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| 編輯推薦： |
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本书是郭彬“创造价值”系列中的第三本，相较于关注质量一线工作的本和关注企业质量管理方向的第二本图书，本书更注重中间地带——问题解决管理体系。为了实现系统化、科学化、实用化，本书先后讨论了数个常用的大型企业流程式问题解决方法，结合作者本人具体的工作实践和经验，做深入点评和经验分享。本书的案例涉及很广，理论与案例经验分享相辅相成，对企业中高层流程管理相关人员具有一定的现场指导意义。
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| 內容簡介： |
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本书总结了作者二十余年在工作中实践过、学习过、思考过的关于根因分析与问题解决的思路、方法、工具、流程、文化、沟通协作和经验教训等，并分享了大量案例以便读者切实理解。本书共八章：第壹章介绍根因分析与批判性思维；第二章说明What型和Why型根因分析；第三章阐述根因分析之文理科方法；第四章分析根因分析之因果关系；第五章讨论刨根问底之5Why法；第六章探讨Why之一二三四五；第七章研究问题解决之倒漏斗法；第八章论述建立问题解决管理体系;之后，还给出了附录。本书适合生产制造企业的工程师、流程设计人员、各级管理人员，以及从事质量管理工作的相关人员阅读。
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| 關於作者： |
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作者郭彬，在中资（含台资）、日资和德资企业践行20年，先后任工程师、六西格玛项目经理、总监及管理中心总经理等职务；自2018年开始从事质量（可靠性）、研发及管理等咨询工作，并成为北京汇航科技有限公司董事合伙人。他先后为中国运载火箭技术研究院、中国石油集团、美的集团、海尔集团、中车株洲电机、中车四方所、中国核工业建设二三有限公司等我国大型企业，北京华力创通、杭州宇泛智能科技、广州由我科技等民营企业，以及西门子、麦格纳、天弘科技等合资、外资企业，提供过咨询和培训等服务。
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| 目錄：
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推荐序前言章根因分析与批判性思维节根因分析是什么第二节根因分析有什么用一、根因分析用于问题分析二、根因分析用于决策分析三、根因分析用于提高应变能力四、根因分析用于训练批判性思维五、根因分析用于提高思维层次第二章What型和Why型根因分析节定期报告的分析方法一、定期报告的常见问题诊断二、What型和Why型原因三、根因分析的“假设”方法四、定期报告的分析流程五、真正用好20/80定律六、锁定问题关键的方法第二节“非马后炮”的根因分析第三节根因分析的逻辑思路第四节必须进行根因分析吗第三章根因分析之文理科方法节文理科问题的根因分析第二节根因分析的五个方法一、正向演绎逻辑方法二、头脑风暴法三、逆向归纳总结方法四、假设验证法五、三现法六、RCA五星法第三节克服根因分析的两种困难第四章根因分析之因果关系节根因分析的概念一、客观原因及主观原因二、阿波罗行为原因和条件原因三、普通原因和特殊原因第二节因果关系的特点一、因果关系与相关性二、因果关系与条件关系三、因果关系的协变和机制属性第三节因果关系的进一步探讨一、原因的原因是原因吗二、人的短板是不成功的原因吗第五章刨根问底之5Why法节5Why法的基本概念一、丰田精益之5Why法二、小工具的大作用三、为什么要问为什么第二节5Why法的应用一、5Why法应用中的七个问题二、5Why法应用中的七种失误（坑）第三节对5Why法的两个补充一、0.5Why法的奥秘二、5Why法与FTA法的区别和联系第六章Why之一二三四五节3×5Why法一、3×5Why法与5Why法二、为什么做3×5Why分析三、如何分析3×5Why四、结构化八类原因五、3×5Why法的实质是4×5Why法六、3×5Why法的模板和应用七、3×5Why法之3×5Why分析第二节深入认识3×5Why法一、3×5Why法递减效应二、3×5Why法与企业文化第三节Why之一二三四五八万第七章问题解决之倒漏斗法节漏斗法第二节倒漏斗法一、纠正行动、纠正措施和预防措施二、培养“扁鹊”和“扁鹊哥哥”三、问题解决的三个层次第三节问题解决的创新性方法第八章建立问题解决管理体系节问题解决的常见问题一、错误的问题解决方式二、问题解决“失能”三、问题解决“失明”四、问题解决“缺魂”第二节抓问题解决的基本要素一、问题解决的方法论二、问题解决的工具三、问题解决的流程四、问题解决的文化五、问题解决的能力第三节建立1125持续改进管理体系附录附录A复杂问题的故障树定性分析与定量分析附录B一起司法案件的根因分析附录C软件Bug的根因分析附录D缩略语后记
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| 內容試閱：
