超越人类可以攀登的高度……愿景可能是10年之内成功登顶世界十大高峰，也可能是用无氧方式攀登珠穆朗玛峰……同时，愿景也可以包括关于“我们要成为什么”的描述，比如成为世界上速度快的登山队。
那它的价值观又是什么呢？登山过程中面临很多选择需要提前说明，比如为了完成登顶的目标，登山队中途不会援救队员，如果有人跟不上必须离队；或者必须坚持一个都不能少，宁可一起被困，也要共同进退……这是团队层面的，还可以有
一些个人层面的，比如每个人都要全力以赴，要团队协作……不管哪个原则都没有对错，但要在出发之前达成共识，不要临时讨论。
使命、愿景、价值观三者在企业中既要非常明确，又要保持内在的一致性、没有冲突，共同发挥作用。它们是整个体系的“上三路”，是这个系统的顶层结构，决定了战略的制定和执行的方向。
提炼使命的3个关键
企业的使命不能太小，也不能太短期，它要能将创始人心里的种子播撒到每一位员工的心里，让种子在那里生根发芽。
关键1，利他的使命更容易得到认可
企业的使命必然不能只体现创始人（企业主）的价值观，也不能只体现本企业的价值观。它要让企业的发展过程成为一个“无限的游戏”，要让每一位参与者成为长期的建设者而不是短期的参与者。从这个角度看，利他的使命比较容易达成目标。
虽然，作为平凡人，我们做出利己的选择是本能，但我们仍需要在利己和利他之间达到平衡，或者说通过利他达成利己。这种平衡表现为企业在为客户提供价值的同时实现自己的利益，它是现代商业的基石。
在现代商业世界里，“企业为什么而存在”这个问题的本质是企业能提供什么服务。所以想要长远发展，利他的使命更为合适。利他的使命也更容易获得团队的认同，让企业拥有越来越多志同道合的伙伴，越来越少的打工者。
关键2，使命应该能够唤起员工内心的动力
一个使命能否让我们走得更远、更好，还需要看它能否给多数人提供内心的动力，在这之中认同感和自豪感是好的检验标准。
新加入的员工不一定会认同企业的使命，他们的加入可能只是机缘巧合，但是一个好的使命往往是有号召力的，能慢慢聚拢人心，唤起员工内心的动力。
很多企业把使命贴在墙上，希望通过宣贯将其送达到员工的头脑。这样做的效果有限。企业应该让员工看见实实在在的使命实现，让他们看到客户从一个个数字变成了一个个活生生的人、一个个鲜活的故事。这时，每一个人才会真真切切地感受到使命所赋予他们的意义。这些会超越工资、股票、年终奖……所以，企业要想让使命变成每位员工心里的动力，就要找到能令所有员工产生共鸣的方式，而不是通过生硬的宣贯。
使命要长期坚持，也要有较高的传播率和较低的遗忘率。
每一位创业者都希望公司长久，所以要用无限游戏的思维重新考虑企业的使命，如何让团队成为共同的建设者，而不是短期的打工者。
所以使命也要体现足够的远见，不能短视，并且需要长期坚持和投入。那么要长期到什么程度呢？我想起码要20年吧。当然，在实现过程中也可以不断调整，但不要过于频繁。
在传递使命的过程中，我特别不喜欢“宣贯”这个词。尤其是对于90后、00 后，他们的自我意识更加强烈，也不会轻易接受别人灌输的观点。还是那句话，要想让使命真正触动所有参与者，就必须去寻找能引发共鸣的方式。
从我加入淘宝开始，每年都在挑战“不可能完成的任务”——一群年轻的员工面对增长200%～300%的业绩要求。一开始，大家都会觉得完成任务很刺激，但慢慢地就会觉得一切都是理所当然的，没什么特别的感觉。比如，以前淘宝年会的固定模式是：各个团队领导上台总结自己的团队今年做了哪些努力，取得了什么样的成绩，具体的业绩数据是怎样的，然后各个团队再表演一些节目，欢乐一下就结束了。但这样的年会让大家多少有些麻木。
2008年，我们管理团队讨论如何让年会办得更好。后，我们就想：“淘宝是大家的淘宝，能不能把消费者请来，让他们说一说自己这一年对淘宝的感受？能不能让开店的卖家现身，让我们看到活生生的人，而不是电脑屏幕后面闪烁的旺旺头像？”所以，这一年的年会，我们就请了很多人来讲述他们在这一年经历的真实的喜怒哀乐，这些人包括卖家、买家还有淘宝的店小二，当然也有像游林冰等淘宝魔豆宝宝公益项目帮助过的单亲妈妈……多年以后，很多参会者尤其是小二们提起那次年会还是激动不已。
这样真诚的方式，不仅让所有参与者产生了共鸣，而且让大家从中获得了超越物质、金钱、权力的力量。
关键3，使命要生动、好记、口口相传
使命的描述有一个基本的要求，那就是生动、好记。
我遇到很多创业者，当问起企业的使命、愿景、价值观时，他们自己还需要打开手机、电脑，或者到自己公司的官网去查看。
我猜测，原因可能有两个：，他们认为企业的使命是给外人看的，比如投资人；第二，使命没特点或者不好记。这类使命往往都非常长、面面俱到而且描述得很书面，里面还有很多比较专业的概念，听完以后记不住，可能一时也理解不了。使命是需要大家理解并且认同的，如果在步的记忆、理解上就遇到问题，后面的问题可想而知了。
我们要让使命有较高的传播率和较低的遗忘率，就需要考虑使命背后的叙事方式（故事）。它能让使命变得生动、好记、口口相传。使命背后的故事可以从与创始人、创始团队血肉相连的部分开始，不断生发客户与合作伙伴的真实故事。这些充满人情味的故事，让人们更愿意去主动传播而不会被遗忘。这些故事必须是真实的，只有真实才会充满力量。在此，我列出一些知名企业的使命给大家参考（见图1-5）。
罗伯特·席勒（Robert Shiller）在《叙事经济学》（Narrative Economics）中举了一个例子：人类学家威廉·M. 欧巴尔（William M. O‘Barr）和经济学家约翰·M. 康利（John M. Conley）采访了一些投资经理并请他们谈谈自己的业务 ， 结果发现公司员工普遍倾向于讲述有关公司成立及其价值观的故事。各家公司的故事都有一些共同特征 ， 类似于人类学家所说的原始部落用来讲述自身起源的创世神话。这样的故事往往聚焦于一位男性（极少数情况下是一位女性），这个人在创建部落——或者说，创建公司的时候，展现了非凡的远见或勇气。这样的叙事倾向于回归到创始人的故事 ， 从而让很多讲述公司现状的故事更具说服力。
我在阿里巴巴工作期间，也发现很多外部的朋友对马云老师带领十八位创始人创立阿里巴巴的故事津津乐道，对阿里巴巴的价值观更是除了认同之外还到处“布道”，我想这就是阿里巴巴“创世神话”的叙事传播吧。
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