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| 編輯推薦： |
在职场，在商界，由于文化背景不同，能够察言观色、懂得言外之意是和谐共处之道。
本书带你告别中国企业跨国管理中的不敢管不会管不深管。
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| 內容簡介： |
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无论你在国内还是国外工作，在如今越来越全球化和虚拟化的世界，想取得商业成功，必须具有跨越文化差异的能力。著名学者艾琳·梅耶是你的向导，带你穿过这一微妙，有时甚至是危险之境——人们背景显著不同，但他们需要在一起和谐工作。即使有英语这一全球通用语言，陷入文化陷阱、危害职业生涯和脆弱合作的事情也常有发生。在《跨文化沟通力》中，艾琳·梅耶提供了一个工作现场验证有效的模型，破解了跨国企业管理的文化障碍难题。她将一个智慧的分析框架和实践性、易上手的行动指导融于一体，教你如何在全球化的世界中取得成功。
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| 關於作者： |
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艾琳·梅耶（Erin Meyer），欧洲工商管理学院（INSEAD）教授。INSEAD是世界的国际商学院。她的研究聚焦于世界企业家是如何处理跨文化环境中复杂的文化差异。艾琳·梅耶在非洲、欧洲、美洲的生活和工作经历激发她去研究世界各地的沟通模式和商业体系。她的研究成果发表于《哈佛商业评论》《纽约时报》及美国有线新闻网等媒体。2015年，她被全球管理思想家排行榜（Thinkers50）列入未来世界商业思想家重点关注名单。
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| 目錄：
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引言 文化差异导航：来自陈先生的见解 … 001
倾听空气：跨文化沟通 … 025礼貌的多面性：评价绩效和提供负面反馈 … 055为什么与怎么做：多元文化世界中的说服艺术 …081你想得到多少尊重？领导、等级和权力 … 105大写字母 D 还是小写字母 d：谁来决策，如何决策… 131大脑与内心：两种信任以及其发展 … 149是针不是刀：有效反对 … 179多晚算晚？时序与时间的跨文化知觉 … 201
结语 将文化地图投入工作 … 223
致谢 … 233
注释 … 237
译后记 文化导航，帮助更多企业走出去 … 241
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| 內容試閱：
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为什么你的中国同事在领导英国团队的时候出现了那么多问题？ 当你坐在北京的办公桌旁，怎样才能与远在巴西的供应商培育良好的关系？当团队里的美国员工希望得到负面反馈之前先说上三句好话， 而法国人、荷兰人、以色列人和德国人则希望他跳过正面反馈直奔主题，中国老板应如何应付这一棘手任务以匡正糟糕的绩效呢？对于中国的领导者来说，让他（她）与驻在日本、印度和尼日利亚的团队有效协作有什么办法吗？
没有哪个国家像中国那样受到那么多跨文化领导力挑战的冲击。麦肯锡近发布的一份研究报告a 显示，在世界各地运营的中国公司的数量估计每年增长 16%。每年越来越多的中国人出国旅游，出境游人数自 2010 年以来每年增长 13%。中国在 2009 年就已成为世界的商品出口国，2013 年成为世界的货物贸易国。中国是国际贸易中 33 个国家的出口目的地，和 65 个国家的进口来源国。
