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| 內容簡介： |
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阿米巴经营能够直面企业复杂的发展形势，因为提供的是一种“集中决策、分散运营”的组织框架，基于企业统一的经营理念、远景、战略下，将企业这条大船化整为零，创造出一个多船列队的共存模式，使企业从一个整体演变成一个个战略事业单元，并独立核算，终实现对多业务局面的科学划分与有机梳理，并对各事业单元的核算管理、计划 管理、业绩管理、激励管理等制度加以完善，完成企业从简单、传统经营体制向复合、先进体制的转变，支撑企业持续增长。 作为一名阿米巴经营专业工作者，在过去几年间，我受邀与企业经营者、 经理人近距离交流，为其答疑解惑、指导咨询。发现在数据成为重要生产力的当下，很大比例的经营者往往根据自己的经验和直觉解决问题， 而不是基于市场和企业自身的数据做出决策。因此，不以市场和经营数据作为依据的决策方式必须改变。为此，笔者在总结自身管理和咨询经验的基础上，编写此书，期待为中国企业的发展提供更多可选择的经营模式。
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| 關於作者： |
杨胜全，和聪咨询创始人、阿米巴经营理念传播者、阿米巴经营实践专家。
作者多年深度研修和实践阿米巴经营、事业部制管理体系，提出并推广“以数据驱动管理，向管理要效益，让毛利变纯利”的理念，在企业实施阿米巴经营体系落地方面有丰富的实践经验，历经了几十个大中企业阿米巴经营模式的全程构建与运营，长期为企业提供阿米巴经营模式转型指导与培训。
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| 目錄：
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章
认识阿米巴经营， 毛利变纯利
节 什么是阿米巴经营 / 3
一、阿米巴即利润中心 / 3
二、阿米巴经营的价值 / 6
第二节 创建阿米巴经营的条件 / 10
一、阿米巴经营创建前的管理困扰 / 10
二、阿米巴经营模式创建条件分析 / 13
第二章
阿米巴经营模式下的总公司与组织划分
节 阿米巴总公司的机能和机构 / 19
一、阿米巴总公司的机能 / 19
二、阿米巴总公司的机构 / 19
三、总公司机能的进化与企业发展 / 23
四、总经理在阿米巴组织图中的职责 / 24
五、总公司经营管理部部长的职责、定位及胜任条件 / 24
第二节 阿米巴组织划分与内部交易 / 28
一、组织设计的策略 / 28 二、组织划分的案例 / 36
三、内部交易机制建立 / 43
四、总公司费用分摊 / 46
五、组织划分后核算的集中管理 / 47
第三节 阿米巴组织授权 / 51
一、组织授权原则 / 51
二、组织授权的设计 / 54
三、组织授权的四种方法 / 60
第四节 巴长的产生 / 62
一、巴长的用人标准 / 62
二、巴长的任命策略与形式 / 66
三、巴长的兼任 / 68
四、巴长的内部培养与空降 / 68
第三章
阿米巴经营管理会计
节 阿米巴经营管理会计与财务会计 / 75
一、阿米巴经营管理会计的意义 / 75
二、阿米巴经营管理会计与财务会计的比较 / 75
三、阿米巴经营管理会计与财务会计生成过程 / 77
四、阿米巴经营管理会计计算对象范围界定 / 78
第二节 阿米巴经营管理会计损益表的构造 / 78
一、阿米巴损益表的重要科目说明 / 78
二、阿米巴损益表变动费、固定费的定义及其分类方法 / 80
三、阿米巴损益表计算的两个原则 / 81
四、阿米巴损益分歧点计算与优化对策 / 83 五、阿米巴损益分歧点安全度意义与评价标准 / 86