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前言成为根因分析与问题解决的高手（From Know-why to Know-how） 根因分析(即根本原因分析，本书简称为根因分析）与问题解决是每个人的必修课。在生活与工作中，时时刻刻都会遇到大小不同、缓急各异的各类问题。其中，有些次要问题、暂时性问题可以不用理会，它们大多会随着时间的流逝而消失，但有的问题必须正视和解决。解决小问题收获小成长，解决大问题收获大成长；通俗地说就是，“解决小问题发小财，解决大问题发大财”。 解决问题，不仅要应急处理，还要根除问题，并且设法预防类似问题的再次发生；就如同治病，不仅要应急对症，还要根治病灶、根除病因，并持续做康复防病、保健养生，是进行三位一体的改进。 问题，包括哪些种类呢？我认为问题主要有以下四类： 类问题是有标准答案的，如小学数学关于1+1等于几，或者一段文字有多少个标点符号，或者速度乘以时间等于距离等问题。 第二类问题是思辨类的，如人活着有什么意义，或者人为什么要掌握根因分析与问题解决的技能等问题。 第三类问题是指产品或服务指标与标准有差距而导致产品或服务不满足要求，因而不满足客户要求，如常见的产品质量问题，或者餐馆里的菜夹杂着小虫子，或者大学考试成绩不及格等问题。 第四类问题是指现状满足标准要求，但与预期的理想值或者目标值有差距，因而不满足股东要求。比如，公司今年利润率是5%，但离公司10%的预期目标有差距；或者某个大学生考试成绩的平均分是80分，但离其预期的88分有差距；或者产品性能指标都满足设计规格，但与竞争对手的产品性能有差距。本书主要针对第三类和第四类问题，特别是第三类问题，通过根因分析，寻找Y=F（Xs）的因果关系，以及导致问题Y的关键原因Xs，并针对Xs进行改进，恢复Y的正常水平；或者提高Y的绩效水平，同时能够有助于其他Ys的改进和提高。 本序言副标题中的“From Know-why to Know-how”，可以理解为“从知因到应对”“从知缘到解缘”“从调研到决策”“从诊断到治疗”。具体来说有以下三个含义。 个含义:面对问题，通常情况下需要知道问题为什么会发生，因此，要有根因分析、必须“Know-why”、必须“了解为什么”。同时，在搞明白问题产生的原因后，需要知道如何解决问题，解决问题必须“Know-how”，必须“知道怎么办”。 第二个含义:“Know-why”是认清问题根因和本质的底层逻辑，是“知其所以然”。“Know-how”是在工作中积累的经验技能，以及驾轻就熟解决问题的技巧，是“知其然”。作者在西门子公司工作时发现同事们十分重视“Know-why”，即积累的知识、经验和诀窍等。对于像西门子这样人员稳定性较高的企业而言，员工掌握“Know-how”相对比较管用，但同时需要应用“Know-why”优化“Know-how”。 第三个含义：“Know-why”和“Know-how”是培养批判性思维的关键元素和思考方式，可以参考《学会思考》上李开复的推荐语： 1）多问“How”，不要只学知识，要知道如何实践应用； 2）多问“Why”，突破死背知识，理解“为什么是这样”之后才认为学会了； 3）多问“Why not”，试着去反驳任何一个想法，无论你真正如何认为； 4）多和别人交流讨论，理解不同的思维和观点。 根因分析与问题解决太重要了，相关技术标准我就学习过下面四种： 标准AS/NZS IEC 62740:2015《Root Cause Analysis》（根因分析），由国际电工委员会（International Electrotechnical Commission，IEC）发布。标准CQI-10《有效解决问题》（Effective Problem Solving），由美国汽车工业行动小组（Automotive Industry Action Group，AIAG）发布。标准EN 9136：2018《航空航天部门根因分析与问题解决》（Aerospace Series.Root Cause Analysis and Problem Solving），由欧洲标准化委员会（Comit Europen de Normalisation，CEN)发布。标准《解决问题的8D法》（8D-Problem Solving in 8 Disciplines），由德国汽车工业协会（Verband der Automobilindustrie，VDA）发布。 关于根因分析与问题解决的通识类书籍就更多了，如就职于麦肯锡的高杉尚考的著作《麦肯锡问题分析与解决技巧》，如用故事形式写的关于问题解决的书籍《你的灯亮着吗？——发现问题的真正所在》，如畅销书《简单的问题解决手册》等。 关于根因分析与问题解决的方法很多，市面上通用的方法就有六西格玛方法、8D方法、QCC方法、谢宁DOE（Red X）方法以及创新性方法TRIZ等。另外，一些知名企业，如麦肯锡、丰田、IBM、西门子等，都有自己特定的持续改进方法。 上述诸多关于根因分析与问题解决的标准、书籍或方法，有的理论性太强，有的仅是关于某一个狭窄领域的知识或方法，有的“包装过度”而实用性欠缺。 而我在根因分析与问题解决的企业实践中，看到诸多问题。 首先，根因分析方面存在的典型问题有，分析的思路不清晰;一团乱麻不知道如何分析;分析过程太烦琐;照葫芦画瓢、误入歧途;带着偏见分析原因;以偏概全等。从而导致原因找不到，找不准，找不全，找不深，找不对。其次，
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