以前，人们可能会希望中国员工主要与本国同事合作，但如今， 许多人都是联结着分散于世界各地人们的全球网络的一部分。然而，大多数中国经理人对当地文化如何影响全球互动知之甚少。即使那些深谙各国文化、到处旅行并曾在国外生活过的人，也常常缺乏应对影响团队日常工作效率的跨文化复杂性的策略。2014 年，《跨文化沟通力》以英文出版，现在它有了中文版本。它提供了一条崭新的道路， 为我们在新的全球市场中与同行有效而审慎地合作给出了重要见解。
基于我们在欧洲工商管理学院（INSEAD）—位于巴黎的“面向世界的商学院”（Business School for the World）—进行的广泛研究，本书提供了一个经过实践检验的模型，来解读文化差异如何影响国际商业。本书提供的分析框架包含了对国际化工作的实际的、可操作的建议。无论你是需要激励印度尼西亚的员工、取悦美国的客户， 还是只在跨文化团队成员之间组织一次电话会议，文化地图中的八个维度都将帮助你提高工作效率。通过分析一种文化相对于另一种文化的定位，本书所呈现的维度使中国读者能够解读文化如何影响自己的国际合作。
Erin Meyer（艾琳·梅耶）
2021 年 12 月 20 日
在 11 月的巴黎一个清冷的早晨，我正开车赶往办公室，与一个重要的新客户会面。我昨晚睡得很差，这也没什么不正常，每次在重要的培训课程之前，我都会度过一个不安的夜晚。但昨夜有所不同的是，一些梦袭扰了我的睡眠。
我发现自己正在一个大型美式超市里采购杂物。在我对着单子找水果、舒洁（Kleenex）纸巾、面包、牛奶等时，我惊讶地发现，这些东西莫名其妙地从购物车里迅速消失了。我冲回超市的购物通道， 抓起货物，扔进车里，发现它们还是消失得无影无踪。惊恐而绝望的我意识到，我的购物永远没法完成了。
一晚上不停重复这个梦，我放弃继续睡下去的打算，起床，大口喝了杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿戴好，然后在空旷的巴黎街头，曲折前行，走到临近香榭丽舍大街的办公室，准备那天的项目。回想起购物不成功的噩梦，可能意味着我对没有完全准备好面对客户而感到焦虑，我倾尽全力布置会议室，检查提前准备的备忘录。我将花一天的时间，为标致雪铁龙的一名高管和他的妻子即将搬去中国武汉做一些必要的文化调适。如果这个项目成功了，我的公司将在今年下半年被雇用来为另外50 对夫妇提供同样的服务，所以今天的成败事关重大。
中国专家陈博也早到了，他将在培训环节帮助我们。陈来自武汉，36 岁，是一位在巴黎为一份中国报纸工作的记者。他自告奋勇担任中国文化培训专家，他的投入是今天为关键的要素之一。如果他表现优异，项目将大获成功，接下来我们会开展后续的 50 个课程。我对陈的信心因为预先的准备而受到了极大的鼓舞。绝佳的口才，善于交际，学识渊博，陈看起来完美无缺。我告诉他要准备两三个商业案例来说明我在项目中提及的每一个文化维度，他信心满满地确认会落实。
伯纳德先生和夫人到了，我安排他们坐在一个大长条玻璃桌子一边，陈坐在另一边。我深深地、满怀希望地吸了口气，开始讲座，在一个挂图上勾勒出伯纳德夫妇需要掌握的文化问题，这样他们在中国的旅程将会很顺利。随着晨光流逝，我从每个维度解释关键问题，回答伯纳德夫妇的问题，并仔细地留心陈的反应，以便我能够顺利衔接他的加入。
但是陈看起来没有任何加入的意思。完成个维度的讲解之后，我看向他，等着他加入，但他没有说话。他没有张口，没有往前挪动身体或者举起手来。很显然，他没有案例可提供。我不想在陈没准备好时就叫他，让陈尴尬或困窘，我只好继续下面的内容。
更令我灰心的是，直到我做完陈述，陈还保持着安静，几乎一动不动。我讲话的时候，他只是礼貌地点头，没有用任何身体语言表达反馈，无论是积极的，还是消极的。我列举了能够想起的每一个例子，尽可能与客人对话。我讲述了一个又一个维度，并与伯纳德夫妇探讨，这些陈都没有加入。
我讲了足足三个小时。我初对陈博的失望扩展成为十足的恐慌。我需要他的加入，以使这个项目成功。后，虽然我仍不想在客人面前制造窘迫的场面，但还是决定抓住这个机会。“博，”我问道， “你有什么要分享的例子吗？”陈在椅子上坐直，自信地向客人微笑着，打开了他的笔记本，里面是一页页打印的记录。“谢谢你，艾琳，”他回答说，“我有。”接下来，让我彻底松一口气的是，陈开始讲解一 个又一
个清晰的、贴切的、吸引人的案例。