六、阿米巴损益分歧点图的含义、画法及意义 / 89
第三节 阿米巴经营管理会计的业态分类和损益构造 / 90
一、理解阿米巴损益表上部构造和下部构造 / 90
二、阿米巴损益构造的含义与损益构造分析 / 91
三、边界利益率与业态的关系 / 92
四、个别行业细分业态及其损益构造的特征 / 94
第四节 阿米巴经营管理会计边界利益率与市场较差竞争力 / 103
一、理解毛利益和边界利益的不同 / 103
二、理解边界利益率如何体现企业市场较差竞争力 / 105
三、市场较差竞争力(边界利益率) 发生变化的案例 / 108
四、影响边界利益率(市场较差竞争力) 的内、外部因素 / 110
五、改变边界利益率(市场较差竞争力) 的外部经营因素 / 114
第五节 阿米巴经营管理会计与生产力 / 121
一、从发生形态理解费用分类 / 121
二、可管理费和不可管理费的含义及其意义 / 123
三、固定费计划的制订及其应用 / 125
四、管理变动费、固定费的基本原则 / 128
五、实践的计划管理的进行方法(P/ L 分权) / 130
六、经营体制的本质与固定费的分类 / 131
七、固定费与经营力的集约 / 136
第六节 阿米巴经营管理会计计数与生产性 / 140
一、生产性的含义 / 140
二、固定费生产性的含义、意义及评价标准 / 142
三、人工费生产性、人·月劳动生产性的含义、意义及评价标准 / 143
四、设备费生产性的含义、意义及评价标准 / 150
五、其他经费生产性的含义、意义及评价标准 / 151六、固定资金利息生产性的含义、意义及评价标准 / 151
第四章
阿米巴经营利益计划的制订与实施
节 阿米巴经营理念、远景、长中期计划和年度计划的关系 / 155
一、计划的形成 / 155
二、计划与PDCA 的关系 / 156
第二节 阿米巴经营计划的种类及其之间的关系 / 157
一、计划的种类 / 157
二、计划之间的关系 / 158
第三节 阿米巴经营计划概要 / 159
一、计划的目的 / 159
二、计划的对象 / 159
三、计划的制订者 / 160
四、计划制订的基本思路 / 161
五、计划的内容 / 166
第四节 阿米巴经营利益计划的计数思路与制订方法 / 168
一、基准利益计划 / 168
二、挑战利益计划 / 169
三、标准利益计划 / 170
四、利益计划的计数思路 / 170
五、利益计划制订的演练 / 171
第五节 阿米巴经营利益计划的制订顺序及其案例 / 175
一、利益计划损益表的横列说明 / 177
二、利益计划损益表的纵列说明 / 178
三、利益计划制订的顺序及推演案例 / 178 第五章
阿米巴经营业绩分析与改善
节 阿米巴经营业绩管理 / 185
一、业绩管理制度的建立 / 185
二、业绩管理的意义 / 186
三、业绩管理的方式及方法 / 186
四、业绩管理的管控 / 188
第二节 阿米巴经营损益预测实绩分析 / 191
一、损益预测实绩分析的含义 / 191
二、损益预测实绩分析的目的和机能 / 192
三、预测实绩分析的对象 / 193
四、损益预测实绩分析的内容构成 / 196
五、损益预测实绩差异分析的方法 / 197
六、损益预测实绩分析的应用案例 / 201
第六章
阿米巴经营业绩评价与激励
节 阿米巴评价指标设计 / 213
一、业绩评价制度的建立 / 213
二、业绩指标的当年短期效益评价 / 214
三、业绩评价指标的分类 / 215
四、业绩评价指标的设定 / 217
五、业绩评价指标的活用 / 219
六、业绩指标的发展要素考虑 / 220七、业绩评价的规范 / 222
第二节 阿米巴的激励机制设计 / 223
一、阿米巴分红奖金的来源 / 223
二、阿米巴业绩奖金考评举例 / 225
三、阿米巴销售额奖金跳点设计实战技巧 / 226