回想我与“沉默博”的这次尴尬的合作，我很自然地认为陈的个性、我的个性或者我们之间的沟通出了问题，以致造成了紧张的局面。或许陈的静默，是因为他不是一个很好的交际者，抑或他害羞、内向，除非有人推一下，否则不喜欢自我表现。也许我不是一个称职的引导者，虽然告诉陈为会议做准备，但直到课程快结束了都没有及时招呼他。又或者，我因为整夜做梦导致精神疲惫，以至于错过了陈发出的有话要说的暗示。
事实上，我先前与陈会面时，他很清楚地告诉我，他既不是表达含蓄的人，也不是害羞的人。他实际上是一个天才的沟通者，充满自信，能够爆发出热情。更何况，我从事客户会谈多年了，此前从没有出现过像这次衔接不畅的情况，这表明我作为引导者，不是问题的根源。
“沉默博”事件的真相其实是一个文化的而非性格的故事，只是文化的解释不似想象的那样简单。陈的行为恰好符合一种熟悉的文化模式。总的来说，西方人经常会认为亚洲人是安静的、保守的和害羞的。如果你管理着一个包括亚洲人和西方人的全球化团队，很有可能你会听到西方人习惯地抱怨，亚洲的参与者在团队会议上不怎么说话，不愿直率地表达个人观点。然而文化类型并没有反映出陈行为背后的原因。
既然伯纳德夫妇、陈和我共同参与一个跨文化的培训项目，虽然我很不幸地发现自己是个学生的角色，但我被认定为引领者，于是我决定向陈寻求一个关于他行为的解释。“博，”我问，“你有这么棒的案例，为什么不早点加入进来，和我们分享呢？”
“你一直希望我加入进来吗？”陈问道，脸上露出真切的惊讶。接着，他开始描述他所看到的情景。“在这个房间里，”他说着，转向伯纳德先生和太太，“艾琳是会议的主持。”他接着说：
由于她是这里的资深人士，我在等着她叫我。而在我等待的时候，我应该显示出自己是一位良好的倾听者，所以我就保持安静。在中国，我们经常觉得西方人在会议上说得太多，是为了炫耀，或者不是好的聆听者。我还注意到，中国人在参与话题前要比西方人多留出几秒钟的沉默时间。你们西方人实际上在会议上相互交谈。我一直在等艾琳停下来，留出足够的时间，让我加入谈话，但一直没轮到我。我们中国人经常觉得别人不是好的聆听者，因为他们总是插话，表达自己的观点。我比较喜欢在合适的停顿出现的时候，来发表我的观点。但艾琳一直在说，我只好耐心地等待。我妈妈留给我的一句话深深地印在我脑海中：你有两只眼睛，两个耳朵，但只有一张嘴，你要相应地使用它们。
随着陈的叙说，造成我们之间误解的文化底层架构鲜活地展现在
伯纳德夫妇和我的面前。很明显，它们远远超越了大家对“害羞的中国人”的刻板印象，而这种新的理解引出了一个为重要的问题：一旦我意识到造成某种情境的文化背景，我该采取哪些措施来更有效地应对它？
在“沉默博”的情境中，我对陈博行为意义的深入理解引出了一些简单而又强大的解决方案。未来，我可以更有准备地认识和灵活处理身份与沟通的不同造成的文化差异。下次我和中国文化专家一起主持一个培训项目时，我必须确保邀请他发言。如果他不立即回应，我需要再多
几秒钟的沉默，然后再说话。陈也可以采用一些简单的策略来提高他的效率。他可能会简单地忽略他等待邀请的习惯，在他有想法分享的时候强迫自己加入。如果这么做太激进，那么在他找不到说话的空当时，他可以举起手来请求发言。
在本书中，我将提供一套系统化的、循序渐进的方法来理解文化差异带来的常见的商务沟通方面的挑战，并提供有效处理它们的步骤。这个过程从认识影响人类行为的文化因素开始，并系统地分析这些行为的原因，反过来又会让你在解决跨文化误解所造成的棘手问题时，运用清晰的策略来提高做事效率，或者完全避免这些问题。
…
在我走进萨宾娜·杜兰克位于拉德芳斯的二楼的办公室时，她正兴奋地在窗前踱步。这个商业区就在巴黎郊外，站在窗前，可以看到一座人行小桥，还有一个巨型人类拇指的混凝土雕塑。
作为一名全球领先能源公司的精力充沛的财务总监，杜兰克被安排在芝加哥工作两年。多年来，她一直在向上级申请这样的机会。昨天，她花了整整一个晚上的时间仔细研究了我寄给她的一些描述法国和美国商业文化差异的文章。
“我认为，搬到芝加哥对我来说简直太完美了，”杜兰克说道，“我喜欢和美国人一起工作，他们工作效率很高。我喜欢把工作重点放在实用性和效率上。美国人比我们法国人沟通更明确、更有效！”