结 语 / 231
附1 设计经营管理会计损益表的注意事项 / 233
附2 阿米巴经营管理会计损益表常用计算公式 / 242
参考文献 / 245
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| 內容試閱：
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当前企业经营因素繁多， 各种账期长短不一、错综复杂， 常规财务报表不足以及时地、全面地、细节化地反映企业经营实况， 无法清晰呈现企业“有收入无利润、有毛利无纯利” 的尴尬局面。利润= 销售额× 毛利率- 费用， 所以提升利润有三大路径: 一是增加收入; 二是提高毛利率; 三是降低费用。简单说来就是把“毛利变纯利”。本书介绍阿米巴经营管理模式的构建， 帮助企业提升运营管理能力， 快速实现纯利倍增。
阿米巴经营模式诞生于日本京瓷公司， 并在随后的应用过程中日臻完善， 被越来越多的企业所采用。毫无疑问， 只要企业在成长， 总是要面对如何驾驭大规模、多业务、多区域这一课题。伴随着企业的扩张， 更多商品、项目会在企业中诞生， 原来的职能型组织将无法承载多样化、多元化商品群。此时， 企业背负突围压力， 需要尽快找到一种包容性更强、能够驱动多业务同步发展的架构和体制。在这样的背景下， 阿米巴经营管理模式应该及时现身， 登上企业发展舞台。
阿米巴经营管理模式能够直面企业复杂的发展形势， 是因为其提供了一种“集中决策、分散运营” 的组织框架， 在企业统一的经营理念、远景、战略下， 将企业这条大船化整为零， 形成一个多船列队的共存模式。企业从一个整体演变成一个个战略事业单元， 每个事业单元都是以利润中心为核算模式的， 终实现对千头万绪的多业务局面的科学划分与有机梳理， 并对各事业单元的核算管理、计划管理、业绩管理、激励管理等制度加以完善， 完成自身从简单、传统经营体制向复合、先进体制的转变， 支撑自身持续增长。
过去几年间， 笔者受邀进入企业， 与经营者、经理人近距离交流， 为其答疑解惑， 并发现在数据已成为重要生产力的当下， 还有很大比例的经营者往往是根据自己的经验和直觉解决问题， 而不是基于市场和企业自身的数据做出应对决策， 这样做出的决策就是“拍脑袋决策”。市场竞争越来越激烈， 一旦决策失误， 企业就会付出沉重的代价，因此，不以市场和经营数据为依据的拍脑袋决策方式必须改变。
经营是一门科学， 70% 以上的经营活动必须转化为数字， 其工具就是经营管理会计， 经营企业要用数字说话， 数字可以让管理有据可依。说不出来就做不到， 说不清楚就做不好， 要把管理说清楚， 就要用数据分析方法去反映企业问题。理念—战略—组织， 通过经营管理会计将战略转化为数值， 继而转化为员工每一天的活动， 阿米巴经营模式就是这样一个自我闭环的体系。
阿米巴经营模式创立者稻盛和夫缔造了制造业巨头京瓷集团和通信公司KDDI， 迄今为止一直保持高收益， 并且可持续发展。阿米巴经营模式是京瓷集团经营成功的两大支柱之一。
阿米巴经营模式“把企业划分成一个个利润中心， 每个利润中心都按一个小公司的方式运营， 独立核算， 自负盈亏， 并对小的经营组织进行业绩评估; 通过赋权经营， 在公司内部不断培养与企业理念一致的经营人才， 创造高收益， 成就员工， 是一种激发员工潜能的经营管理模式。”
企业在“做大规模” 的同时也在“划小核算”， 大小结合的效果体现在三个方面: 一是权、责、利清晰， 激发员工的积极性; 二是促进了管理企业科学化; 三是发挥了总公司功能。既然阿米巴经营拥有如此大的价值和魅力，企业应该从实践角度对其深入剖析和总结， 探究阿米巴经营模式的奥妙， 这对企业而言是件大有裨益的事情。
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