我花了几个小时帮助杜兰克为这次迁居做准备，包括探索她如何好地改变自己、适应领导的风格，以在美国文化的背景下发挥自己的效力。这将是她次在法国以外的国家生活，她将成为团队中的非美国人，这两种情况会增加她对搬家的热情。满怀着激情，杜兰克去了风之城（芝加哥别称）。有 4 个月的时间，我们没有再交流过。然后，我给杜兰克和她在美国的新上司都打了电话，这是我们预先安排的后续沟通。
我问杰克·韦伯，杜兰克表现如何，他重重地叹了口气：“她在做媒介类的工作，她的团队真的很喜欢她，而且她精力充沛得难以置信。我不得不承认她的精力已经点燃了她的部门。这是积极的。她的融合速度的确比我预想的要快得多。真的，真是太棒了。”
我可以感觉到，韦伯的评价将转向糟糕的一面。“然而，对于杜兰克的工作方式，有几个关键的地方我需要她改变。”韦伯继续说，
“我没看到她在努力改变。她的试算表格很潦草，计算也有错误，而且她参加会议时没有好好准备。关于这方面的事情，我已经跟她说了好几次，但她没有领会我的意思。她还是延续相同的工作风格。我上个星期四又和她谈过这件事，但她在这方面还是没有做明显的努力。”
“我们今天早上对她做了绩效评估，”韦伯又叹了口气，“我再次详细说明了这些问题。我们将拭目以待。但是，如果她不改变这些地方，我认为这项工作就不会有成效。”
我感到有些担心，打电话给杜兰克。
“事情太棒了 !”杜兰克宣布，“我的团队棒极了。我真的能和他
们联结起来。我和我的上司关系很好。我已在茁壮成长。”她接着说：
“在我的职业生涯中，我次找到了一份对我来说很完美的工作。它充分利用了我的全部天赋和技能。哦，我得告诉你，今天早上他们次对我做了绩效评估。我很高兴 ! 这是我来这家公司工作后获得的好的绩效评估。我经常想，两年后，我要努力延长留下来的时间。事情进展得真顺利。”
就像我们在“沉默博”的故事中所做的那样，我们应思考一下韦伯和杜兰克的错误理解是性格不合还是文化差异导致的。在这个案例中，对某个国家的刻板印象可能更容易混淆大家的视听，而对于解决问题没有任何帮助。毕竟，基于对法国人的普遍看法，他们是含蓄和间接沟通的大师，说话和倾听的方式是微妙而敏感的，而美国人则倾向于清晰和直接的沟通—越是率真越好。然而，在“耳聋”杜兰克的故事中，一个美国上司抱怨他的法国下属缺乏理解领导的能力，而法国下属似乎很兴奋地忽略了她老板试图传达的信息。面对这一看似违反直觉的现象，你可能会认为韦伯和杜兰克的个性是不兼容的，无论他们的文化背景如何。
假设你碰巧与居住在美国的 20 或 30 名法国经理人交谈，你会听到他们中十几个人有类似的故事。随着他们一个接一个地解释，他们的美国老板是如何给他们负面的反馈，使他们困惑、迷糊，或者完全是误导，你可能会得到正确的结论，那就是文化差异驱动着这种误解模式。事实上，这种模式确实存在，它有力地表明，“耳聋”杜兰克的情况不仅仅是个性冲突的问题。
这种模式之所以令人费解，是因为美国人往往比法国人沟通更明确、更直接（或者更准确地说，更低语境，这一术语我们将在后面的章节中进一步探讨）。但在管理者向下属提供反馈时，则会出现例外。在法国，正面的反馈往往比较含蓄，而负面的反馈则来得更直接。在美国，情况正好相反。美国的管理者通常会直接给出正面的反馈，而试图用积极的、鼓励的语言来表达消极的信息。因此，在韦伯评价杜兰克的工作时，他使用了美国流行的每一个负面信息都有三种积极因素的做事方法，杜兰克离开的时候，耳朵里回响的是他赞扬的话，而负面的反馈听起来非常轻微。
如果杜兰克在和美国的新上司讨论她的工作表现时意识到这种文化倾向，她可能要比在法国上司那里更为重视收到的负面评价部分， 从而更准确地解读反馈，尽可能地挽救自己的工作。
如果具备了同样的理解，韦伯可能会重新组织语言与杜兰克沟通。他可能会说：“在我进行绩效评估时，我总是从三四件我觉得这个人做得很好的事开始。然后我再讨论、评估会谈中真正重要的部分，当然就是你可以做出哪些改进。我讨厌不先从积极的方面着手， 就直接跳到会谈中的重要部分。这个方法你觉得合适吗？”
简单地解释一下你所做的事情，助益良多，既可以消除直接的误会，也可以为将来更好的团队合作奠定基础。这个原则，在陈博描述他在会议的大多数时候保持沉默的原因时，也发挥着作用。这是我们为处理跨文化失误和提高与全球化团队合作的效率所提供的众多具体而实用的策略中的一种。
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